行業(yè)老二如何玩死行業(yè)老大？

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否能打敗行業(yè)老大，是一個很有意思、值得深入探討的課題。

在本文中，我想梳理一下我對這個問題的認識，并針對在線旅游領域的藝龍作為案例，以一個行業(yè)觀察者的角度來進行分析和研討。

我想思考并回答如下幾個問題：(1)互聯(lián)網(wǎng)老二是否可以打敗行業(yè)老大?(2)互聯(lián)網(wǎng)老二如何才能打敗行業(yè)老二?(3)投資并購該如何幫助行業(yè)老二?(4)在線旅游行業(yè)競爭形勢如何?(5)藝龍應該采取什么樣的方式打敗行業(yè)老大?

我的一些想法未必正確和成型，對于行業(yè)和公司的看法亦是個人的見解，不代表任何利益主體，目的僅是拋磚引玉，還請可能的利益相關者、各位朋友能進行友善的批評和有益的拍磚。

一、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)老二是否可以打敗老大?

1. 先擺事實：絕大多數(shù)行業(yè)老大都不可打敗

我梳理了21個互聯(lián)網(wǎng)細分領域的行業(yè)老大、老二們，老二的排名未必完全準確但也大體不差。

通過梳理，我發(fā)現(xiàn)在這21個細分領域中，絕大多數(shù)行業(yè)老二均未能打敗行業(yè)老大。僅有的幾次超越是：360超越金山成為安全領域老大、百度地圖超越高德。在未來的幾年中，目前看來，這些老二們超越老大們的概率依然不高(雖然互聯(lián)網(wǎng)總是充滿奇跡)。

但是我們需要重新厘清互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，實際上是要按照產(chǎn)業(yè)演進曲線各階段來區(qū)別對待，因為不同階段競爭形勢不同，老二超越老大的概率也大不相同。

按照產(chǎn)業(yè)演進理論，產(chǎn)業(yè)的演進呈現(xiàn)出四個明顯不同的階段：

第一階段——初創(chuàng)階段：市場集中度低，市場處于萌芽期，空間大，增長快，企業(yè)忙于跑馬圈地，集中度很低，行業(yè)龍頭未出現(xiàn)，各個企業(yè)的市場份額均在10%以下;

第二階段——規(guī)?；A段：部分龍頭企業(yè)出現(xiàn)，規(guī)模具備一定優(yōu)勢，市場資源向其匯聚傾斜，其他企業(yè)在某一領域內(nèi)開始專業(yè)化，龍頭企業(yè)的市場份額可能達到30-40%;但老二、老三與老大的差距并不十分明顯;

第三階段——集中階段：市場集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競爭力的區(qū)域，CR3超過70%，龍頭企業(yè)地位基本穩(wěn)定，市場份額超過50%;老二被甩開的距離加大;

第四階段——平衡階段：產(chǎn)業(yè)集中度上升到90%并達到平衡;行業(yè)梯隊基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

從以上特點來看，互聯(lián)網(wǎng)是十分符合產(chǎn)業(yè)演進曲線的領域。以打車和團購來看，其基本沿襲了上述的產(chǎn)業(yè)演進路徑，便不過多贅述。

需要說明的是，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大，是應該分階段來對待：

在初創(chuàng)階段，由于老大的優(yōu)勢不明顯，故而群雄逐鹿中原;

在規(guī)模化階段，老大嶄露頭角，老二也心有不甘，通過一定的創(chuàng)新和運營上的改進，是有可能超越老大的(例如美團);

在集中階段，老大的地位基本鞏固，老二可能心有余但力不足;

在平衡階段，市場的格局基本形成，各公司都守自己一方領土，相安無事。

上面所列21個細分領域，目前基本處于了集中或平衡階段，因而老二超越老大的案例并不多。但在行業(yè)的初創(chuàng)和規(guī)?；A段，老二超越老大的概率則要大的多。較為經(jīng)典的超越案例包括：淘寶打敗ebay;開心網(wǎng)一度超越人人網(wǎng)。

2. 后講道理：互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可

互聯(lián)網(wǎng)老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識了，成為老大似乎成了魔戒，所有人都夢寐以求。

