黎萬強(qiáng)解密：小米式設(shè)計(jì)靠什么一劍封喉？

經(jīng)常有人問我，如何取到小米式營銷的真經(jīng)？也有人問問，設(shè)計(jì)師出身的黎萬強(qiáng)為何能在新營銷上招招致命？

很難用一句話回答，因?yàn)檫@是完全不一樣的打法，完全不一樣的游戲規(guī)則，你在用拳頭，別人在用槍。你在談營銷的時(shí)候，小米在做用戶體驗(yàn)；當(dāng)你在賣手機(jī)時(shí)，小米在販賣參與感。

不管是營銷，還是設(shè)計(jì)，還是產(chǎn)品，一個(gè)重要的關(guān)鍵詞是用戶體驗(yàn)。黎萬強(qiáng)所制造的小米式營銷顛覆的背后，是因?yàn)樗麄兏脩趔w驗(yàn)。

什么是小米用戶體驗(yàn)的原點(diǎn)？在小米內(nèi)部，我聽的最多的是如何簡單直接，甚至是簡單粗暴。比如，有一次GMIC大會(huì)，小米要制作一個(gè)巨型的條幅，設(shè)計(jì)師出了N套方案，最后選出了一個(gè)特別簡單的，就幾個(gè)大字“小米手機(jī)”，基本上是外面打印店免費(fèi)送設(shè)計(jì)的那種，但現(xiàn)場效果出奇的好。黎萬強(qiáng)的總結(jié)，“設(shè)計(jì)中要充分考慮場景化”。

在2013年中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大會(huì)（IxDC）上，黎萬強(qiáng)自曝了小米的另一個(gè)秘密《設(shè)計(jì)管理的三板斧》，也是小米在用戶體驗(yàn)上一劍封喉的三板斧：1、堅(jiān)持戰(zhàn)略；2、死磕到底；3、解放團(tuán)隊(duì)。

很猛很犀利。

====用戶體驗(yàn)的分割線：

口述：黎萬強(qiáng)（2013年IxDC的主題演講）

今天我跟大家分享的主題就是“設(shè)計(jì)管理的三板斧”。這個(gè)卡通形象是我們小米的吉祥物，是一只有革命浪漫主義色彩的兔子，大家也聽說過小米加步槍干革命，我們這個(gè)一看是小米加斧頭，更加有中國本土特色。分享這個(gè)主題的目的是，一直以來我在一線做設(shè)計(jì)師，做產(chǎn)品經(jīng)理，以及在做編輯、做市場營銷時(shí)，在考慮一個(gè)問題就是，我們怎樣才能更加簡單直接地得到我們想要的產(chǎn)品方案，一個(gè)界面，或者是一個(gè)市場營銷方案。

所以我更多是從業(yè)務(wù)一線來反思，在我們?nèi)粘９ぷ髦?，我們怎么來看待我們的管理，怎么樣能夠抓住它的核心。因?yàn)槿缃裼袝r(shí)候，管理已經(jīng)變成一個(gè)負(fù)面詞。很多企業(yè)家、成功的IT精英，在包裝自己時(shí)很避諱說自己在管理，更喜歡首席產(chǎn)品體驗(yàn)師、首席架構(gòu)師這樣的稱謂。大家一談管理，就變成“你全家都是管理“。

確實(shí)，在面對管理問題時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)碰到很多陷阱很多坑，可能很多時(shí)候我們大家覺得我們深得管理之道，會(huì)看很多書，把很多時(shí)間花在面談也好、溝通也好、開會(huì)也好，這當(dāng)中到底什么樣，我們能夠一劍封喉的地方在哪里？這是我講的目的。

