歐萊雅：培養(yǎng)CEO從幼苗抓起

　　對一些全球性企業(yè)來說，挑選CEO是一場曠日持久的賭博，不僅選CEO的過程歷經(jīng)數(shù)年，過程復(fù)雜，而且CEO上任后證明其能力與業(yè)績也要假以時日。選對了，企業(yè)保持持續(xù)的增長，不斷收購對手和行業(yè)新秀；選錯了，企業(yè)動蕩不斷，業(yè)務(wù)持續(xù)下滑，股價下挫，最終淪落到被收購的命運。另外一些全球性企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，一旦創(chuàng)始人離開，繼任者難以勝任，創(chuàng)始人被迫復(fù)出。

　　作為全球化妝品行業(yè)老大，歐萊雅集團在過去的100年中，已經(jīng)成功地把CEO接力棒傳給了5位CEO，并且代代薪火相傳，企業(yè)始終保持著其在全球成熟市場的穩(wěn)定增長和在新興市場的快速發(fā)展。最近一次CEO交班發(fā)生在2006年4月，成功地帶領(lǐng)歐萊雅保持了22年穩(wěn)定增長的前任CEO歐文中爵士(Sir Lindsay Owen-Jones)，將這家著名化妝品巨頭CEO的位置傳給了法國人讓·保羅·安鞏(Jean-Paul Agon)。安鞏上任的頭兩年，顯然又交出了一份不錯的答卷，在截至去年12月31日的2007財年，歐萊雅集團實現(xiàn)全球銷售171億歐元，較上年增長8.1%。而2008年，銷售預(yù)計繼續(xù)增長6%～8%。

　　人對了，企業(yè)就對了。歐萊雅能持續(xù)保持穩(wěn)定而持續(xù)的全球性增長，不僅得益于其選對了CEO，更關(guān)鍵的是，它有一整套完整的培養(yǎng)各個層級人才，保證各個業(yè)務(wù)層面人才穩(wěn)定供給的人力資源選拔和培養(yǎng)體系。概括起來，這個體系大體包括三大塊：幼苗工程、中堅經(jīng)理層培養(yǎng)和全球領(lǐng)導(dǎo)者塑造，依靠這個戰(zhàn)略性的階梯式人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，歐萊雅總能在全球不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的跌宕起伏中，保持整體的穩(wěn)步增長。

　　到大學(xué)網(wǎng)羅CEO苗子

    2008年6月10日，在法國巴黎歐萊雅總部，來自全球38個國家的大學(xué)生代表隊，圍繞歐萊雅旗下醫(yī)學(xué)護(hù)膚品牌薇姿“日光防護(hù)系列”的使命、市場定位、渠道策略、媒體策略，各抒己見，正全力地向歐萊雅全球管理者推銷自己的“營銷方案”。這38支隊伍，都在各自國家和地區(qū)分別戰(zhàn)勝了其他大學(xué)的對手，作為當(dāng)?shù)厥袌龅墓谲妳⒓尤蚩倹Q賽。這項名為“L’Oreal Brandstorm”(歐萊雅校園市場策劃大賽)的全球行動，是歐萊雅大學(xué)招聘計劃的一部分。

　　爭奪、壟斷頂尖大學(xué)的一流人才，是不少跨國公司常用的手法，他們提供有競爭力的薪酬福利，號稱有良好的職業(yè)發(fā)展平臺，有優(yōu)秀的企業(yè)文化。也有一些企業(yè)，他們利用招聘作為由頭，在校園中大肆宣傳推廣，但實際招聘的人并不多，甚至不招。企業(yè)招聘手法花樣翻新，畢業(yè)生疲于應(yīng)聘，但最終的結(jié)果是大多數(shù)畢業(yè)生除了被拒絕外，通過招聘過程一無所獲。在中國，某些企業(yè)把招聘演變成了推廣秀。

