迪卡儂:避輕就重

2011-07-08 15:29:49      挖貝網(wǎng)

  李海強(qiáng)

  圈子集散地——豆瓣網(wǎng)上,“擁躉”張木木為迪卡儂(decathlon)建立了一個(gè)名為“迪卡儂之友”的小組,這個(gè)熱衷旅行和休閑運(yùn)動(dòng)的年輕人為小組寫(xiě)下了這樣的介紹:“宜家,星巴克都有小組了,迪卡儂也該有。”

  這其實(shí)是一家體育用品連鎖店。對(duì)于那些熟悉迪卡儂的消費(fèi)者而言,這個(gè)產(chǎn)品種類繁多且價(jià)格低廉、購(gòu)物完全自助、店面布局寬敞且提供豐富的運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)項(xiàng)目和場(chǎng)地的賣場(chǎng),某種程度上更像是另一個(gè)“宜家”。

  在上海浦東的花木店,這家迪卡儂店擁有4000平方米的體驗(yàn)空間,一樓寬敞的貨架讓客戶自助購(gòu)物,二樓有些喧鬧——因?yàn)檫@里免費(fèi)提供諸如乒乓球這樣的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目場(chǎng)地和設(shè)備,在附近上班的白領(lǐng)三三兩兩來(lái)這里打發(fā)他們的午休時(shí)間。而在周末或者假期,迪卡儂的店面則會(huì)更為熱鬧。

  擁躉們將迪卡儂和宜家相提并論,在中歐國(guó)際工商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授王高看來(lái),并非沒(méi)道理。和宜家家居一樣,作為體育用品連鎖賣場(chǎng)的迪卡儂的角色也同樣囊括了從研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到零售的整條產(chǎn)業(yè)鏈;而與締造宜家帝國(guó)的英格瓦·坎普拉德一樣,迪卡儂的母公司Oxylane集團(tuán)創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克(Michel Leclercq)同樣也是全球供應(yīng)鏈的熱衷者。

  不外包的供應(yīng)鏈

  “迪卡儂幾乎囊括了體育用品產(chǎn)業(yè)鏈的全部環(huán)節(jié),從設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、物流,到品牌營(yíng)銷,以及最終的零售。”迪卡儂大中華區(qū)總裁孟東說(shuō),在迪卡儂中國(guó)的店面里,平均陳列著60多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)種類、超過(guò)35000種運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品,90%左右的產(chǎn)品來(lái)自O(shè)xylane旗下自有的運(yùn)動(dòng)品牌。

  在孟東看來(lái),迪卡儂的核心優(yōu)勢(shì)便在于產(chǎn)業(yè)鏈一體化的模式。一方面,可以對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行優(yōu)化,抓住高附加值的環(huán)節(jié),如設(shè)計(jì)、零售,并且依靠終端的銷售規(guī)模在原材料采購(gòu)方面取得優(yōu)勢(shì);另一方面,對(duì)于低附加值的環(huán)節(jié)如生產(chǎn),則通過(guò)“全球布局”思維,根據(jù)不同地域勞動(dòng)力成本、匯率、安全狀況等對(duì)產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。而在迪卡儂內(nèi)部,每個(gè)環(huán)節(jié)以及不同品牌之間各自獨(dú)立核算,并不會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。“如果任何一個(gè)生產(chǎn)部門出了問(wèn)題,設(shè)計(jì)部門可以立即在另一個(gè)生產(chǎn)部門開(kāi)發(fā)生產(chǎn)”。

  “作為零售商,都希望沿著產(chǎn)業(yè)鏈往上走,這樣可以收錄價(jià)值鏈上盡可能多的環(huán)節(jié)。零售商自身介入品牌和生產(chǎn)加工領(lǐng)域,最顯而易見(jiàn)的好處是,它不需要單獨(dú)為了品牌做特別大的投入,而是可以充分利用自身的渠道力量,這樣成本就相對(duì)更低,利潤(rùn)就相對(duì)更多。”王高說(shuō)。

  1976年,第一家迪卡儂商店在法國(guó)北部城市里爾誕生。其起初只是一個(gè)普通的體育用品銷售賣場(chǎng),出售不同品牌的產(chǎn)品,隨著自身的零售力量越來(lái)越強(qiáng),迪卡儂發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題——品牌商們?cè)趦r(jià)格或者貨品供應(yīng)上的配合很難如其所愿,為了擺脫上游的制約,上世紀(jì)80年代中期開(kāi)始,迪卡儂開(kāi)始向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)軍,并開(kāi)始在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)布局。