設(shè)計(jì)管理的三板斧：一個(gè)是堅(jiān)持戰(zhàn)略；一個(gè)是死磕到底；一個(gè)是解放團(tuán)隊(duì)。

第一板斧：堅(jiān)持戰(zhàn)略

堅(jiān)持戰(zhàn)略，我指整個(gè)公司設(shè)計(jì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略應(yīng)該十年不動(dòng)搖，很多同行問我什么是好的戰(zhàn)略，我說能夠堅(jiān)持的戰(zhàn)略是好的戰(zhàn)略，就好比不少人問我什么是好的域名，有流量的域名就是好的域名。

對一個(gè)全新的品牌來講，第一步肯定要去思考，整個(gè)公司產(chǎn)品的一個(gè)定義，就是“我是誰”。并且圍繞“我是誰”，要去做一些很基礎(chǔ)的工作。最重要是能定義你是誰能夠獲取知名度。

品牌發(fā)展經(jīng)歷的歷程無外乎，經(jīng)過識(shí)別度、美譽(yù)度、忠誠度這么三重遞進(jìn)結(jié)構(gòu)。識(shí)別度等于讓大家知道你是誰，美譽(yù)度大家覺得不錯(cuò)，已經(jīng)走到大家身邊，忠誠度是走到大家心里。

一開始時(shí)應(yīng)該好好想想，它的公司的名字也好，產(chǎn)品的特點(diǎn)賣像也好，公司的slogan也好，這些基礎(chǔ)東西是必須的，每一個(gè)品牌要思考面對用戶的市場。大家可以看到很多很成功的品牌，比如無印良品，它代表的是簡約的生活方式。蘋果大家很熟悉，帶來的是科技和時(shí)尚，有時(shí)候我們在拿著蘋果很多產(chǎn)品的時(shí)候，你會(huì)覺得你手上拿的是未來，它宣揚(yáng)的是品牌的態(tài)度，但今天土豪金已經(jīng)有點(diǎn)違背這個(gè)想法了。

可口可樂大家看到的是年輕、激情、歡暢，所以大家看到它整個(gè)顏色的運(yùn)用，包括它整個(gè)曲線的應(yīng)用，都是圍繞它所定義的說我是誰來做的，我想要的這種歡暢淋漓、年輕歡聚的感覺。小米橙色，其實(shí)我們想要的是一種發(fā)燒、年輕和熱烈的感覺。

小米的品牌宣言我們定的是“為發(fā)燒而生”。定這個(gè)品牌宣言是個(gè)非常非常復(fù)雜的工作。在公司創(chuàng)辦的第一天其實(shí)我們已經(jīng)是這樣一句話，在第一個(gè)產(chǎn)品上就用了這句slogan，到今天過去了四年。當(dāng)初想到這句話很簡單，是因?yàn)楸旧砦覀冏鲂∶资謾C(jī)時(shí)，我們本身是發(fā)燒友，我們能不能先做一款產(chǎn)品就適合我們自己用就可以了。

所以當(dāng)初我們產(chǎn)品的整個(gè)設(shè)定的源泉，整個(gè)產(chǎn)品的切入的點(diǎn)，為發(fā)燒友做設(shè)定，其實(shí)本身是為我自己做設(shè)定。本身雷總他自己本身是一個(gè)數(shù)碼發(fā)燒友，他在辦公室有一個(gè)很大的保險(xiǎn)柜，里面都不是放一堆的現(xiàn)金，因?yàn)楝F(xiàn)在放現(xiàn)金很危險(xiǎn)，里面都是他曾經(jīng)玩過的所有的手機(jī)。

我個(gè)人喜歡攝影器材，照片拍的一般，但喜歡燒器材。孫鵬是我們負(fù)責(zé)MIUI系統(tǒng)的工程師，當(dāng)時(shí)做MIUI是他核心發(fā)動(dòng)的，他本身做小米之前就喜歡刷機(jī)。唐楊林是我們市場同事產(chǎn)品市場專員，他的愛好是用手機(jī)玩各種各樣藍(lán)牙的設(shè)備，手機(jī)去遙控汽車，手機(jī)去遙控航拍，他的工作應(yīng)該是小米最幸福的工作，他經(jīng)常會(huì)游走于全國各地，他經(jīng)常跟我提很多很有創(chuàng)意的點(diǎn)子。

