企業(yè)成長的5大坡頂

　　商業(yè)模式坡頂困境

    在商業(yè)模式坡頂困境中涉及的關(guān)鍵因素是競(jìng)爭(zhēng)模式。而競(jìng)爭(zhēng)模式又涉及到競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)及由此帶來的競(jìng)爭(zhēng)效率。

　　成本優(yōu)勢(shì)存在與否是競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的核心表現(xiàn)，涉及規(guī)模成本與成本高低等狀態(tài)。過去，中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要來自于低成本，但從2004年開始轉(zhuǎn)向高成本時(shí)期，企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)在不斷喪失。清華大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任魏杰說：“估計(jì)到2010年，中國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不可能再靠成本優(yōu)勢(shì)，因此未來中國企業(yè)將從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向技術(shù)優(yōu)勢(shì)。”

　　案例：格蘭仕是遭受商業(yè)模式坡頂困境的典型企業(yè)。在微波爐市場(chǎng)，格蘭仕在產(chǎn)銷量和市場(chǎng)占有率上都是業(yè)內(nèi)第一，具備規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。由此憑借“價(jià)格屠刀”所向披靡，依靠總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略且只用五年時(shí)間就成為行業(yè)巨頭。但現(xiàn)在面臨的發(fā)展瓶頸是，有規(guī)模但回報(bào)率不足。格蘭仕究竟怎樣才能既保持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又得到更多實(shí)惠？外界一直難以給出答案，格蘭仕自己卻在不斷探索，試圖從“大家電”切入以點(diǎn)亮新的希望。

　　專業(yè)化坡頂困境

    專業(yè)化發(fā)展道路的重要特點(diǎn)是，一業(yè)為主，集中資源長期經(jīng)營，由此培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制，并形成和獲取相應(yīng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)占有份額。

　　但在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)又常陷入專業(yè)化發(fā)展的困惑中，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，在所屬行業(yè)和領(lǐng)域，無論是產(chǎn)能規(guī)模還是市場(chǎng)占有率都位居前列，但卻難以滿足企業(yè)家讓自己的企業(yè)上更大規(guī)模的愿望。其中有兩大關(guān)鍵點(diǎn)：難以擊敗和淘汰其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而在業(yè)內(nèi)形成寡頭壟斷，讓企業(yè)經(jīng)營上升到自己期望中的規(guī)模；與行業(yè)集群對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力差距難以拉得太大，導(dǎo)致利潤率難以滿足企業(yè)獲得更大發(fā)展的需要。由此，企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的坡頂困境中。

　　案例：雅戈?duì)栆苑b業(yè)起家，截至2007年底，其襯衫綜合市場(chǎng)占有率達(dá)12.32%，連續(xù)12年居行業(yè)第一；西服綜合市場(chǎng)占有率為13.31%，連續(xù)7年居行業(yè)之首。但雅戈?duì)柮媾R的問題是，服裝業(yè)務(wù)對(duì)公司利潤的貢獻(xiàn)度越來越小。雅戈?duì)枌?duì)其服裝業(yè)務(wù)的成長幅度和空間都難以感到滿足。

　　為此，雅戈?duì)柌扇×舜胧阂环矫妫e極推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，并大規(guī)模向產(chǎn)業(yè)鏈的上游(紡織)和下游(直營零售網(wǎng)絡(luò))發(fā)展，形成一條包括紡織城、服裝城和直營零售網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈；另一方面，積極進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)和股權(quán)投資領(lǐng)域，其中房地產(chǎn)收入已占公司半壁江山，利潤在2005年就超過其50%，而股權(quán)投資，2007年凈利潤同比增長220%。雅戈?duì)柖麻L李如成說：“如果沒有做地產(chǎn)和金融投資，雅戈?duì)柌豢赡苡?00多億元的凈資產(chǎn)。”

