分眾的逆壟斷整合魔術(shù)

　　江南春帶領(lǐng)分眾傳媒在美國(guó)納斯達(dá)克上市之后，便馬不停蹄在國(guó)內(nèi)大肆收購(gòu)，收購(gòu)目標(biāo)是各細(xì)分行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。收購(gòu)框架傳媒，壟斷電梯廣告市場(chǎng)；收購(gòu)聚眾傳媒，壟斷樓宇視頻廣告市場(chǎng)；收購(gòu)璽誠(chéng)傳媒，壟斷賣場(chǎng)視頻廣告市場(chǎng)；同時(shí)整合手機(jī)廣告市場(chǎng)、互聯(lián)網(wǎng)廣告代理市場(chǎng)……頻繁的收購(gòu)都顯示出分眾在各細(xì)分行業(yè)的壟斷野心。分眾也確實(shí)通過“收購(gòu)→壟斷行業(yè)→提價(jià)→獲得壟斷收益”這一系列動(dòng)作，使得其盈利能力得到極大提升，市值更是比上市之初增長(zhǎng)了約10倍。

　　分眾的許多收購(gòu)都遵循了這樣的路徑。然而，和炎黃傳媒的一筆“交易”，分眾卻打破了一貫的風(fēng)格。

　　弱勢(shì)地位

    原來，等江南春整合完商務(wù)樓宇視頻廣告市場(chǎng)，將觸角伸到醫(yī)療視頻廣告市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這里硝煙正濃。在醫(yī)療視頻廣告市場(chǎng)，主要有分眾傳媒、炎黃傳媒、互力傳媒、金眾傳媒等公司。其中，炎黃傳媒擁有1.5萬塊液晶廣告屏，位居市場(chǎng)第一。炎黃傳媒的領(lǐng)導(dǎo)人趙松青，依托廣泛的人際關(guān)系，使得炎黃拿到了中國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)的獨(dú)家授權(quán)，主攻發(fā)達(dá)城市的國(guó)有大醫(yī)院。這意味著別人根本找不著門的地方，炎黃已經(jīng)吆喝著打起廣告了。尤其在北京和上海，炎黃已經(jīng)擁有超過80%的醫(yī)療視頻廣告市場(chǎng)份額，占據(jù)絕對(duì)領(lǐng)先地位。而市場(chǎng)份額排在炎黃之后的互力傳媒，占據(jù)了大量連鎖藥店，另外有少數(shù)醫(yī)院資源，擁有1萬塊液晶廣告屏。

　　剩下的分眾傳媒和金眾傳媒的規(guī)模相對(duì)較小，分眾在31個(gè)城市的醫(yī)院、連鎖藥店安裝有2461塊液晶廣告屏，而金眾則在廣州、深圳等地?fù)碛谐^2000塊液晶廣告屏。除此之外，其他都是散兵游勇。顯然，以目前分眾的規(guī)模，如果想壟斷這個(gè)細(xì)分行業(yè)，很難和炎黃、互力匹敵。

　　參股炎黃

    可江南春也不是說“不可能”的人，一貫的直路走不通，或許有其他的路呢？眼下炎黃傳媒已然是行業(yè)佼佼者，趙松青20多年在廣告行業(yè)里摸爬滾打，積累了處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)資源與政府關(guān)系，跟各地醫(yī)療系統(tǒng)打起交道來占據(jù)主動(dòng)地位。分眾本身短時(shí)間很難去壟斷這個(gè)細(xì)分行業(yè)了，但壟斷帶來的“甜頭”又讓人欲罷不能，有沒有其他辦法？

　　面對(duì)眼前的局面，分眾想出了一個(gè)間接獲得壟斷收益的辦法—把自己這塊的市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)讓給炎黃，打破市場(chǎng)的微妙均衡，炎黃壯大后，再逐步收購(gòu)市場(chǎng)上的散兵游勇、金眾傳媒，甚至是互力傳媒，促成其壟斷醫(yī)療視頻廣告市場(chǎng)。

　　當(dāng)然，分眾還有自己的后續(xù)盤算，向炎黃出售市場(chǎng)份額，必須以換取參股炎黃為條件。這樣，即使分眾自己沒有直接壟斷市場(chǎng)，但炎黃壟斷了這個(gè)市場(chǎng)，分眾也能以財(cái)務(wù)投資者的身份，通過參股分享壟斷收益。