所以，小米“為發(fā)燒而生”，是因?yàn)槲覀儽旧砭褪前l(fā)燒友，對公司、對我們都算是件幸運(yùn)的事。

定戰(zhàn)略難，更難是你怎么樣堅(jiān)持這個(gè)戰(zhàn)略，能夠堅(jiān)定不移地執(zhí)行。

我認(rèn)為好的品牌宣言應(yīng)該是至少十年不變的，比如說耐克just do it至少用了十年，當(dāng)然中間有反復(fù)，但后來又換回來；農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜，這句話也超過十年歷史了；還有肯德基，我的英文像北京天氣一樣能見度比較低，第一次看到這個(gè)廣告語我不清楚表達(dá)意思是什么，后來我在網(wǎng)上一搜發(fā)現(xiàn)有很多解讀，有做什么什么是正確的，或是我們好好的做什么什么，然后看來大家能見度都很高。這是肯德基在他的海外市場本土市場用的也是超過十年的廣告語，但在進(jìn)入中國以后，其實(shí)他用的比較接地氣的，早期用了肯德基生活好滋味，包括生活如此多嬌。

關(guān)于小米自己，就說件很小的事吧，對于歷代產(chǎn)品的包裝盒設(shè)計(jì)，我們一直在堅(jiān)持環(huán)保的理念，最早從一代開始到二代、三代，包括最近我們發(fā)布一個(gè)低端的產(chǎn)品千元機(jī)制紅米手機(jī)，我們堅(jiān)持用了牛皮紙環(huán)保概念。

做在紅米手機(jī)我們曾經(jīng)有多方面選擇，這個(gè)選擇有多方面考慮，第一個(gè)是從品牌拉開，我們能不能嘗試另外一種風(fēng)格，也許有更酷的風(fēng)格，那時(shí)設(shè)計(jì)師給我們提了黑色或紅色的風(fēng)格，但后來我們否掉了，否掉的原因是我們希望紅米能夠繼承整個(gè)小米的品牌感受，這是其一。

其二，當(dāng)初我們在做紅米時(shí)，大家知道我們基于成本考慮，我們想降成本。大家知道嗎，我們的包裝盒應(yīng)該在過千萬臺(tái)定量，現(xiàn)在每個(gè)成本要十塊人民幣，對799元的手機(jī)來說這就是個(gè)天價(jià)，所以生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)跟我們說，能不能用兩塊、三塊的包裝，很多廠商用兩塊包裝，我們比他們好點(diǎn)用三塊的，但雷總說不行，我們不要因小失大。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們在做決策時(shí)，經(jīng)常面對很多部門給你的壓力，其實(shí)最大的壓力莫過于整個(gè)成本，說我這個(gè)東西可能成本卡不住，你能不能就簡單來蓋，或換另外一種方式來做。我們在定戰(zhàn)略，你發(fā)現(xiàn)過程中怎么樣果斷堅(jiān)持戰(zhàn)略是非常難的事情。

第二板斧：死磕到底

戰(zhàn)略定下了，就要看在設(shè)計(jì)過程中死磕到底了。所有好的設(shè)計(jì)都是磕出來的。

我舉我們發(fā)布會(huì)的例子，小米的每場發(fā)布會(huì)都比較簡單，整個(gè)發(fā)布會(huì)沒有明星沒有模特沒有美女，我們PPT基本上是我們整個(gè)發(fā)布會(huì)整個(gè)策劃最重點(diǎn)也是唯一的重點(diǎn)。跟其他同行來比，我認(rèn)為PPT做得最認(rèn)真效果最好的，基本上每一張PPT都是海報(bào)級別的。

