馬連勇：鞍鋼修正成本

　　鞍鋼股份非常時(shí)期的成本管控觀。

　　2009年，鞍鋼股份有限公司在成本控制方面做了一些有益的實(shí)踐。

　　目標(biāo)管控

　　目前鋼鐵行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，我國(guó)鋼鐵集中度偏低，獨(dú)立企業(yè)難以對(duì)市場(chǎng)形成足夠掌控能力，單純依靠提高產(chǎn)品銷售價(jià)格獲取利潤(rùn)的空間越來(lái)越小。市場(chǎng)法則要求企業(yè)必須通過(guò)改革、改造、創(chuàng)新，在生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品檔次、成本控制、資源掌握等諸多方面形成明顯的比較優(yōu)勢(shì)，才能在嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下生存、發(fā)展、壯大。正是基于這一點(diǎn)，鞍鋼股份公司推行了工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理新模式。

　　工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理是按生產(chǎn)工藝，分工序制定工序定額指標(biāo)，核定工序標(biāo)準(zhǔn)成本，按工序標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施成本控制，并在SAP會(huì)計(jì)核算管理信息系統(tǒng)平臺(tái)的支持下，通過(guò)工序標(biāo)準(zhǔn)成本核定、工序成本核算、工序差異分析、工序成本對(duì)標(biāo)等方式，形成了系統(tǒng)成本優(yōu)化和持續(xù)降低成本的運(yùn)行模式，對(duì)提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力提供了有力的支持。

　　去年四季度金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)前所未有的困局，為將市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)至各個(gè)層面，發(fā)揮群體能力，共同努力走出危機(jī)，公司在現(xiàn)行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式的基礎(chǔ)之上全面推行了目標(biāo)成本控制管理。其核心是鎖定典型產(chǎn)品成本，按工藝路徑逆向分解相關(guān)工序加工成本。工廠的重點(diǎn)放在控制工序加工成本，管理部門的重點(diǎn)放在控制費(fèi)用，采購(gòu)部門的重點(diǎn)放在控制采購(gòu)價(jià)格，使責(zé)任明晰、考核有據(jù)、目標(biāo)受控。

　　工序目標(biāo)成本管理的推行有力地促進(jìn)了降本增效活動(dòng)的開(kāi)展。各單位緊緊圍繞工序成本指標(biāo)，制定降本增效措施。煉前系統(tǒng)積極探索優(yōu)化爐料結(jié)構(gòu)、組織開(kāi)展節(jié)能減排攻關(guān)等，降低成本支出。煉鋼系統(tǒng)采取多種有效措施，降低合金料消耗。軋鋼系統(tǒng)對(duì)進(jìn)口軋輥進(jìn)行國(guó)產(chǎn)輥替代，降低軋輥使用成本；通過(guò)提高煤氣、蒸汽回收量、熱裝率、以及降低出鋼溫度、回爐量等多種手段，降低能源消耗。原燃料配送系統(tǒng)通過(guò)細(xì)化原料分配，減少了原料倒運(yùn)，在保證及時(shí)配送材料的情況下合并車輛減少趟次，降低運(yùn)輸費(fèi)用。采購(gòu)部門通過(guò)優(yōu)化采購(gòu)方式及策略，努力降低采購(gòu)成本。

　　總之，通過(guò)全面推行目標(biāo)成本管理，取得明顯效果，成本大幅度降低。

　　績(jī)效導(dǎo)向

　　通過(guò)推行卓越績(jī)效對(duì)標(biāo)工作，使企業(yè)在整個(gè)循環(huán)升級(jí)實(shí)踐過(guò)程中不斷趕超先進(jìn)水平，走出創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)的發(fā)展道路。

　　金融危機(jī)以來(lái)，股份公司突出強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)工序成本對(duì)標(biāo)工作的重要性，進(jìn)一步完善了財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)體系，形成外部對(duì)標(biāo)與內(nèi)部對(duì)標(biāo)相結(jié)合、橫向?qū)?biāo)與縱向?qū)?biāo)相結(jié)合、實(shí)際成本對(duì)標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)標(biāo)相結(jié)合的對(duì)標(biāo)模式。

　　在與國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)標(biāo)過(guò)程中，重點(diǎn)從公司經(jīng)營(yíng)水平的綜合性指標(biāo)方面查找不足，開(kāi)展工作，盡快趕上并超過(guò)先進(jìn)企業(yè)水平，盡快成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

　　在與企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)單位、產(chǎn)線、車間(工序)的對(duì)標(biāo)過(guò)程中，重點(diǎn)從過(guò)程控制的具體指標(biāo)上查找不足，開(kāi)展工作，在相互比、學(xué)、趕、超的交替提升中，實(shí)現(xiàn)公司整體實(shí)力水平提高。

　　在與歷史最好水平對(duì)標(biāo)過(guò)程中，堅(jiān)持凡歷史已達(dá)到的指標(biāo)堅(jiān)決不能后退，努力超越自我，把本單位經(jīng)營(yíng)管理水平不斷向新的高度推進(jìn)。