關于互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的道理，雪球創(chuàng)始人方三文已經(jīng)敘述詳細，在此引述：

方三文認為，互聯(lián)網(wǎng)的護城河有三：

一是獨特的功能和用戶體驗使用戶反復訪問，一旦反復訪問，便成了自有用戶;

二是用戶關系，就像上面所說，如果有了用戶，沒有關系，用戶只會在需要你的時候才想起你;

三是UGC。用戶創(chuàng)造的內(nèi)容越多，他在這個網(wǎng)站上投入的虛擬資產(chǎn)越多(內(nèi)容+關系)，當用戶創(chuàng)造的內(nèi)容到了一定程度后，其本質上是把自己的虛擬資產(chǎn)抵押給了這個網(wǎng)站，重復訪問網(wǎng)站的可能性大大提升，這就是UGC形成的虛擬資產(chǎn)抵押效應。

基于這樣的良性循環(huán)，互聯(lián)網(wǎng)老大便猶如一個龐大的黑洞，就像滾雪球一樣，越滾越大。所以，方三文認為，真正的互聯(lián)網(wǎng)公司一定是壟斷的，壟斷帶來的結果就是老二沒有前途，非死不可。近日，傅盛也在關于facebook收購whatapp的文章中表達了，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大基本是不可能的觀點。

互聯(lián)網(wǎng)公司基本可以分為五種基礎類型：信息型互聯(lián)網(wǎng)(比如新聞門戶)、工具型互聯(lián)網(wǎng)(比如安全)、交易型互聯(lián)網(wǎng)(電子商務)、用戶產(chǎn)生內(nèi)容型互聯(lián)網(wǎng)(例如論壇、)、關系型互聯(lián)網(wǎng)(SNS等)。這五種類型相互搭配，又構成了其他模式。

無論哪種模式，主要的盈利模式不過：廣告、增值服務、交易傭金、會員費(license fee)等幾種。

無論哪種盈利模式，衡量一個互聯(lián)網(wǎng)公司利潤水平的，核心不過幾個關鍵指標：用戶規(guī)模、客單價、轉化率三個主要指標確定了能賺多少錢(收入)，用戶獲取成本、用戶服務成本則大體決定了要花多少錢。所以對于任何一個公司來說，要賺取更多的利潤，無非是盡量提高前三個指標，盡量降低后兩個指標。

互聯(lián)網(wǎng)是一個規(guī)模效應明顯、邊際成本遞減、口碑效應突出、優(yōu)秀公司正循環(huán)的行業(yè)。正是因為這些特點，導致平均用戶獲取成本、用戶服務成本隨著規(guī)模的不斷增加，被不斷的降低，從而留出來更大的利潤空間。

因此規(guī)模越大的公司，其收入的來源越多，收入的規(guī)模效應越明顯，而費用成本的分攤卻越低，從而利潤越來越高。這也是從財務的邏輯上來說，為什么互聯(lián)網(wǎng)老大極具投資價值。

然而互聯(lián)網(wǎng)老二非死不可的結論也依然有點過于絕對：一是老二非死不可可能是一種無限長的結局，就像說人終有一死;二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的價值，這種價值可能在于其客戶、資源、流量、排位價值等。

在事實和道理結合的基礎上，我們也許可以認為，在行業(yè)集中、平衡階段，行業(yè)老二超越老大十分困難。

二、行業(yè)老二如何超越老大?

1. 繼續(xù)擺事實：

上文列述了一些互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的案例，繼續(xù)列述一些(未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越)：

2. 接著做總結：

上文列了為數(shù)不多的老二(或劣勢競爭者)是如何超越老大的(或行業(yè)龍頭)，我們基本可總結出來在不同階段，老二們超越老大的方式：

總結起來，我認為，互聯(lián)網(wǎng)老二超越老大的方式無非如下幾種：

一是差異化生存：或是聚焦，選擇一個相對細分的市場，集中精力突破;或是選擇目前尚不成熟，尚未被巨頭重視，但未來極有可能成為一個與巨頭所在市場規(guī)模類似的領域。但前者也許能幫助老二在行業(yè)中立足，狹縫中生存，但也許可能很難打敗龍頭老大，因為該市場依然在巨頭的覆蓋范圍之內(nèi)，一旦老大轉過身來，老二將會面臨巨大的壓力;后者要想成功，一則是該領域確定具有巨大的市場空間，二是老大遲遲不重視，或者等到重視時，其已經(jīng)不具備進入該領域的優(yōu)勢了。