  早在1992年,迪卡儂集團(tuán)便已經(jīng)進(jìn)入了中國(guó),并先后在大陸9個(gè)省市建立了生產(chǎn)基地,作為其全球供應(yīng)鏈中的重要一環(huán),中國(guó)這個(gè)制造業(yè)天堂為其在歐洲的業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)有力的支持。

  譬如1994年,由迪卡儂成立的上海生產(chǎn)基地里,數(shù)百人的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)著整個(gè)迪卡儂集團(tuán)紡織類運(yùn)動(dòng)服飾在華東區(qū)的生產(chǎn)和采購(gòu),而產(chǎn)品則大部分出口到歐洲,這個(gè)生產(chǎn)基地不僅單純進(jìn)行生產(chǎn)加工,還同時(shí)與法國(guó)總部的研發(fā)部門緊密聯(lián)系,研發(fā)和生產(chǎn)紡織類運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品,并需要開(kāi)發(fā)華東地區(qū)的優(yōu)秀供應(yīng)商并對(duì)其進(jìn)行生產(chǎn)管理,以保證產(chǎn)品按時(shí)、按質(zhì)運(yùn)送到世界各地。而深圳則是迪卡儂自行車中國(guó)工廠所在地。

  在迪卡儂中國(guó),終端店面的產(chǎn)品中超過(guò)70%產(chǎn)地便在中國(guó)。“沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié),這樣大大節(jié)約了成本”,而這則可以保證迪卡儂像沃爾瑪、宜家那樣,為顧客持續(xù)提供品類豐富且低價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,從而滿足更廣泛大眾的需求。

  戰(zhàn)勝耐克?

  事實(shí)上,在運(yùn)動(dòng)用品行業(yè),不同于耐克和阿迪達(dá)斯的商業(yè)模式,在歐洲和美國(guó)像迪卡儂和Footlocker(NYSE:FL)這樣典型的零售商品牌正變得日益火熱。按照經(jīng)緯中國(guó)合伙人王敬的介紹,零售商品牌的崛起是近20年來(lái)體育用品市場(chǎng)的一個(gè)顯著特征,這些零售商通過(guò)強(qiáng)有力的零售和終端,以滿足大眾化需求的市場(chǎng),其成長(zhǎng)速度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了一些知名的體育品牌。例如在美國(guó)市場(chǎng),F(xiàn)ootlocker的銷售額已經(jīng)超過(guò)了耐克和阿迪達(dá)斯。

  據(jù)介紹,體育用品的消費(fèi)群體是典型的“金字塔結(jié)構(gòu)”,專業(yè)級(jí)玩家很少,而隨著人們對(duì)健康和生活品質(zhì)的越來(lái)越重視,以休閑和娛樂(lè)為主的初級(jí)玩家則數(shù)不勝數(shù)。按照孟東的看法,無(wú)論在中國(guó)抑或歐洲,這部分主流顧客的訴求特征便是“務(wù)實(shí)”,看重價(jià)格,以價(jià)值為導(dǎo)向。“我們的定位便是面向大眾,提供最優(yōu)性價(jià)比。”孟東說(shuō),而支撐這一定位的也正是迪卡儂由此形成的“供應(yīng)鏈的威力”。

  這在迪卡儂店面里占比較多的“藍(lán)色商品”身上體現(xiàn)得最為明顯。迪卡儂的產(chǎn)品門類眾多,每種門類下也分高中低不同檔次。“藍(lán)色商品”即是由迪卡儂推薦的高性價(jià)比的入門級(jí)首選產(chǎn)品,或者是每種級(jí)別里價(jià)格最優(yōu)惠的商品,譬如49元的跑步鞋、169元的水上運(yùn)動(dòng)防風(fēng)衣,在市場(chǎng)上這是頗具“殺傷力”的價(jià)格。這種產(chǎn)品最大的特性就是毛利率較低,但庫(kù)存周轉(zhuǎn)率極高,價(jià)格通常比市場(chǎng)同類產(chǎn)品至少低20%。事實(shí)上,在迪卡儂的收銀臺(tái)前仔細(xì)觀察就不難發(fā)現(xiàn),大部分顧客的購(gòu)物筐里都以定價(jià)百元甚至50元以下的藍(lán)色商品為主。