　　品牌成長坡頂困境

    品牌發(fā)展有個(gè)完整的生命周期，包括創(chuàng)立、成長、壯大到衰落。但從中國企業(yè)的品牌發(fā)展來看，很多企業(yè)都在成長階段就出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，即遭遇坡頂困境。從現(xiàn)實(shí)情況來看，10億元規(guī)模成為很多企業(yè)能否壯大的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。其中一個(gè)重要原因是，企業(yè)發(fā)展到此規(guī)模后很多因素都要作出相應(yīng)的調(diào)整，否則停滯不前甚至直接衰落，品牌在市場(chǎng)上走過一個(gè)興奮期后便進(jìn)入老化狀態(tài)。為此，企業(yè)可以通過賦予其新的內(nèi)涵并改變營銷策略來激活和重塑品牌。

　　案例：李寧體育用品有限公司是國內(nèi)運(yùn)動(dòng)類品牌的佼佼者，也是品牌成長特點(diǎn)明顯的典型企業(yè)。它于2004年在香港聯(lián)交所主板上市。2003年前李寧公司營收一直沒能突破10億元，遭遇著快速擴(kuò)張后成長速度驟降，直至原地踏步或退步，品牌陷入老化的困境；到2004年后才重新找到發(fā)展方向，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位。李寧公司最終取得突破可歸因于三點(diǎn)：品牌內(nèi)涵作出調(diào)整，定位為健康生活方式的傳播者和推動(dòng)者；采取了系列營銷策略；走上專業(yè)化之路。由此，完成了李寧品牌的重塑。

　　多元化坡頂困境

    在具備一定規(guī)模的中國企業(yè)中，目前有很大一部分是在從事多元化經(jīng)營。其中有兩大原因：一是中國市場(chǎng)目前還沒有到全面充分競(jìng)爭(zhēng)階段，在很多領(lǐng)域進(jìn)入門檻和風(fēng)險(xiǎn)都很有限，市場(chǎng)機(jī)會(huì)還很多；二是企業(yè)家們有種普遍心理，即業(yè)務(wù)“東方不亮西方亮”，這樣有利于企業(yè)降低整體生存與發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。但在多元化經(jīng)營看上去很美的同時(shí)，不少中國企業(yè)也陷入了其所帶來的坡頂困境中，甚至遭受致命的打擊而導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。因?yàn)橹袊髽I(yè)往往是在原有核心業(yè)務(wù)逐漸喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下介入多元化經(jīng)營的，且對(duì)多元化戰(zhàn)略要素的駕御并不嫻熟；各業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)度差，且業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)不合理；在內(nèi)部管理能力薄弱的企業(yè)，多元化經(jīng)營還將使其原本有限的戰(zhàn)略資源及管理精力分散，造成各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模不大和競(jìng)爭(zhēng)地位不高，核心業(yè)務(wù)難以助推新興業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利水平的提高等。

　　國際化坡頂困境

    中國企業(yè)國際化是大勢(shì)所趨，尤其2001年中國加入WTO后，中國企業(yè)的國際化進(jìn)程進(jìn)一步加速。目前有部分企業(yè)國際化發(fā)展還算可以，但大部分企業(yè)包括一些國內(nèi)一流企業(yè)國際化之路都走得困難重重，不由自主地陷入了坡頂困境中。

　　其中關(guān)鍵原因是中國企業(yè)在國際化戰(zhàn)略上深陷了三大迷思中：一是路線難題，是采用“先難后易”還是“先易后難”路線，即先開拓發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)還是發(fā)展中國家市場(chǎng)？其實(shí)主要應(yīng)視企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力而定。二是國際化人才難題，是自己培養(yǎng)還是空降？中國企業(yè)的普遍矛盾心理是，自己培養(yǎng)則一時(shí)難以擔(dān)當(dāng)重任，而空降又不放心。三是并購難題，是并購資產(chǎn)型的還是負(fù)債型的？中國企業(yè)有些盲目，甚至不顧及自己是否有能力消化。因此，要分清對(duì)象，做好評(píng)估，選擇好方式和時(shí)機(jī)，并注重文化融合以及風(fēng)險(xiǎn)防范，以避免掉入陷阱。