二是優(yōu)化運營：優(yōu)化運營，改善用戶體驗，提高信息化能力，優(yōu)化決策機制，形成具有活力的高效團隊。運營可能是所有企業(yè)需要健康長久存在的基礎了。運營的強化，練就的是企業(yè)內(nèi)功，比如美團，能在團購領域熬成老大，運營是其王道。運營是慢火熬湯，是基因，只有在企業(yè)發(fā)展早期便積淀下來，才可以成為企業(yè)的核心競爭力。因而運營更適合馬拉松，路遙知馬力，是慢慢積累量變到形成質變，適合在初創(chuàng)、規(guī)?；A段使用。

三是激進的推廣：老二們要超越老大，恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。只能來一劑猛藥。比如百度地圖的推廣，是下了重金血本的;58同城要把趕集遠遠甩在身后(不是老二超老大，是老大遠遠甩開老二)，也靠了鋪天蓋地吼出來的神奇的網(wǎng)站。由此看來，老二們要超越老大，需要依靠激進的推廣手段，要不就是自己錢多，要不就是富二代，有個好爹。

四是破壞式創(chuàng)新：我個人將創(chuàng)新分為連續(xù)性創(chuàng)新與破壞性創(chuàng)新。我的感覺是，在初創(chuàng)階段和規(guī)模化階段，當大家更多拼內(nèi)功時，老二采用連續(xù)性創(chuàng)新也許有機會;但在集中階段和平衡階段，連續(xù)性創(chuàng)新是老大們保持領先的方式，破壞性創(chuàng)新才是老二們應該采取的方式。除非老大們打了瞌睡，犯了錯誤，否則老二們妄圖用連續(xù)性創(chuàng)新打敗老大，似是不可能。

五是收購：這是一個破壞行業(yè)平衡的重要武器，在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。后文詳細敘述。

六是跨界：最近幾年互聯(lián)網(wǎng)領域最大的特點，可能是你不知道下一個顛覆你的是誰。蘋果從PC到手機，阿里巴巴從支付寶到余額寶，樂視從視頻到影視到電視……我覺得，打敗 QQ的不是下一個QQ，打敗支付寶的，也不是下一個支付寶。最大的競爭對手不是目前正虎視眈眈的同業(yè)，而是冷不丁從其他領域冒出的二愣子。跨界創(chuàng)新，已經(jīng)成為了互聯(lián)網(wǎng)顛覆的重要力量。

三、資本如何成就公司戰(zhàn)略

1. 產(chǎn)業(yè)整合的效率要遠高于運營管理層次

我覺得，企業(yè)競爭可分為兩個層次：一是運營管理層次;二是產(chǎn)業(yè)整合層次。運營管理層次是企業(yè)的基礎，對公司起到的是穩(wěn)根基、提效率，其效用可能是10;產(chǎn)業(yè)整合層次，是企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、布局、優(yōu)化，是企業(yè)由量變到質變，其效用可能是100.而產(chǎn)業(yè)整合層次，離不開資本的支持。產(chǎn)業(yè)整合與并購對行業(yè)帶來的影響是裂變，引發(fā)的是整個產(chǎn)業(yè)競爭格局、產(chǎn)業(yè)鏈關系的變化。

2. 什么樣的公司具有較強的產(chǎn)業(yè)整合能力

我覺得公司產(chǎn)業(yè)整合能力的高低關鍵在于三點：一是管理團隊具有極強的產(chǎn)業(yè)整合觀;二是管理團隊具有充足的決策權和決策動機;三是公司具有充足的低成本資金來源。