  追求低價(jià)格并不意味著放棄利潤(rùn)率。按照孟東的介紹,由于全球消費(fèi)者在運(yùn)動(dòng)的功能訴求方面的同質(zhì)性,因此在迪卡儂內(nèi)部有一項(xiàng)頗為重要的經(jīng)營(yíng)原則:“統(tǒng)一設(shè)計(jì),適用全球”,即在迪卡儂法國(guó)研發(fā)中心,每年平均有150個(gè)新項(xiàng)目產(chǎn)生,而這些項(xiàng)目針對(duì)的是運(yùn)動(dòng)類別,而非不同的區(qū)域和市場(chǎng),設(shè)計(jì)和研發(fā)人員在工作中,首先便是要考慮在兼顧功能性的同時(shí)降低成本,比如,他們的設(shè)計(jì)項(xiàng)目可能是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。

  當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)確定之后,就進(jìn)入迪卡儂的全球生產(chǎn)體系。迪卡儂在全球16個(gè)國(guó)家組織產(chǎn)品的生產(chǎn),中國(guó)是其重要生產(chǎn)基地之一。而隨著迪卡儂銷售額的快速上升,在生產(chǎn)能力上也出現(xiàn)了缺口。由于迪卡儂有超過(guò)48%的產(chǎn)品都是由中國(guó)制造,因此,在生產(chǎn)環(huán)節(jié),其也逐漸外包,并與300多家中國(guó)企業(yè)都有長(zhǎng)期的生產(chǎn)合作關(guān)系。

  “研發(fā)中心提供最優(yōu)的方案,而上游品牌會(huì)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)便將成本壓到最低。”孟東說(shuō)。而同樣的,銷售環(huán)節(jié)也要為降低成本服務(wù)。“迪卡儂在門店選址上會(huì)從最優(yōu)性價(jià)比出發(fā),強(qiáng)調(diào)交通便利性而不是繁華地段;宣傳費(fèi)用也嚴(yán)格控制在營(yíng)業(yè)額的1%,幾乎不做廣告,主要依靠口碑營(yíng)銷。”

  據(jù)介紹,這種全環(huán)節(jié)的成本控制,保證了迪卡儂的利潤(rùn)率,同樣也為其提升重點(diǎn)店面的消費(fèi)體驗(yàn)提供了騰挪空間。

  截止到2010年底,迪卡儂在全球17個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了535家商場(chǎng),當(dāng)年的營(yíng)業(yè)額將近60億歐元。背后支撐的,則是Oxylane集團(tuán)(此前稱迪卡儂集團(tuán),2009年正式更名)旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源:18個(gè)按照運(yùn)動(dòng)種類分類的自有品牌,生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國(guó)家到中國(guó)等成本相對(duì)低廉的國(guó)家和地區(qū),以及僅次于雷諾汽車的法國(guó)第二大研發(fā)中心。

  迪卡儂中國(guó):“越級(jí)”匯報(bào)

  如今,位于中國(guó)的生產(chǎn)基地已經(jīng)占到了迪卡儂全球產(chǎn)量的48%,可見(jiàn)中國(guó)市場(chǎng)在全球的地位。1998年,在中國(guó)市場(chǎng)初步完成生產(chǎn)布局的迪卡儂在香港設(shè)立亞洲總部,并在上海和廣州設(shè)立了工廠直銷店,采取“前店后廠”式的經(jīng)營(yíng)方式,“這幫助我們積累了中國(guó)零售的經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)了日后開(kāi)店的骨干人才。”孟東說(shuō),2003年,在經(jīng)過(guò)5年的工廠直營(yíng)店試水之后,Oxylane集團(tuán)在上海浦東花木地區(qū)開(kāi)出了大陸首家迪卡儂體育用品零售連鎖店,并將其亞洲總部移至上海以拓展中國(guó)市場(chǎng)。

  而從今年年初開(kāi)始,孟東的“頂頭上司”也開(kāi)始發(fā)生了變化。

  作為迪卡儂大中華區(qū)總裁,此前,他所帶領(lǐng)的中國(guó)市場(chǎng)需要接受迪卡儂全球總部的直接領(lǐng)導(dǎo),而如今,孟東工作匯報(bào)對(duì)象則變成了迪卡儂的全球母公司——Oxylane集團(tuán)的全球CEO。這意味著,在Oxylane集團(tuán)目前的全球組織架構(gòu)中,迪卡儂中國(guó)和迪卡儂全球?qū)儆谕粚蛹?jí)。

