鄒志英：逆勢(shì)飛揚(yáng)抉擇

　　一個(gè)華麗的轉(zhuǎn)身，一道獨(dú)特的“理財(cái)風(fēng)景”。

　　2009年的第一場(chǎng)雪，在出人意料中帶來(lái)欣喜的氣息。

　　漫天的雪花飛揚(yáng)在中關(guān)村的上空，坐在辦公桌前，俯瞰著這見(jiàn)證過(guò)去及預(yù)示未來(lái)的中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)發(fā)源地，感受著她旺盛的生命力和無(wú)論時(shí)世多么艱難都勇往直前的勇氣和力量。

　　在 “金融危機(jī)”寒意未褪的2009年，我的職場(chǎng)生涯卻因中關(guān)村這片生機(jī)勃勃的創(chuàng)業(yè)熱土而拉開(kāi)了新的序幕。在這年的乍暖還寒之時(shí)我選擇離開(kāi)工作了15年之久，曾經(jīng)無(wú)比熟悉的外企氛圍，

　　正式加入并成為騰創(chuàng)科技的VP兼CFO，從當(dāng)初毅然選擇離開(kāi)世界五百?gòu)?qiáng)的公司到今日尚未滿(mǎn)三百日，但是，這段經(jīng)歷帶給我的震撼、感悟以及成長(zhǎng)讓我再一次肯定了自己當(dāng)初的選擇是值得的。

　　管理診斷

　　我與騰創(chuàng)初識(shí)，帶了些戲劇性的色彩。中國(guó)有句俗話叫“新官上任三把火”，我卻沒(méi)做“點(diǎn)火”的新官，而是做了一次“診脈”的中醫(yī)。

　　2009年初，應(yīng)騰創(chuàng)總裁的邀請(qǐng)，我以“管理顧問(wèn)”的身份介入騰創(chuàng)對(duì)其進(jìn)行為期三個(gè)月的財(cái)務(wù)管理診斷。這種方式是我之前經(jīng)過(guò)深思熟慮后的選擇，俗話說(shuō)“當(dāng)局者迷、旁觀者清”，先以顧問(wèn)的身份入駐企業(yè)，不僅能夠得到更詳細(xì)和真實(shí)的第一手資料，而且這對(duì)于我這個(gè)從外企首次“空降”到內(nèi)資企業(yè)的CFO來(lái)說(shuō)，能夠幫我在管理風(fēng)格和文化差異上實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。

　　在總裁張暉的支持和配合下，當(dāng)時(shí)的騰創(chuàng)只有幾個(gè)人知道我的“真實(shí)身份”，管理咨詢(xún)工作進(jìn)展十分順利。在“診脈”過(guò)程中，通過(guò)在訪談、問(wèn)卷調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等工作中的接觸，我發(fā)現(xiàn)騰創(chuàng)的管理者中，凝聚了許多有能力、有才華、具有團(tuán)隊(duì)精神并為理想而奮斗的優(yōu)秀人才。

　　在經(jīng)過(guò)多個(gè)角度和多種手段進(jìn)行分析后，對(duì)騰創(chuàng)的診斷結(jié)果顯示，當(dāng)時(shí)的騰創(chuàng)已經(jīng)擁有了一個(gè)充滿(mǎn)熱情和朝氣的員工團(tuán)隊(duì)，但是在風(fēng)險(xiǎn)管理方面仍處于起步階段，很難適應(yīng)騰創(chuàng)高速發(fā)展的需要，因此，在診斷報(bào)告的最后，我針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出改善措施和相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃。

　　這次管理咨詢(xún)的成果，獲得了騰創(chuàng)董事會(huì)以及高層管理者們的認(rèn)同。

　　戰(zhàn)略制定

　　在對(duì)騰創(chuàng)的內(nèi)部管理進(jìn)行了充分的診斷之后，與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的問(wèn)題中最突出的，就是缺乏與公司戰(zhàn)略相匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，這個(gè)問(wèn)題導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，成為提升總體管理水平的瓶頸。

　　因此，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃成為當(dāng)務(wù)之急。2009年6月到7月期間，結(jié)合騰創(chuàng)科技的總體發(fā)展戰(zhàn)略以及對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況的分析，通過(guò)多次溝通，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略終于出爐了。

　　在新的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中，首先是明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略角色。財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)的是戰(zhàn)略組織聯(lián)盟，財(cái)務(wù)管理的成功同樣需要伙伴關(guān)系。(見(jiàn)圖1)