前兩個方面分別說的是企業(yè)家精神與企業(yè)治理結構。產(chǎn)業(yè)整合觀指的是企業(yè)家從宏觀、中觀層面判斷宏觀大勢、行業(yè)趨勢，進而進行企業(yè)的微觀布局，進行縱橫聯(lián)合，是企業(yè)家眼界高低、格局大小的體現(xiàn)。德隆是一個很讓人惋惜但值得尊敬的團隊，他們對于中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈整合的手筆令人嘆為觀止。

我們可以將企業(yè)治理結構分為：一股獨大型、精英團隊型(核心團隊占大股)、群龍無首型(股權極度分散)、當家不做主型(職業(yè)經(jīng)理人)。前兩種治理結構中，由于所有權和經(jīng)營權的結合，導致管理層具有更強的動機，也具有更高的決策權從事并購活動。而群龍無首型、當家不做主型的治理結構顯然或是缺少動機、或是缺少魄力、或是缺少效率、或是內(nèi)部意見不一。

企業(yè)并購所需資金由于金額巨大，大多數(shù)均來自于股權或杠桿融資，企業(yè)只有在擁有充足的低成本資金情況下，才有足夠的彈藥進行大宗并購。而充足的資金來源有三個前提條件，一是公司市值足夠大、二是二級市場市盈率比一級市場明顯高、三是所有權者具有充足的股份可以進行股份支付，稀釋后，依然能保持自己的控股權。

3. 行業(yè)老二應該如何進行產(chǎn)業(yè)整合

對于一個志存高遠的公司來說，它的第一策略是產(chǎn)業(yè)整合策略，其次才是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)整合策略在兩個層面進行，橫向并購同業(yè)，獲得市場份額，提高行業(yè)話語權，提高規(guī)模經(jīng)濟;縱向進行產(chǎn)業(yè)布局，打通產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)鏈效率，形成價值鏈競爭力。橫向縱向結合，形成產(chǎn)業(yè)集中與產(chǎn)業(yè)整合，形成覆蓋式的競爭力。

對于行業(yè)老二來說，我覺得其并購策略可以從如下角度入手：

一是一定要出大招，做能改變行業(yè)格局的大并購;只有這樣才能打破原來的利益格局，讓老大由主動變成被動。老二一定不能被老大牽著鼻子走，要想辦法繞著老大玩。

二是有所守，有所攻。守是擴大自己的市場份額，守自己安身立命的根本，鞏固自己的老本行;攻是攻擊競爭對手的弱點，整合未來的市場增長點，整合產(chǎn)業(yè)鏈;

三是多投資一些未來可能改變行業(yè)格局的小項目。對于新的細分市場的項目、采用新模式對現(xiàn)有模式有較大挑戰(zhàn)的項目，要采取多投數(shù)量少投金額的方式，尋找未來潛在的牛逼項目。

如果行業(yè)老二和老三合并，老大自然倍感壓力;如果老二將上下游產(chǎn)業(yè)鏈進行了整合，老大單打獨斗也被束縛手腳。比如百度收購了91、愛奇藝收購了PPS，阿里巴巴收購高德地圖等，都對產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈造成了巨大的影響。

以在線旅游行業(yè)為例，我在去年曾經(jīng)梳理了近500家在線旅游類項目，按照新業(yè)務領域、新商業(yè)模式等維度，將其分成了近40個子行業(yè)，按照重要性(市場多大、是否與藝龍競爭或互補、成長速度多快、是否對藝龍有很大威脅)、應對程度(藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時間、是否需付出很大人力財力)將其分成了雞肋、刺猬、羊羔、河豚四個象限。

我覺得，這些分類同樣可以適用于其他行業(yè)老二的并購策略。作為行業(yè)老二可以對于雞肋和刺猬項目置之不理，但對于羊羔類項目應該立刻吃下，盡量控股;對于河豚類項目則可以參股投資，靜觀其變，待到合適時候再吃下。

4. 一個產(chǎn)業(yè)整合案例

我們從樂視網(wǎng)的發(fā)展來看，樂視網(wǎng)目前市值420億，市盈率215倍，2012年收入11.67億，凈利潤1.9億;2013年前9個月，收入13.65億，凈利潤1.7億。預計2013年全年收入18億，凈利潤2.5億元。2.5億元的利潤，支撐了400億的市值。