　　在活動(dòng)形式上，采取訪談?wù){(diào)研、數(shù)據(jù)分析、資料交流等，公司定期按系統(tǒng)和專業(yè)組織專題分析會(huì)，交流經(jīng)驗(yàn)、查找問(wèn)題、制定措施、評(píng)價(jià)效果。

　　各單位將對(duì)標(biāo)活動(dòng)工作的重點(diǎn)放在了針對(duì)差距的整改措施上。如能源動(dòng)力系統(tǒng)根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)，制定了各專業(yè)區(qū)域《對(duì)標(biāo)降成本具體實(shí)施辦法》，共按33個(gè)項(xiàng)目采取了73條措施。鐵前系統(tǒng)重點(diǎn)開(kāi)展降低礦耗、焦比技術(shù)攻關(guān)。煉鋼系統(tǒng)優(yōu)化脫硫扒渣操作工藝，調(diào)整廢鋼結(jié)構(gòu)，降低鋼鐵料成本。軋鋼系統(tǒng)采取優(yōu)化坯料設(shè)計(jì)、優(yōu)化工藝路線、集約化生產(chǎn)組織方式、完善關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)參數(shù)等措施，實(shí)現(xiàn)了減少?gòu)U品和燒損，提高成材率。

　　通過(guò)深入廣泛的開(kāi)展卓越績(jī)效對(duì)標(biāo)活動(dòng)，公司上半年主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)取得好成績(jī)。19項(xiàng)主要技術(shù)指標(biāo)同比改善，其中化工全焦耗洗煤、冶金焦M40、冶金焦灰分、高爐利用系數(shù)、綜合焦比、入爐焦比、噴吹煤粉、高爐風(fēng)溫、連鑄坯合格率、鋼材綜合合格率、噸鋼綜合能耗、噸鋼綜合能耗和噸鋼耗新水等13項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平。初步統(tǒng)計(jì)上半年公司卓越績(jī)效對(duì)標(biāo)共計(jì)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益13億元。

　　全面預(yù)算

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。幾年來(lái)，鞍鋼股份公司始終堅(jiān)持推行全面預(yù)算管理制度，并在推進(jìn)過(guò)程中不斷加以完善，企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算得到有效控制。在財(cái)務(wù)SAP信息系統(tǒng)成功運(yùn)行后，公司對(duì)涉及財(cái)務(wù)的所有信息資源進(jìn)行了集成和整合，會(huì)計(jì)核算完成了由“1+2”向一級(jí)核算模式的過(guò)渡，財(cái)務(wù)管理體制實(shí)現(xiàn)扁平化、科學(xué)化。公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算也依托SAP信息系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了按成本費(fèi)用項(xiàng)目和工序成本費(fèi)用中心進(jìn)行管理，預(yù)算項(xiàng)目和指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，將制造費(fèi)用從29項(xiàng)分解成158個(gè)明細(xì)項(xiàng)目，管理費(fèi)用從30項(xiàng)分解成100各明細(xì)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)按每一個(gè)明細(xì)項(xiàng)目核定指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任。

　　為順利渡過(guò)金融危機(jī)，公司進(jìn)一步強(qiáng)化了預(yù)算的管控功能，嚴(yán)格按成本、費(fèi)用項(xiàng)目和工序成本中心對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算核定、下達(dá)執(zhí)行和評(píng)價(jià)考核，并從事先、事中和事后三階段實(shí)行控制，形成了一套完整的PDCA閉環(huán)管控模式。

　　首先，做好預(yù)算的事先控制。根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件及總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求，準(zhǔn)確核定成本費(fèi)用項(xiàng)目和各產(chǎn)品成本。各監(jiān)管部門按公司總體要求進(jìn)行項(xiàng)目核定，預(yù)算主管部門進(jìn)行總量控制，公司決策層進(jìn)行審批，確保預(yù)算指標(biāo)分項(xiàng)(級(jí))控制、層級(jí)支撐、總控平衡。

　　其次，做好預(yù)算的事中控制。依托SAP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)應(yīng)用預(yù)算控制模塊，對(duì)主要可控費(fèi)用指標(biāo)按項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控，對(duì)超預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警。對(duì)因預(yù)算條件發(fā)生較大變化需調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，按預(yù)算調(diào)整審批程序修正預(yù)算指標(biāo)，避免“秋后算賬”，提高預(yù)算的控制力。

　　三是做好預(yù)算的事后評(píng)價(jià)考核，嚴(yán)肅預(yù)算經(jīng)濟(jì)責(zé)任。公司始終堅(jiān)持將預(yù)算指標(biāo)作為衡量各單位工作績(jī)效的準(zhǔn)繩，強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的重要性和剛性力度，有效提高預(yù)算執(zhí)行力水平，使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的控制能力得到保證。

　　(作者系鞍鋼股份有限公司總會(huì)計(jì)師，題目系編者所加)