全能選手

2011-07-08 12:12:57      挖貝網(wǎng)

  全能選手是什么?就是自己設計、制造、生產(chǎn)且擁有終端門店的品牌:服裝領域有ZARA,家居領域有宜家,而運動用品領域,則有法國的迪卡儂(decathlon)。當然,在生產(chǎn)上,它們也選擇部分外包,但并不妨礙它們在供應鏈上的積極表現(xiàn)。

  這些公司與曾經(jīng)熱議的外包(Outsourcing)趨勢相背離嗎?未必。這些公司不過是根據(jù)需求選擇了不同的模式,使得它們在新品上市的速度、商品到達終端的效率上面都優(yōu)于競爭對手。

  本期專題里,我們之所以選擇迪卡儂作為研究對象,是因為在體育用品領域,包括耐克、阿迪達斯,甚至是李寧(專欄)等公司,都是將生產(chǎn)制造外包,而零售終端也是交與經(jīng)銷商來經(jīng)營,門店大部分都是加盟的方式。但“迪卡儂模式”,則是全鏈條通吃,在供應鏈環(huán)節(jié)上,實行大包大攬的做法。

  以耐克為例,它將制造和生產(chǎn)外包給臺灣寶元集團,甚至在許多品牌非常注重的設計環(huán)節(jié),也是兩者共同完成。而寶元還擁有一家零售通路品牌“寶元鞋匠”,與集團旗下的裕元集團下的體育零售連鎖賣場“勝道”,同為耐克、阿迪達斯的零售商。除此之外,百麗集團的滔博體育、運動100等都是這些體育品牌的經(jīng)銷商??梢?,在體育用品的鏈條里,各個環(huán)節(jié)都有著大量成熟的“供應商”等待品牌商的“挑選”。

  但是,我們在談供應鏈外包的同時,不妨留意最近一些現(xiàn)象:瑞銀最近發(fā)報告“沽售”知名的供應鏈公司利豐(00494.HK),原因包括認為部分較大型供應商正考慮脫離利豐體系。要知道,利豐的主營業(yè)務是執(zhí)行客戶的非核心業(yè)務的外包,從原材料采購、生產(chǎn)一直到運輸?shù)劫u場終端的活統(tǒng)統(tǒng)攬下。如果這里提及的較大型供應商開始“出逃”的話,那我們是否可以作此判斷:利豐在采購上的權威性正在受到質疑。這家執(zhí)行供應鏈外包的公司,成本優(yōu)勢正在發(fā)生變化。

  2005年,托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中指出,在今天這樣一個因信息技術而緊密、方便地連接的世界中,市場、勞動力和產(chǎn)品都可以被整個世界共享,一切都可能以最有效率和最低成本的方式實現(xiàn)。這也是一直以來“利豐模式”被廣泛推崇的原因。但我們也要看到的是,自從2008年金融危機發(fā)生過后,一方面,大的零售客戶隨之減少訂單,銷售額下降的同時帶來的是采購需求的降低;另一方面,全球不少企業(yè)在供應鏈條的重塑上做了更多的研究,目的是優(yōu)化成本結構,提升響應速度。

  我們留意到,一些企業(yè)在2009年便開始嘗試拆分重組供應鏈條,它們的做法,在采購方面例如將原本全球統(tǒng)一采購的做法更換為銷售地的本地采購,在組裝方面,成品不需運回本國而直接在銷售地包裝后運出;而在零售環(huán)節(jié),則是收編部分經(jīng)銷商,改用直營的方式,使得終端的反應更加迅速。如此一來,鏈條上的供應商們也在發(fā)生動態(tài)的變化,大家都在通過調(diào)整來適應現(xiàn)時的商業(yè)環(huán)境。

  因此,如果要反思的話,那么就是在供應鏈問題上,我們應該看到?jīng)]有一種模式是擁有絕對優(yōu)勢的,一直被看好的“利豐模式”,也在遭受考驗。對利豐來說,如何“安撫”供應商而使其采購網(wǎng)絡更穩(wěn)定且具有成本優(yōu)勢迫在眉睫,可惜最近兩年,我們看到的只是它通過大量的收購來實現(xiàn)增長。

  回到迪卡儂的案例,由于這家法國公司沒有上市,我們無法從二級市場以及披露的財務數(shù)據(jù)上,獲知這家公司全鏈條模式表現(xiàn)的優(yōu)劣。但是這只是我們持續(xù)研究關注供應鏈問題的開始。在如今油價上漲、物流費用高居不下的環(huán)境下,供應鏈的優(yōu)化能起到節(jié)約成本的作用,因此,尋找與重塑適合自己的供應鏈,當是反復研究的話題。 (王晶)

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  迪卡儂:避輕就重

  法國零售商的中國學問

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