芬尼克茲探索裂變式創(chuàng)業(yè)：調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工積極性

2012/11/16 10:03 李靜穎

[ 逐漸地，宗毅發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在每一年創(chuàng)業(yè)的方向已經(jīng)是骨干員工在思考了，對他們來說這種從無到有的過程意義更大 ]

芬尼克茲集團(tuán)董事長宗毅的名片背后密密麻麻地排了9家企業(yè)。細(xì)看這些企業(yè)的業(yè)務(wù)，雖然都圍繞節(jié)能環(huán)保展開，但可想而知守著這么一大堆企業(yè)，管理層花費(fèi)的精力也應(yīng)不少。

“我曾經(jīng)很忙，但現(xiàn)在我有一半的時(shí)間是在偷著玩。”在前不久舉行的第五屆中歐校友創(chuàng)業(yè)論壇上宗毅對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》說，“如果你能調(diào)動(dòng)所有人的積極性，這是完全可以做到的事情。”

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)會(huì)碰到一個(gè)共同的問題，企業(yè)有很多核心員工會(huì)流失，或是自己創(chuàng)業(yè)，或是加入競爭對手的企業(yè)。宗毅說他解決這個(gè)問題的辦法很簡單，就是通過企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式，通過邀請骨干員工入股的方式營造激勵(lì)機(jī)制，讓企業(yè)在做大的時(shí)候仍能保持凝聚力。

宗毅把這種創(chuàng)業(yè)模式稱之為裂變式的連續(xù)創(chuàng)業(yè)。

高管離職成轉(zhuǎn)折

“大家可能很羨慕我，但實(shí)際上我也經(jīng)歷過痛苦的時(shí)候。”宗毅的痛苦指的是2004年一名高管離職對他的沖擊，而這也成為了企業(yè)之后發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

作為從事節(jié)能設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)，并提供全套節(jié)能解決方案的傳統(tǒng)企業(yè)，芬尼克茲擁有熱泵技術(shù)優(yōu)勢，在游泳池恒溫?zé)岜孟到y(tǒng)中，它是全球最大的制造商。

然而就在企業(yè)蒸蒸日上的2004年，全公司收入最高的一位營銷總監(jiān)突然辭職了。他的辭職，打破了芬尼克茲的平靜，在其繁榮的表面，投上了一顆大石，激起了一大片漣漪。

宗毅記得，這位營銷總監(jiān)離職的緣由很簡單，自己能給企業(yè)帶來80%的銷售收入，為何不自立門戶，復(fù)制這樣的成功？

離職的同時(shí)，這位營銷總監(jiān)還帶走了幾個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的核心成員。宗毅坦言，“當(dāng)時(shí)自己的壓力很大，擔(dān)心核心員工因?yàn)橹榔髽I(yè)的弱點(diǎn)、企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)甚至手握了企業(yè)的客戶，他出去創(chuàng)業(yè)之后只有一種可能性那就是搶占企業(yè)原有的客戶和市場。這對企業(yè)的傷害比你遇到一個(gè)強(qiáng)大的競爭對手還可怕。”

此后，宗毅一直在思考是否有一個(gè)辦法能永久地解決類似核心員工流失的問題。直到第二年，他在業(yè)務(wù)接洽中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)主打的游泳池?zé)岜卯a(chǎn)品中有一個(gè)關(guān)鍵零部件換熱器是向一個(gè)做浴池的企業(yè)購買的，而在計(jì)算后宗毅發(fā)現(xiàn)這個(gè)零部件的毛利率非常高。“別人能做的我為什么不能做。”宗毅盤算了一下，他斷定，有50萬元人民幣，就能把這塊業(yè)務(wù)做起來。

“當(dāng)時(shí)我們有6名骨干，我提議大家共同湊錢成立一個(gè)新的企業(yè)，把換熱器這塊業(yè)務(wù)做起來，但當(dāng)時(shí)他們都不太信任我的這種做法，最后只有3個(gè)人接納了我的想法。”宗毅說。不被認(rèn)同的局面反而堅(jiān)定了他的決心，一定要做一件事情讓大家信服。

