日本長壽企業(yè)營商之道

　　日本長壽企業(yè)數(shù)量龐大，但多數(shù)是不超過300人的中小企業(yè)，這個比例接近了9成，其他則為像三菱這種已經(jīng)走向國際的大型企業(yè)集團。日本長壽企業(yè)經(jīng)營的范圍主要集中在食品、料理、藥品以及與傳統(tǒng)文化相關的行業(yè)。與中國的同仁堂、全聚德等老字號極為相似。讓它們持久生存的因素有這樣幾個：重視本業(yè)、誠信經(jīng)營、透徹的匠人精神、超越血緣選定繼承人、保守經(jīng)營等。

　　日本長壽企業(yè)成功基因

    日本長壽企業(yè)的經(jīng)營有著鮮明的特點。比如家族式長壽企業(yè)實行的是“長子繼承制”，這最大限度避免了企業(yè)被“諸子瓜分”的命運，能保證企業(yè)持續(xù)增長。但在這種家族傳承中還有一個重要的特點，即“寧愿把繼承權傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”。

　　再就是備受爭議的“終身雇傭制”和“年功序列制”，這個制度曾經(jīng)被視為創(chuàng)造日本經(jīng)濟奇跡的功臣，但最近幾年卻遭到很多質疑。我們暫且不論它的功過，僅從企業(yè)長壽的角度來看，日本企業(yè)奉行的“把員工當親人，員工把企業(yè)當家”的“家社會”理念，讓企業(yè)的盛衰榮辱與個人和家族聯(lián)系在一起，從而形成命運共同體。企業(yè)在某種程度上免遭了動蕩，得以保持穩(wěn)定，并且能延續(xù)一致的企業(yè)理念和文化。

　　但是，那些能夠存活上百乃至上千年的企業(yè)并不是一成不變的，不斷適應形勢的創(chuàng)新是它們生命力永不枯竭的源泉。

　　另外，這些長壽企業(yè)都有獨具特色的商訓。這些精辟的商訓是儒家文化與西方現(xiàn)代管理理念的融合，也是長壽企業(yè)價值觀得以傳承的重要部分。如有人問1875創(chuàng)立的日本古河長盛不衰的秘訣是什么，估計所有古河人都會回答：“把別人已經(jīng)掘盡的再挖掘一次。”金剛組第32代繼承人金剛八郎立下商訓：勤勉、戒醉、慎行、為人。還有很多持續(xù)上百年的商訓，如“視顧客為上帝，精益求精，故能贏得市場”；“知人善任，講究忠信故能萃聚人才”。筆者認為，儒教對日本企業(yè)文化有著非常大的影響。

　　令它們長盛不衰的經(jīng)營模式

    有人將日本長壽企業(yè)長盛不衰的秘訣總結為這樣幾種經(jīng)營模式：“多角經(jīng)營型”、“堅守本業(yè)型”、“數(shù)變后重歸本業(yè)型”、“家族經(jīng)營型”、“中興之祖型”、“收購合并型”。在此著重談談前三種模式的特點。

　　多角經(jīng)營型在日本企業(yè)中體現(xiàn)得最為明顯，指那些為適應產業(yè)結構及社會形勢變化而擴展事業(yè)的企業(yè)，像我們熟知的三菱、住友等。我們以日本郵船公司(下稱日郵船)為例，看看這家成立于1885年的企業(yè)歷經(jīng)戰(zhàn)火和經(jīng)濟危機后，是如何一次次重新站起來的。

　　二戰(zhàn)時期，日郵船有103艘船被軍隊征用，這些船在戰(zhàn)爭中全部沉沒。沒有得到任何賠償，使日郵船瀕臨破產。但作為當時的基礎產業(yè)，日郵船幸運地得到一筆低息貸款，已經(jīng)無船可用的日郵船憑借這筆資金和它在郵船服務中積累的經(jīng)驗，轉向陸地開始經(jīng)營餐飲、酒店。

　　直到1951年，也就是趕在上世紀60年代集裝箱運輸?shù)亩κ⑵谥埃锗]船正式恢復海運業(yè)。但進入上世紀80年代，海運業(yè)再次遭遇嚴冬，物流開始轉向航空業(yè)。此時日郵船的策略跟30年前如出一轍—重返陸地開辟事業(yè)。

　　上世紀80年代中期，豐田公司在北美建立工廠，日郵船便在豐田工廠附近建倉庫，在倉庫中保管豐田的幾萬件零部件及產品，還負責由工廠到海港的運輸業(yè)務，從而逐步變成了在海上和陸地同時展開事業(yè)的“綜合物流企業(yè)”。今天，日郵船擁有的倉庫總面積在日本企業(yè)界居第一，物流部門成為僅次于海運的主要收益來源。

　　堅守本業(yè)型的經(jīng)營模式很容易理解。這些企業(yè)創(chuàng)立至今始終守著本行，可謂是歷盡滄桑不轉向。這類企業(yè)如吉野家、娛樂公司松竹、食品公司可果美等等。以可果美公司為例。這家企業(yè)從1899年創(chuàng)業(yè)至今，始終生產與西紅柿相關的產品，成為該公司一大特色。其創(chuàng)始人蟹江一太郎最早開發(fā)了西紅柿調味汁，幾經(jīng)失敗終于被市場接受，之后相繼推出西紅柿醬、西紅柿辣醬油等，以西紅柿為原料的產品越來越多。

　　2002年，可果美公司收購“雪印拉比歐”，開始進軍乳酸菌業(yè)。這是因為它了解到西紅柿中含有紅色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收購“雪印拉比歐”是為了把西紅柿中的有益成分同乳酸菌擁有的免疫力結合，開發(fā)新飲料，仍然沒有脫離西紅柿加工的領域。

　　數(shù)變后重歸本業(yè)型的企業(yè)也不在少數(shù)，如新日鐵公司、雅馬哈等，它們都經(jīng)歷過大起大落，最終回歸本業(yè)而獲得新生。世界最大的樂器廠商雅馬哈(創(chuàng)立于1887年)是最典型的一個例子。除制造樂器以外，它還走過“噩夢般”的多元化階段，涉及整體廚房、休閑娛樂、滑雪和網(wǎng)球等體育業(yè)、半導體、薄膜磁頭等多個領域和行業(yè)。

　　從上世紀90年代中期開始，人們幾乎忘記了這是家樂器公司，一度把它當作“電子零部件廠家”，比如很多中國人都以為雅馬哈是生產摩托車的。這些業(yè)務模糊了雅馬哈的定位，也未取得預期效果，導致1999年度和2000年度連續(xù)赤字。

　　2000年出任總裁的伊藤修二開始呼吁回歸音樂和樂器的本業(yè)，推進重建經(jīng)營體制。這些舉措讓雅馬哈重獲新生。譬如，一度因脫離音樂而導致經(jīng)營危機的半導體事業(yè)，因為抓住手機彩鈴的機會而得到復蘇。