那怎么做到呢？無非是改改改改改改改，只有有時(shí)間，那就還要再改改。今年9月5日的年度PPT總共219頁，但是在我們過千頁的素材中錘煉出來的。

那期間雷總他會(huì)跟著一起來改，我們有張照片是在發(fā)布前一周熬夜修稿的情景。我們大概那兩周基本每天改到凌晨通宵死磕到底。

在多年前時(shí)我曾經(jīng)在網(wǎng)上聽過一句話，就是說是關(guān)于方向的問題的，關(guān)于中國足球的，說我們?nèi)珖仙舷孪拢?jīng)過多年的努力，終于讓我們的人民群眾越來越喜歡籃球了。這就是方向的問題。

怎么樣來磕對方向呢？我認(rèn)為最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是，你怎么樣把設(shè)計(jì)放在場景中考慮，設(shè)計(jì)中要充分考慮場景化，這個(gè)產(chǎn)品這個(gè)設(shè)計(jì)最后給誰用，在什么環(huán)境用，否則的話會(huì)鬧笑話。

再舉個(gè)小米自己的例子，就是今年5月GMIC大會(huì)主廣告牌的設(shè)計(jì)。這次大會(huì)相當(dāng)高端大氣，有32個(gè)國家來的一萬兩千多人參加，所以我們在接到這個(gè)任務(wù)做參展時(shí)非常焦慮。

我們派上了自家最牛的設(shè)計(jì)師，反復(fù)改至少超過5個(gè)版本，最后做出一個(gè)設(shè)計(jì)是，大家看了會(huì)明白，這個(gè)設(shè)計(jì)是你去打印店會(huì)免費(fèi)送的那種設(shè)計(jì)。

我們設(shè)計(jì)的廣告掛在了整個(gè)國家會(huì)議中心的正門入口，是大概超過15米的一個(gè)豎幅廣告牌。其實(shí)單獨(dú)來看設(shè)計(jì)的話，你會(huì)覺得左右哪些別家廣告朕好看，有很多精致的元素、色彩和特效，但真正放在場景中要的效果，小米手機(jī)效果最好，因?yàn)樗凶钪苯拥男畔?、最?qiáng)的顏色色彩的沖擊。其他的你做的越多反而效果越差，這就是要充分考慮場景的設(shè)計(jì)的原因。

所以說，好的設(shè)計(jì)都是死磕出來的，最關(guān)鍵還要磕對方向。

第三板斧：解放團(tuán)隊(duì)

最后一點(diǎn)要說，堅(jiān)持戰(zhàn)略是戰(zhàn)略層面的問題，整個(gè)管理領(lǐng)域的問題，死磕到底是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行層面的問題，但很關(guān)鍵是在團(tuán)隊(duì)構(gòu)架。要學(xué)會(huì)怎么樣解放團(tuán)隊(duì)？核心是怎么樣讓你的員工對你的產(chǎn)品有愛，讓員工對產(chǎn)品有愛。

當(dāng)我們經(jīng)常作為決策管理者的時(shí)候，我們總是要讓我們員工這樣那樣，但是我覺得最根本作為公司來講，要將心比心換位思考，首先我們公司要對員工有愛，當(dāng)然全員持股是我們小米的一個(gè)方式，還有很多其它的方式。海底撈的成功是因?yàn)槭裁茨?？我認(rèn)為關(guān)鍵它是對人性的尊重，當(dāng)服務(wù)員對用戶是發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)的時(shí)候，這是一種相互的力量。

有改善改進(jìn)意愿時(shí)，我們該多聽聽抱怨，發(fā)現(xiàn)問題再解決。

最常見的抱怨是，“我們的設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作的效率很低”。我認(rèn)為，這時(shí)因?yàn)榈搅私裉?，還有很多公司沒有意識(shí)到，很多互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏改變已經(jīng)是“從年到天”。