  這一變化,是Oxylane集團(tuán)今年對(duì)其全球市場(chǎng)發(fā)展優(yōu)先順位的重新衡量調(diào)整的結(jié)果。按照孟東的介紹,在Oxylane集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略中,包括中國(guó)、印度、巴西以及俄羅斯在內(nèi)的金磚四國(guó)被確定為今后迪卡儂要重點(diǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略新興市場(chǎng),其中,中國(guó)市場(chǎng)的重要性被排在了首位,也是迪卡儂全球唯一一個(gè)匯報(bào)權(quán)“上移”的區(qū)域市場(chǎng)。

  Oxylane對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的特殊“禮遇”并不難理解。根據(jù)中國(guó)國(guó)家體育總局提供的數(shù)據(jù),2010年,全國(guó)運(yùn)動(dòng)用品制造和銷售業(yè)所創(chuàng)造的收益達(dá)到了1600億元,自2000年至今,這一市場(chǎng)正在以年均20%以上的增速發(fā)展。從“廉價(jià)車間”到“戰(zhàn)略新興市場(chǎng)”,對(duì)于歐洲市場(chǎng)已經(jīng)趨于成熟穩(wěn)定的Oxylane集團(tuán)而言,中國(guó)這個(gè)地廣人多、居民日漸富裕、消費(fèi)需求急速膨脹的市場(chǎng),其意義顯然不言而喻。

  “這次調(diào)整后,我們?cè)跊Q策和資源配備方面,會(huì)變得更快。”孟東說(shuō)。事實(shí)上,在集團(tuán)總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行重新定位的前一年時(shí)間里,迪卡儂針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張便已經(jīng)明顯提速:從2010年1月到2011年4月底,迪卡儂在中國(guó)大陸新開(kāi)店鋪數(shù)達(dá)到了12家,是其自2003至今總店鋪數(shù)的三分之一強(qiáng)。而按照孟東的介紹,他所率領(lǐng)的中國(guó)區(qū)對(duì)集團(tuán)總部的一項(xiàng)必須兌現(xiàn)的“承諾”,則是在2015年之前,在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)出100家店

  而在迪卡儂中國(guó),從2009年開(kāi)始,更多被當(dāng)做“目標(biāo)”提及的是另一組數(shù)字:十年999家店。“這并不是我們必須兌現(xiàn)的市場(chǎng)目標(biāo),選擇這兩組數(shù)字,更多是為了讓上上下下確信我們的愿景。”在孟東看來(lái),經(jīng)過(guò)此前長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐,迪卡儂的商業(yè)模式已在中國(guó)市場(chǎng)得到了“證明”,是時(shí)候放手去“復(fù)制”了。

  自今年年初Oxylane集團(tuán)調(diào)整迪卡儂中國(guó)的組織層級(jí)至今,其旗下諸如Quechua、Tribord等Oxylane旗下的自有品牌,便開(kāi)始陸續(xù)籌劃起了設(shè)立中國(guó)辦事處或者中國(guó)區(qū)的事宜。這些品牌負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的相關(guān)人員,也已紛紛入駐了上海龍陽(yáng)路迪卡儂中國(guó)總部所在的寫(xiě)字樓二樓辦公。

  在孟東看來(lái),對(duì)于迪卡儂中國(guó)的市場(chǎng)發(fā)展而言,這是個(gè)不折不扣的“好消息”。首當(dāng)其沖的,便是可以讓迪卡儂中國(guó)的供應(yīng)鏈變得更有效。在調(diào)整之前,這些上游自有品牌較迪卡儂中國(guó)高出一個(gè)層級(jí),迪卡儂中國(guó)很難與之進(jìn)行直接溝通,而且,這些品牌在制定市場(chǎng)計(jì)劃,分配相應(yīng)資源時(shí),面對(duì)的是整個(gè)迪卡儂全球,也不會(huì)對(duì)目前份額占比不足十分之一的中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行特別的考慮。“之前他們未必會(huì)坐下來(lái)傾聽(tīng)中國(guó)市場(chǎng)的聲音,但現(xiàn)在是必須的了。”孟東如是表示。

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