宗毅把新業(yè)務(wù)放在原來的企業(yè)里先孵化，一直到生產(chǎn)出的產(chǎn)品比市場上賣得還要好之后才獨(dú)立出來成立新的企業(yè)。成立后的第一年入股的幾名骨干都收到了新企業(yè)100%的業(yè)績分紅，截止到目前，這個(gè)當(dāng)初起步才只有50萬元的企業(yè)已做到了幾億元的銷售規(guī)模。

鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

嘗到甜頭的宗毅在第二年又新開拓了儲(chǔ)能設(shè)備這塊業(yè)務(wù)，計(jì)劃投入100萬元，并把輻射面擴(kuò)大到了更多的人，沒想到的是這次總共從員工內(nèi)部湊齊了200萬元。

在此之后，宗毅又利用這種創(chuàng)業(yè)方式成功打開了此前完全空白的互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道。2009年之前，芬尼克茲走的是出口路線，其在海外兩個(gè)核心產(chǎn)品卻在中國市場沒有知名度且無銷售渠道。宗毅一直想把中國市場做起來，甚至組建了專門的部門來做網(wǎng)絡(luò)銷售，但一年只賣了50臺(tái)設(shè)備。

宗毅想在互聯(lián)網(wǎng)上做點(diǎn)事，但又找不到合適人選的他自然想到了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，在一次與銷售團(tuán)隊(duì)的閑聊中其突然有了一個(gè)想法，搞一個(gè)創(chuàng)業(yè)大賽，獲勝者就成為新業(yè)務(wù)板塊的總經(jīng)理，如果可行就成立新企業(yè)。很快，新業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)任務(wù)書完成了，宗毅當(dāng)時(shí)的想法是要把新產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)上銷售，創(chuàng)建一個(gè)跨越中間環(huán)節(jié)的營銷模式，同時(shí)還要有線上線下協(xié)同運(yùn)作的效應(yīng)。

廣州芬尼電器有限公司就是這場創(chuàng)業(yè)比賽獲勝者后來組建的新公司，主要從事自主研發(fā)的冷水熱水器產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售，同時(shí)還有線下實(shí)體店的協(xié)同補(bǔ)充，而這位獲勝者也成為了這家新公司的股東之一。該新業(yè)務(wù)在今年1月份已實(shí)現(xiàn)盈利。

直到現(xiàn)在宗毅還保持著基本一年開拓兩塊新業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)頻率。“我之前每年告訴大家我今年做什么，有誰想跳出來自己準(zhǔn)備好，告訴我你要干什么，誰有錢告訴我你要干什么。通過這種方式鼓勵(lì)骨干員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成立和品牌公司相關(guān)的上下游企業(yè)。”他說。

逐漸地，宗毅發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在每一年創(chuàng)業(yè)的方向已經(jīng)是骨干員工在思考了，對他們來說這種從無到有的過程意義更大。

在他看來，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的好處，一方面是讓企業(yè)成為目前在這個(gè)行業(yè)里所有類似同行中覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈最全的，從最開始的關(guān)鍵零部件生產(chǎn)一直到終端的銷售。另一方面也為企業(yè)擴(kuò)張創(chuàng)造了發(fā)展條件，骨干員工創(chuàng)業(yè)之后騰出來的職位，還可以吸引優(yōu)秀年輕員工進(jìn)入上升通道。

但也有投資人對這種內(nèi)部裂變創(chuàng)業(yè)的做法有點(diǎn)擔(dān)心。在投資人看來，當(dāng)企業(yè)用這種獨(dú)立自主創(chuàng)業(yè)的氛圍去鼓勵(lì)員工成長的時(shí)候，怎么還可以保證企業(yè)文化核心還有整個(gè)制度、體系的流暢實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)始人又如何能保持對這個(gè)企業(yè)的控制。

宗毅坦言，文化的傳承確實(shí)有難度，企業(yè)走到今天好像很快，但是品牌不夠硬，這是一個(gè)最大的門檻。而這種人才裂變模式，本身是有風(fēng)險(xiǎn)的。“實(shí)際上這個(gè)模式我現(xiàn)在還在改進(jìn)，一旦搞砸了，會(huì)讓此前的一切發(fā)生根本性的動(dòng)搖。”他對此的認(rèn)識(shí)很清醒。

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