目前，樂視已經(jīng)不再是一個單純的視頻網(wǎng)站，其已經(jīng)是中國前三大電影公司，其樂視TV銷量超過120萬臺，盒子超過90萬臺。

通過資本的布局，樂視形成了視頻內(nèi)容-網(wǎng)絡流量—智能終端的產(chǎn)業(yè)鏈布局，而每一次戰(zhàn)略并購，其股價都響應極大提高，提高了其并購能力。然而，2年前，我們誰也沒想到今天樂視的局面，我們更覺得不可思議的是這一切的蛻變是在短短兩年內(nèi)完成。

樂視的并購戰(zhàn)略基于上述三個基礎，一是樂視具有一定的市值規(guī)模，能支撐其完成大宗并購，二是二級市場估值要遠高于一級市場，三是樂視網(wǎng)的管理層、董事會、股東層的三層合一，導致決策的一而貫之。

市值管理已經(jīng)成為現(xiàn)代公司的重要生存方式和價值實現(xiàn)方式，但很多公司目前可能只熟悉管理、運營、收入與利潤，并不熟悉市值管理與產(chǎn)業(yè)并購。樂視的策略給了我們很大的啟發(fā)，給我們上了一堂生關于公司如何利用資本，如何進行有效的市值管理，促進公司的戰(zhàn)略布局和轉型的實戰(zhàn)課。

四、在線旅游行業(yè)的競爭現(xiàn)狀

我們必須要認清旅游行業(yè)的幾個事實，承認幾個現(xiàn)狀：

一是機票、酒店領域的競爭已基本處于集中化階段末期、即將進入平衡階段：

機票領域去哪兒、攜程、騰邦等巨頭地位基本確定;酒店領域攜程老大位置牢不可破，藝龍老二的位置也基本確定，美團、去哪兒、同程、住哪等呈梯隊式跟進，目前酒店OTA領域的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)很少。

二是在線旅游的戰(zhàn)火已經(jīng)在朝門票、火車票、郵輪、度假、租車等領域燃燒：

顯然機票的戰(zhàn)斗早已熄火，酒店的戰(zhàn)斗基本進入尾聲，勝負已分，度假的戰(zhàn)火還有得打，門票、郵輪、租車、火車票的戰(zhàn)火則即將燃起;

三是大量的創(chuàng)業(yè)者涌現(xiàn)在出境游、周邊游等新的細分領域：

我認為，創(chuàng)業(yè)者是敏銳的市場風向標，大量創(chuàng)業(yè)者的涌現(xiàn)于出境游、周邊游、門票等新的細分領域，也有很多創(chuàng)業(yè)者采取新的模式，如限時特賣、P2P等，意味著這些領域未來3-5年會成為行業(yè)的重要組成部分;

四是在線旅游正由單業(yè)務競爭轉向全產(chǎn)業(yè)鏈競爭：

攜程在機票+酒店業(yè)務牢不可破的同時，通過資本戰(zhàn)略，在移動酒店、短租、租車、攻略、海外旅游等領域落子布局，又在門票、郵輪、簽證等領域投入大量資源;去哪兒在酒店、攻略、當?shù)厝?、門票等新業(yè)務領域也加強布局。

在移動端，由于APP的下載需要成本，因而用戶會更傾向于提供更多可靠服務的APP。一站式的服務將是未來的主流，而不同于PC端的專業(yè)化定位。

無論是從消費者的用戶偏好來看，還是從各家公司財報來看，多業(yè)務線條看起來更受消費者歡迎，也同樣能分攤更多的成本，降低費用率。

五是各公司在移動端的酒店競爭基本處于同一水平，藝龍并無明顯優(yōu)勢：

2007-2012年之間，由于攜程的瞌睡，藝龍曾經(jīng)獲得了一定時間的追趕機會。但隨著攜程的醒悟和牛人的回歸，在移動端藝龍的競爭優(yōu)勢并不明顯，攜程、藝龍?zhí)幱谕黄鹋芫€上，而與美團相比，甚至在用戶體驗、后臺操作等方面，藝龍還存在一定差距。

