自我管理會(huì)給企業(yè)帶來成功

2009-05-10 00:43:08      挖貝網(wǎng)

  成功運(yùn)用績效考核的企業(yè)是有共通點(diǎn)的。那就是管理者在管理上花的時(shí)間和精力比較少。極端地說,不讓經(jīng)理做管理是成功的秘訣。

  管理者的能力越高,就越應(yīng)該將精力用在外部競爭上,而不是管理業(yè)務(wù)上。如果經(jīng)理變成個(gè)打雜的,那么他本來能發(fā)揮的能力就會(huì)退化消失。

  那么,誰來做管理呢?讓每個(gè)員工來做。引入自我管理型績效考核的企業(yè)肯定會(huì)成功,是不容置疑的。為什么自我管理會(huì)給企業(yè)帶來成功呢?

  現(xiàn)在,關(guān)于企業(yè)競爭力最大的關(guān)鍵詞是“速度”。在飛速變化的世界里,不提高速度就無法在競爭中取勝,這是誰都明白的道理(但是,并不是要變成短期主義。目光的長短和行動(dòng)速度的緩急是兩回事)。

  在追求速度提升的背景下,第二個(gè)重要的關(guān)鍵詞是“選項(xiàng)”。和以前的關(guān)鍵詞對(duì)比就會(huì)明白。不久前“戰(zhàn)略”仍然是關(guān)鍵詞,任何事情都用到了“戰(zhàn)略”一詞。

  如今戰(zhàn)略已經(jīng)不是關(guān)鍵詞了。為了制定戰(zhàn)略,在花費(fèi)時(shí)間、精力和金錢的過程中,最初想制定的戰(zhàn)略早就變得不再有效了。在環(huán)境穩(wěn)定的時(shí)代,切實(shí)地制定戰(zhàn)略并嚴(yán)格執(zhí)行的話就能取勝,但是像現(xiàn)在這樣日新月異的時(shí)代,將精力傾注于制定戰(zhàn)略是沒有意義的。

  并不是說不需要戰(zhàn)略。戰(zhàn)略仍然是必要的。在某種程度上,如果制定了戰(zhàn)略,執(zhí)行是勝負(fù)的關(guān)鍵。如果在此基礎(chǔ)上實(shí)施戰(zhàn)略并能根據(jù)環(huán)境變化有效執(zhí)行,才是提高競爭力的關(guān)鍵。

  能夠最正確、最快執(zhí)行的人是誰?不是公司的中樞部門,而是工作在一線的人。如果他們不能采取自我管理式的行動(dòng)、迅速做出正確無誤的判斷并切實(shí)執(zhí)行的話,就不可能實(shí)現(xiàn)速度提升了。

  我經(jīng)常會(huì)承擔(dān)一些一個(gè)月就能結(jié)束的項(xiàng)目。但是,即使是一個(gè)月就能結(jié)束的短期項(xiàng)目,也有不少企業(yè)會(huì)花上半年或一年的時(shí)間去討論要不要引入。

  那樣的企業(yè)會(huì)發(fā)生什么呢?結(jié)果是員工不能做出恰當(dāng)?shù)呐袛啵瑫?huì)把判斷交給上級(jí)來做。上級(jí)的人也判斷不了,然后就請(qǐng)?jiān)偕弦患?jí)的人來判斷。最后這個(gè)判斷會(huì)被提交到最高層,可是最高層也判斷不了,于是,就以“再研究一下”為由,再把判斷丟給下一級(jí)。但是,研究之后還是不明白。于是,判斷又被提交到上面去了。

  就在這樣的循環(huán)往復(fù)中,過了半年甚至一年。這樣的企業(yè)是不會(huì)有競爭力的。不提高每個(gè)員工的自我管理能力,就無法執(zhí)行備選方案,企業(yè)的競爭力也無法提高。

  相反,在我們的企業(yè)里卻有無論如何都不可以自己做判斷的傾向。養(yǎng)成了所有的事情都要仰望上司的判斷并按照指示工作的毛病,不管到了什么時(shí)候都培養(yǎng)不出判斷力。員工就是這樣變成管理者的,所以他們都變成了沒有判斷力的管理者。