　　分眾向炎黃表達(dá)了合作意愿之后，炎黃仔細(xì)分析了跟分眾這筆“交易”。跟分眾合作，炎黃能整合分眾在醫(yī)療領(lǐng)域的資源，獲得它豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，分享潛在客戶。而炎黃需要付出的是自己的一部分股權(quán)。不合作，分眾如果執(zhí)著于醫(yī)療視頻廣告這塊市場(chǎng)，它勢(shì)必會(huì)斥資來爭(zhēng)取，自己在資金這方面不敵通過資本市場(chǎng)融資的分眾。而且如果分眾選擇和互力合作，對(duì)自己也會(huì)造成不小的影響。合作—對(duì)炎黃目前的發(fā)展顯然是利大于弊，并不虧。

　　分享壟斷收益

    雙方強(qiáng)烈的合作意愿達(dá)成一致后，炎黃迅速在市場(chǎng)上大舉出擊，進(jìn)而促成了整個(gè)醫(yī)療視頻廣告市場(chǎng)的整合。

　　首先，炎黃通過3500萬美元的外部融資，在2個(gè)月內(nèi)收購(gòu)了上海正典、成都泛視等11家地區(qū)性公司，覆蓋醫(yī)院達(dá)3300多家，廣告屏數(shù)躥升到3.2萬多塊，迅速和對(duì)手拉開了距離。

　　接著，2008年1月，分眾正式宣布與炎黃戰(zhàn)略合作，將旗下醫(yī)院聯(lián)播網(wǎng)轉(zhuǎn)讓給炎黃，并投資500萬美元現(xiàn)金，換取炎黃20%股份。分眾的這一舉動(dòng)，直接促成了市場(chǎng)份額第四的金眾傳媒的“投降”。幾天之后，炎黃迅速把金眾收入囊中，而此前互力為收購(gòu)金眾努力了3個(gè)月而未如愿。

　　這樣，炎黃收購(gòu)了市場(chǎng)上份額較大的第三位分眾傳媒，第四位金眾傳媒，加上大大小小的地區(qū)性醫(yī)療視頻廣告公司，市場(chǎng)份額大大增加，壟斷局勢(shì)成型?？梢灶A(yù)見的是，炎黃將提高廣告價(jià)格，屆時(shí)收益大幅上升。

　　雖然分眾失去了醫(yī)療廣告市場(chǎng)的小市場(chǎng)份額，但通過與炎黃的交易，促成了醫(yī)療視頻廣告市場(chǎng)的壟斷，迂回地再次享受到了壟斷帶來的巨大利益。

　　背后的商業(yè)邏輯

    這一次，一貫強(qiáng)勢(shì)的分眾之所以愿意出讓市場(chǎng)份額，選擇“逆壟斷”炎黃，究其原因，也是商人本性使然。按說商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，要贏就要打敗對(duì)方，占其領(lǐng)地。但是商人的本性是“利”，當(dāng)正面交鋒給自己帶來的“利”不如通過其他方式取得的“利”大時(shí)，正面交鋒也只能是次優(yōu)選擇。

　　在以往的電梯、樓宇和賣場(chǎng)等競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，分眾的實(shí)力都是位列前茅，稍一“露怯”就會(huì)給實(shí)力相當(dāng)?shù)膶?duì)手吞并自己的機(jī)會(huì)，利潤(rùn)損失巨大。所以，在這些市場(chǎng)分眾一定要拿下對(duì)方，才能保全已有的并獲得更大的利潤(rùn)。

　　而在醫(yī)療視頻廣告市場(chǎng)，分眾的地位弱小，想獲得這個(gè)市場(chǎng)的利潤(rùn)，倒不如審時(shí)度勢(shì)，選擇“背靠大樹好乘涼”—出讓市場(chǎng)份額，參股炎黃，讓實(shí)力雄厚的炎黃給自己“賺錢”。這樣當(dāng)然比自己以蚍蜉之力，去撼動(dòng)炎黃、互力等大樹要?jiǎng)澦恪Ｔ谏虉?chǎng)上，這樣的“退而求其次”倒也不失為一種明智之舉了。