六是藝龍在在線旅游領域的老二地位危險：

藝龍一直以來被認為是在線旅游的老二，但目前隨著去哪兒的上市，從市值來看，老二地位已丟，途牛、同程等公司雖未上市，但其估值未必目前低于藝龍。;從業(yè)務規(guī)模上來看，在酒店領域，美團、去哪兒緊追其后，壓力很大。根據(jù)最新的財報，2013年Q4，藝龍的酒店間夜量是攜程的58%，環(huán)比下降8個百分點。

綜合起來，我總結在線旅游目前的行業(yè)特征是：機票+酒店領域進入集中化階段末期，市場格局基本確定;移動端酒店各家基本在同一起步線上;新業(yè)務領域百花齊放、蓄勢待發(fā);競爭對手或全力以赴新業(yè)務或投資布局，產(chǎn)業(yè)鏈布局成為其競爭策略。

基于前面的分析，在線旅游領域目前在酒店、機票領域的競爭格局基本確定，按照本文第一部分的觀點，在該階段，老二打敗老大的概率是很低的。

當然這只是經(jīng)驗和假設，市場總是存在極大的不確定性，所以未來如何也不能下定論。

五、 藝龍該如何打敗行業(yè)老大?

我們前面總結了互聯(lián)網(wǎng)老二打敗老大的幾種方式：一是差異化生存;二是運營;三是重金推廣;四是破壞性創(chuàng)新;五是并購;六是跨界。

我覺得，第一種方式，差異化生存，在2007-2012年期間，藝龍壯士斷臂，專注于酒店業(yè)務，重心由呼叫中心轉向PC，由于攜程的疏忽，頗為奏效，但自2012年下半年開始，隨著攜程的醒悟，效果看來在下降。

但不可否認的是，未來酒店領域依然存在很多的創(chuàng)新機會，比如入住的方式、營銷方式等方面，如果藝龍抓住了，或許未來存在新的機會。

第二種方式，運營方面，因為運營是文火熬湯，靠的是時間的積累，積累的是量變，我們可能需要很長的時間，才能從量變積累起質變。然而由于在線旅游競爭格局的瞬息萬變，留下的時間機會可能并不多。

第三種方式重金推廣，過去幾年藝龍嘗試過，取得了一定效果，但取得良好效果的前提條件是競爭對手沒錢或不跟進，如果跟進了且力度比我們更大，效果則會大打折扣;當然第二種方式還有一個，就是免費獲得流量，然而天下沒有免費的午餐，除非爹媽給孩子無私的愛，就像百度愛去哪兒一樣?；蛟S如果能找一個有錢有流量的干爹，如騰訊、阿里，或許會是不同情況;

第四種方式，破壞性創(chuàng)新，可能有機會，但或者需要壯士斷腕、欲練神功、必先自宮，比如宣布OTA免費，完全徹底的打破OTA模式;或者需要有一個創(chuàng)新的土壤和氛圍，能創(chuàng)造出極牛逼的產(chǎn)品。就像360一樣，有了安全衛(wèi)士，能搞出安全瀏覽器，能搞出360手機分發(fā);

第五種方式并購，可能是機會最大的，但我前面提到三點，一是要盤子大，二要市盈率相對一級市場有價差，三是要所有權和經(jīng)營權相結合。

第六種方式跨界。將藝龍的現(xiàn)有優(yōu)勢運用到其他領域，或許某一天藝龍是否能成為國內(nèi)最大的短租公寓運營商、成為國內(nèi)最大的租車服務商、最大的旅游度假地產(chǎn)運營商、最大的智能門鎖、最大的PMS、最大的旅游保險……

關于藝龍該如何投資、投資哪些領域，便不在此文展開了。歡迎探討。

如上是我關于互聯(lián)網(wǎng)老二如何打敗老大的一些簡單思考，并以藝龍作為案例進行了簡單分析，我對于互聯(lián)網(wǎng)、對于在線旅游行業(yè)、對于藝龍的了解都是片面和淺薄的，所以這些思考不一定對，不一定客觀，但希望我的思考，能起到拋磚引玉、引發(fā)更多人來思考的作用。