  當(dāng)然,并不是說只要按照自己的好惡隨便判斷就可以了。培養(yǎng)判斷力是需要練習(xí)的。自己做判斷、然后執(zhí)行并審視一下結(jié)果,多次重復(fù)這樣的嘗試是很重要的。盡量在員工擔(dān)任低風(fēng)險(xiǎn)的工作時(shí)鍛煉他們,這是很有必要的。

  另外,很多人都誤解了自我管理的意思,認(rèn)為自我管理就是人人都分開獨(dú)立工作。

  “正確無誤地判斷并執(zhí)行”的自我管理的定義,還包括能夠正確判斷“如果這樣的判斷能夠順利推進(jìn)工作,在什么地方會(huì)有什么樣的影響”、“如果是這樣,需要在什么時(shí)候和誰溝通”,并立即執(zhí)行的意思。

  真正的自我管理被實(shí)現(xiàn)的話,必然會(huì)促進(jìn)溝通,個(gè)人的輕率判斷也會(huì)變少。

  績效考核有兩種

  在引入績效考核的時(shí)候,必須考慮到績效考核有績效型績效考核和投資型績效考核兩種。為了便于理解,我們可以認(rèn)為績效型績效考核的核心是獎(jiǎng)金,投資型績效考核的核心是加薪、升職或晉級(jí)。獎(jiǎng)金的意義在于,對(duì)過去半年或一年中做出的績效予以正確的評(píng)價(jià),根據(jù)績效的大小計(jì)算獎(jiǎng)金的多少。作為績效型的原則,獎(jiǎng)金是按當(dāng)次的績效來計(jì)算的,下次的獎(jiǎng)金是不會(huì)再把上次的績效計(jì)算在內(nèi)了。

  而所謂的投資型是賦予員工未來的權(quán)利。比如加薪,極端點(diǎn)說,就是“從現(xiàn)在開始,即使什么也不做,也可以每個(gè)月、每年按照已經(jīng)提高的金額來領(lǐng)取薪水”。也就是從此刻起賦予員工在未來可以持續(xù)擁有的權(quán)利。

  如果賦予這種權(quán)利,就變成一種投資了,如果得不到大于所給予權(quán)利的回報(bào),投資就沒有意義了。賦予員工今后也能夠繼續(xù)行使的權(quán)限,具備這種特征也屬于投資型的待遇。

  正如上面所說,即使是績效考核,也可以分為兩種:以績效為基本和以投資為基本。

  實(shí)際上在大部分的公司里,績效型和投資型被混為一談了。甚至有很多公司連績效考核存在績效型和投資型都不理解。正是這個(gè)混亂將績效考核引上了失敗的道路。績效考核的待遇是以績效為目的而給予的待遇,還是以投資為目的而給予待遇?弄清楚這一點(diǎn)是很有必要的。

  但是,在大多數(shù)公司里這兩種待遇豈止是混亂,根本就是顛倒了。也就是說,獎(jiǎng)金被作為投資型績效考核來實(shí)施的情況很多。“給了你這么多獎(jiǎng)金,以后也要繼續(xù)努力工作”,很多企業(yè)都在重復(fù)著這樣的臺(tái)詞。關(guān)于獎(jiǎng)金,公司是沒有資格對(duì)員工這么說的。妥當(dāng)?shù)恼f法應(yīng)該是:“這半年(或一年)來非常感謝你做出這樣的成績,雖然有些晚了,但請(qǐng)?jiān)试S我們?yōu)槟愕目冃ЫY(jié)算獎(jiǎng)金”。但是,像上面那樣因?yàn)榻o了獎(jiǎng)金就希望以后也能夠得到回報(bào),完全是投資型的想法。

  同時(shí),本屬于投資型的升值和晉升被當(dāng)作績效型來實(shí)施的情況也很多。比如“那個(gè)家伙一直以來都很努力,也該……”的想法。不得不承認(rèn)好多升職和晉升都是在這樣的想法下被實(shí)施的。這就成了為肯定過去績效的升職和晉升,完全沒有考慮到該員工今后是否能夠提高績效。我并不認(rèn)為給了他一個(gè)職位,就能得到更多的回報(bào)。

  獎(jiǎng)金通常具有一次性的性質(zhì),容易拉開個(gè)人的差距。所以,它成為績效考核的基本情況比較多。但是,所謂的獎(jiǎng)金不過是結(jié)算獎(jiǎng)金罷了。在運(yùn)用的時(shí)候一定不要忘了這個(gè)原則。

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