　　針對這種現(xiàn)象，歐萊雅創(chuàng)新了自己的校園招聘計劃，把純粹單向的招聘，變?yōu)榇髮W(xué)生與企業(yè)雙向互動的校園大賽，讓大學(xué)生不論結(jié)果成敗，皆能在參與中提升自己。在“L’Oreal Brandstorm”大賽中，參賽者主要為大學(xué)高年級的本科和碩士生，他們?nèi)艘唤M在比賽中扮演品牌經(jīng)理的角色，在營銷學(xué)教授的指導(dǎo)下，通過與傳播或設(shè)計公司合作，為一個品牌的未來發(fā)展設(shè)計營銷策略和計劃。

　　在很多企業(yè)，選拔CEO，是公司最高領(lǐng)導(dǎo)層之間的游戲，離普通的年輕員工太遙遠(yuǎn)。這樣的觀念，在歐萊雅卻沒有市場。歐萊雅強調(diào)，校園招聘，實際上就是網(wǎng)羅未來CEO苗子的行動。因為，一個優(yōu)秀的大學(xué)生以管理培訓(xùn)生身份進(jìn)入歐萊雅后，歷經(jīng)二三十年發(fā)展之后，很有可能就會成為公司領(lǐng)導(dǎo)，甚至CEO。歐萊雅現(xiàn)任全球CEO安鞏和他的前任歐文中都曾是歐萊雅的一名管理培訓(xùn)生。

　　優(yōu)秀的、具有領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展?jié)撡|(zhì)的年輕人，主要分布在全球各國的頂尖大學(xué)里。為了系統(tǒng)地搜羅全球最優(yōu)秀的年輕人，歐萊雅在過去的16年啟動了一系列的校園精英網(wǎng)羅計劃，除了以搜尋品牌經(jīng)理人才為目標(biāo)的“L’Oreal Brandstorm”外，還有主要搜羅綜合管理人才的“歐萊雅在線商業(yè)策略大賽”，以及搜羅優(yōu)秀工業(yè)和技術(shù)人才的“歐萊雅工業(yè)大賽”。歐萊雅還剛剛推出了一項名為“創(chuàng)新實驗室”的比賽，旨在未來在全球范圍內(nèi)搜尋創(chuàng)新能力強的大學(xué)畢業(yè)生，專門從事研發(fā)工作。

　　“歐萊雅的校園比賽是集團全球人力資源策略的一個重要組成部分。校園比賽的定位是吸納年輕的管理人才，是基于長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮來招聘和發(fā)展這些年輕人。”主管人力資源的歐萊雅集團副總裁司天利先生(Geoff Skingsley)在法國歐萊雅總部接受《經(jīng)理人》采訪時說。

　　中高層經(jīng)理的職業(yè)階梯

    在一些企業(yè)，由于擔(dān)心年輕的經(jīng)理可能會犯錯誤而貽誤商機，因此，在一些關(guān)鍵的崗位上，總是不敢放手給年輕的經(jīng)理人，最終導(dǎo)致人才斷檔。在歐萊雅階梯式人才發(fā)展路徑中，從公司最高層開始，重視提拔和鍛煉年輕經(jīng)理，這是公司的人才中堅戰(zhàn)略之一。

　　歐萊雅集團全球副總裁司天利先生說，其實提撥年輕的管理者就像場賭博，例如我們用一個33歲的年輕人取代一個50多歲有豐富經(jīng)驗的人來經(jīng)營業(yè)務(wù)，可能在開始幾年，我們不會像直接雇傭50多歲的人那樣獲利；但是，如果這個年輕人有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力，能非常準(zhǔn)確地理解和把握市場，有想法，有充沛的精力，有能力去管理一個團隊，我們愿意去下這個賭注。

　　那如何來管理和發(fā)展這樣的年輕經(jīng)理呢？通常歐萊雅都會安排他進(jìn)入一個團隊，利用團隊的集體智慧和經(jīng)驗來培養(yǎng)他。在中國，有幾個業(yè)務(wù)部門的主管，平均年齡大約在34歲。無論是在新興市場，比如中國，還是在成熟市場，比如法國和英國等，在年輕經(jīng)理身上“下賭注”，被認(rèn)為是歐萊雅基業(yè)常青的法寶。