　　在具體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上，分三階段。第一階段，配合騰創(chuàng)的初創(chuàng)期的特點(diǎn)，主要是奠定基礎(chǔ)，首要，就是定戰(zhàn)略、搭班子、帶團(tuán)隊(duì)，之后還需要建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、理順流程等；第二階段，配合騰創(chuàng)的整體發(fā)展，深化財(cái)務(wù)管理體系，將第一階段搭建的基礎(chǔ)夯實(shí)、優(yōu)化；第三階段，進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，完善內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，同時(shí)逐步從財(cái)務(wù)分析向業(yè)務(wù)決策分析轉(zhuǎn)移，以滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步健康發(fā)展的需要。

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略確定并開(kāi)始執(zhí)行后，我收到了來(lái)自公司不同層級(jí)的反饋，一些子公司負(fù)責(zé)人改變了對(duì)財(cái)務(wù)工作的看法，增加了對(duì)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的信任；而財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的員工們，則感覺(jué)到今后的工作有了明確的方向，也更有信心了。這一切令人振奮。

　　戰(zhàn)略實(shí)施

　　在明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，我們需要有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，來(lái)推進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　在當(dāng)時(shí)的騰創(chuàng)，財(cái)務(wù)部采用的是粗放式管理的組織結(jié)構(gòu)，崗位職責(zé)的劃分不清晰，與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的要求并不一致，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，很難滿(mǎn)足騰創(chuàng)平均每月新成立一家子公司的發(fā)展速度。騰創(chuàng)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式以及快速并購(gòu)的發(fā)展策略，需要明確的職能劃分、標(biāo)準(zhǔn)化的核算體系、暢通的溝通渠道、高效的資金管理模式以及結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的全面財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)分析體系。

　　2009年7月，騰創(chuàng)財(cái)務(wù)體系完成了與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。新的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)按職能劃分為六個(gè)職能：會(huì)計(jì)核算、計(jì)劃與分析、項(xiàng)目與資金管理、稅務(wù)、內(nèi)審以及子公司管理，六個(gè)職能各司其職，分工明確，截至2009年10月，主要崗位陸續(xù)到位，各項(xiàng)工作逐漸上了軌道，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃初見(jiàn)成效。

　　有了明確的戰(zhàn)略和執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，相應(yīng)的各項(xiàng)舉措也隨之出臺(tái)，整個(gè)2009年的夏天開(kāi)始，各個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)馬不停蹄的開(kāi)展、推進(jìn)了一系列的重大項(xiàng)目。其中以搭建有效資金管理平臺(tái)和制定統(tǒng)一的管理規(guī)范兩項(xiàng)對(duì)提升整個(gè)公司治理的效果最為明顯。

　　以資金管理為例，對(duì)于騰創(chuàng)這樣從事連鎖零售的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果無(wú)法提高資金效率、防范資金風(fēng)險(xiǎn)，很有可能導(dǎo)致滅頂之災(zāi)。在2009年下半年里，我們搭建了分析決策、結(jié)算中心、業(yè)務(wù)運(yùn)行三層的資金管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了子公司資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，并規(guī)范了整個(gè)公司的籌資和投資行為，逐步做到對(duì)資金的有效監(jiān)控、合理調(diào)節(jié)，為今后不斷提高資金效率打好基礎(chǔ)。(見(jiàn)圖2)

　　為實(shí)現(xiàn)騰創(chuàng)在2009年下半年平均一個(gè)月新成立一家子公司的發(fā)展速度。為了使每一家新成立的子公司迅速適應(yīng)并達(dá)到高效的管理要求，由總部制定明確的、統(tǒng)一的管理規(guī)范是必須的。為此，我們投入大量的精力統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目設(shè)置、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算規(guī)則，并且總結(jié)出了五大板塊36小項(xiàng)的子公司整合的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。

　　在這段時(shí)間，我們同時(shí)推進(jìn)的項(xiàng)目還有整個(gè)騰創(chuàng)范圍的全面預(yù)算管理體系的搭建、內(nèi)部管理分析體系的搭建以及公司融資平臺(tái)的搭建。所有這些項(xiàng)目的實(shí)施，全部采用了項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)方法進(jìn)行控制，而且在前期人員不足的情況下，所有團(tuán)隊(duì)成員體現(xiàn)出了高度的責(zé)任感和團(tuán)結(jié)一致的精神，過(guò)程雖然艱苦，但項(xiàng)目成果給公司管理帶來(lái)的益處，也給我們帶來(lái)成就感。

　　(作者系騰創(chuàng)科技的VP兼CFO，

　　前默克制藥中國(guó)區(qū)CFO，題目系編者所加)