面對項(xiàng)目開發(fā)的迭代加速，建立配套架構(gòu)，我認(rèn)為最有效的方法全部碎片化，把原有的大設(shè)計(jì)中心拆開。

在小米內(nèi)部來講，我們設(shè)計(jì)師大概有一百人，分到若干項(xiàng)目組，而且在全面項(xiàng)目化的結(jié)構(gòu)中，沒有任命，大家能夠追求的回報(bào)不是什么時(shí)候升主管、升經(jīng)理，什么都沒有。

另一種常見的抱怨是，項(xiàng)目組說某位設(shè)計(jì)師水平很高，但東西不對點(diǎn)，華而不實(shí)。

我認(rèn)為關(guān)鍵在于不懂用戶就沒有設(shè)計(jì)，雖然我們在小米內(nèi)部來講，我們都會(huì)要求全員泡論壇，全員發(fā)微博全員客服，接觸用戶、熟悉用戶，和用戶做朋友。

全員發(fā)微博很多公關(guān)團(tuán)隊(duì)非常避諱這一點(diǎn)，有時(shí)公司員工全員發(fā)微博，會(huì)很容易帶來公關(guān)危機(jī)，比如一個(gè)員工說話不知輕重得罪同行會(huì)拿這句話當(dāng)把柄。它的利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于弊，真正把員工放在臺(tái)前時(shí)，員工的積極性起來了，就算偶爾發(fā)生口誤，員工變成了公關(guān)的事件那都是小錢。

所以我們在內(nèi)部來講，雷總提到一個(gè)管理的思想是，忘掉KPI，在小米內(nèi)部是沒有KPI的，沒有KPI的背后是我們建立一套以用戶的反饋來驅(qū)動(dòng)才能改進(jìn)的過程。比如MIUI，我們每周快速的跟客戶迭代已經(jīng)堅(jiān)持了150周，很多產(chǎn)品的改進(jìn)都是基于論壇展開的。包括內(nèi)部表揚(yáng)員工都是用戶投票出來的，而不是看老板拍腦袋、憑心情。

情感的溝通交流時(shí)雙向的，你很認(rèn)真地對待用戶，用戶會(huì)給你有同樣回報(bào)。我們收到很多米粉贈(zèng)送的寶貴禮物，最震撼的就是真正的小米手機(jī)，這是我們用戶花了三天三夜真正用小米粘成的手機(jī)，大家還是為我們用戶鼓鼓掌吧！

我自己也經(jīng)常在米聊上跟用戶溝通。這些話題通常很分散，有時(shí)用戶跟你說我的物流出問題了，能不能幫我查查東西到哪兒了，用戶說這個(gè)鍵49塊錢，為什么收59塊錢，還有用戶說我沒錢了，能不能送我一個(gè)。我印象最深的有一次，有個(gè)用戶幫我提了很多意見，說能不能送我一些禮物，我說可以，配件隨便挑，第二天助理給我一疊紙，把配件目錄打印出來，這時(shí)我才反應(yīng)過來，不要喝酒跟用戶聊天，所以大家千萬記得不要在喝酒時(shí)做過多承諾。

這些就是愛。小米公司的員工們一直保有著玩者之心和對產(chǎn)品、用戶的喜愛。我們的第一臺(tái)小米工程機(jī)即將接入第一個(gè)電話時(shí)，雷總都情不自禁把耳朵貼到桌上聽。我們公司從員工到合伙人到雷總，都是像對待孩子一樣對待我們自己的產(chǎn)品。

我今天分享的全部，就是我對設(shè)計(jì)管理三個(gè)方面的理解：第一是堅(jiān)持戰(zhàn)略，真正好戰(zhàn)略應(yīng)該堅(jiān)持十年不動(dòng)搖。第二死磕到底，所有好設(shè)計(jì)是死磕出來的。第三步要解放團(tuán)隊(duì)，怎么樣讓員工對產(chǎn)品有愛。