　　在歐萊雅，一個中層經(jīng)理通往高層的職業(yè)發(fā)展路徑是，部門業(yè)務(wù)主管—國家總經(jīng)理—更大國家的總經(jīng)理。比如，歐萊雅中國前大眾消費品部的主管，由于在中國取得很好的業(yè)績，隨后被派往泰國擔(dān)任總經(jīng)理。從一個部門團隊的領(lǐng)導(dǎo)，再到國家綜合團隊的領(lǐng)導(dǎo)，歐萊雅就是讓中層經(jīng)理們從一個團隊，到另一個團隊的輪換和新挑戰(zhàn)中，不斷成長。

　　多樣化成就全球領(lǐng)導(dǎo)者

    “國際化、旅行和說外語都是很有意思、很令人興奮的東西。”歐萊雅全球CEO安鞏曾說。

　　安鞏寥寥數(shù)語，透露出了全球化時代一個成功CEO所必需具備的特質(zhì)：必須以更加open的態(tài)度，去接受別國的語言、文化，必須擁抱國際化。

　　在歐萊雅公司，與其全球化戰(zhàn)略相匹配，包括全球CEO、全球高層領(lǐng)導(dǎo)者、大國和大區(qū)的總裁，都必須具有精彩的國際化職業(yè)經(jīng)歷。

　　歐萊雅現(xiàn)任CEO安鞏先生，從法國高等商業(yè)學(xué)院畢業(yè)后加入歐萊雅，并一直工作至今，先后在法國、希臘、德國、亞洲區(qū)及美國就職。他就是接受了集團給予的每一次挑戰(zhàn)并做得非常成功，最后從美國分公司總裁升任集團CEO。

　　歐萊雅是如何挑選高級管理人才的？歐萊雅集團副總裁司天利說，首先，這些人必須在公司里起到模范作用，在漫長的職業(yè)生涯中，必須在不同領(lǐng)域的市場和不同的環(huán)境都證明了他們的成功；第二，必須有非常強大的領(lǐng)導(dǎo)力，在他們年輕的時候，歐萊雅就把他們安排在重要的崗位上，賦予重要的責(zé)任，給他們機會展示能力。歐萊雅董事會成員的平均年齡為44歲，而在其他很多類似公司，這一年齡是52～55歲。

　　就拿司天利本人來說，他是從歐萊雅市場營銷部門開始其職業(yè)生涯的，當(dāng)時處在一個成熟的市場中。之后司天利去了荷蘭，第一次開始以管理者的身份工作。荷蘭雖然只是歐萊雅較小的一個業(yè)務(wù)市場，但司天利從來沒有在那里呆過，對那里的市場、消費者以及他們的消費習(xí)慣一無所知，就是一個很大的挑戰(zhàn)，這逼迫司天利拼命地去學(xué)習(xí)。此后，司天利到了印度工作，在成熟發(fā)達(dá)國家生活長大的司天利，到了新興的大市場，可謂困難重重，他必須知道如何在新市場開展業(yè)務(wù)，必須學(xué)習(xí)了解印度的貿(mào)易、文化、消費習(xí)慣等等。后來，司天利又回到了英國，回到成熟市場。2004年，司天利被調(diào)回法國總部，擔(dān)任歐萊雅集團人力資源副總監(jiān)，輔助當(dāng)時集團主管人力資源的副總裁。從2005開始，司天利出任歐萊雅集團人力資源執(zhí)行副總裁。“當(dāng)我每一次重新認(rèn)識一個市場，每一次管理一個新的團隊時，都必須激勵這個團隊，給予這個團隊很好的領(lǐng)導(dǎo)力，并引導(dǎo)正確的方向，這樣才能讓你的團隊始終和你一起接受挑戰(zhàn)，這是個不容易完成的任務(wù)，但又非常重要。但是從我的工作經(jīng)歷中，我得出最重要的一點，就是如何一直激勵團隊并保持熱情，這也是現(xiàn)在我們一直要求管理者發(fā)展的方向。”司天利說。

　　從一個熟悉的環(huán)境到一個陌生的國度，語言、文化、團隊、消費者習(xí)慣，差異很大。歐萊雅的高管們是如何克服這些常人難以想象的困難的呢？接受它，馬上行動，這是歐萊雅高層們面對每次轉(zhuǎn)變，所持有的態(tài)度。