跟隨如何能到領(lǐng)先：以華為的技術(shù)創(chuàng)新為例

　　依靠低成本的研發(fā)能力，中國的技術(shù)型企業(yè)能夠跟上歐美同行。要實(shí)現(xiàn)真正的領(lǐng)先，他們還必須克服過去成功所帶來的路徑依賴。

　　文/冀勇慶

　　經(jīng)過24年的發(fā)展，華為是迄今為止全球最為成功的電信設(shè)備廠商之一，至少從規(guī)模上看是如此。2010年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入1852億元，成為全球第二大電信設(shè)備制造商。華為的電信設(shè)備也已經(jīng)進(jìn)入了沃達(dá)豐、英國電信等全球主流電信運(yùn)營商的采購清單。

　　華為充分地利用中國生產(chǎn)要素的低成本優(yōu)勢，技術(shù)上緊跟先進(jìn)企業(yè)，實(shí)行商業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新路線，取得了今天的成就。擺在華為等中國公司面前的問題是：跟隨如何能到領(lǐng)先？

　　技術(shù)上的彎道超越

　　對(duì)于技術(shù)型公司來說，在研發(fā)上的巨大投入往往由于技術(shù)的變遷成為成本黑洞，只有投入?yún)s沒有產(chǎn)出。例如著名的研發(fā)型企業(yè)、加拿大的北方電訊公司。這家通信設(shè)備行業(yè)的百年老店一直非常注重前沿技術(shù)的研發(fā)，即使是在已經(jīng)陷入困境的2007年，北電的研發(fā)投入仍然高達(dá)17.23億美元，占當(dāng)年?duì)I收的15.7%。北電的產(chǎn)品研發(fā)歷來非常超前：當(dāng)市場上的光傳播設(shè)備仍然是10G比特傳輸速率的時(shí)候，北電就開始投入巨資開發(fā)40G的產(chǎn)品，結(jié)果換來了高額的庫存；當(dāng)3G開始在全球大規(guī)模商用的時(shí)候，北電已經(jīng)投入大量的研發(fā)資源在LTE和Wimax等4G技術(shù)上面。北電的管理層一直奉行一種觀念，要做就做最新、最好，公司75%的研發(fā)支出的投向是最新、最熱門的技術(shù)。

　　對(duì)于已經(jīng)在技術(shù)領(lǐng)域有著豐厚積累的西方企業(yè)來說，他們往往傾向于利用自己的先發(fā)優(yōu)勢，通過開發(fā)創(chuàng)新型的產(chǎn)品占據(jù)市場先機(jī)，從而獲得高額的利潤。而對(duì)于華為這樣的后進(jìn)企業(yè)，深知中國企業(yè)與歐美領(lǐng)先企業(yè)在技術(shù)上的巨大差距。

　　因此，華為在研發(fā)策略上一直采取跟隨策略，即在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先廠商首先研發(fā)出新技術(shù)和新產(chǎn)品、證明其有商業(yè)價(jià)值的情況下，華為才會(huì)投入大量資源進(jìn)行產(chǎn)品級(jí)的開發(fā)。華為雖然每年也會(huì)投入接近10%的營業(yè)收入在研發(fā)上面，但是這些研發(fā)支出的90%都投入到應(yīng)用型技術(shù)的開發(fā)，只有10%投入到基礎(chǔ)型的研究。按照華為的定義，“以客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新。公司在研發(fā)領(lǐng)域廣泛推行集成產(chǎn)品開發(fā)流程(IPD)，在充分理解客戶需求的情況下，大大縮短了產(chǎn)品的上市時(shí)間，幫助市場和客戶成功?！比A為與領(lǐng)先運(yùn)營商成立20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。

　　隨著華為在研發(fā)上的持續(xù)投入和長期積累，華為會(huì)一直跟隨在競爭對(duì)手的后面，不斷地縮小與他們之間的差距，并尋找趕超的機(jī)會(huì)。2000年的時(shí)候，任正非曾經(jīng)預(yù)言：華為的員工平均年齡只有二十七八歲，十年后才三十七八歲，正當(dāng)年華，他們前赴后繼，繼往開來，一定會(huì)在未來十年內(nèi)推動(dòng)華為的發(fā)展與進(jìn)步。這就好比運(yùn)動(dòng)員跑長跑，華為一開始堅(jiān)持跑在第二方陣的最前面，緊緊跟住第一方陣，當(dāng)跑到彎道的時(shí)候開始加速進(jìn)入第一方陣，最后獲得領(lǐng)先地位，這也被稱為華為的“彎道超越戰(zhàn)術(shù)”。例如，當(dāng)年華為在無線核心網(wǎng)上就采用了這種戰(zhàn)術(shù)。在核心網(wǎng)的R99版本的時(shí)候，華為緊緊地咬住了競爭對(duì)手，到了下一代的升級(jí)版本R4的時(shí)候，華為就一舉超越了競爭對(duì)手。

　　當(dāng)華為看準(zhǔn)了某項(xiàng)技術(shù)之后，就會(huì)采用集中資源投入、集中開發(fā)的“壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)”。早在1993年，華為就曾經(jīng)把創(chuàng)業(yè)6年所積累的資金全部投入到C&C08數(shù)字程控交換機(jī)的研發(fā)上。交換機(jī)產(chǎn)品取得優(yōu)勢之后，華為又將積累的資金主要投入到以SDH技術(shù)為核心的光網(wǎng)絡(luò)傳輸產(chǎn)品上。此后，根據(jù)市場環(huán)境的變化，華為再將研發(fā)重點(diǎn)從有線轉(zhuǎn)到了無線：從CT2、ETS等第一代模擬技術(shù)起步，轉(zhuǎn)向第二代GSM，再到現(xiàn)在的3G技術(shù)。因此，“壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)”被證明是有效的，在3G專利方面，華為擁有的基本專利數(shù)量排名全球前5位；在4G(LTE)專利方面，華為已躋身全球前3位。在全球無線技術(shù)的競爭中，華為已經(jīng)從2G的跟隨者，躍進(jìn)為3G的競爭者，進(jìn)而成為4G的領(lǐng)跑者。

　　研發(fā)上的成本優(yōu)勢

　　改革開放之后中國的制造企業(yè)之所以能夠異軍突起，很大程度上是因?yàn)閾碛懈鞣N生產(chǎn)要素的低成本優(yōu)勢。作為技術(shù)型企業(yè)的華為同樣具備了這些成本上的優(yōu)勢，例如華為能夠?qū)⒌透郊又档募冎圃鞓I(yè)務(wù)外包給中國國內(nèi)眾多非常有競爭力的制造型企業(yè)。

　　與很多其他制造業(yè)企業(yè)不同的是，除了利用這些共有的資源成本優(yōu)勢之外，華為還充分利用了人才的低成本優(yōu)勢。2004年，華為研發(fā)的人均費(fèi)用(R＆DPersonalcost)為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大概為12-15萬美元/年，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間(workinghour)大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為1300-1400小時(shí)(注：周均35小時(shí)，但假日很多)，人均投入時(shí)間之比為2:1。當(dāng)時(shí)華為有1.3萬名軟硬件研發(fā)人員，即使研發(fā)效率比不上歐洲企業(yè)，但是由于人力成本低，工作時(shí)間長，仍然能夠開發(fā)出與歐洲企業(yè)的產(chǎn)品相媲美，但是成本卻要低得多的產(chǎn)品。

　　華為不做最底層和最核心的研發(fā)，比如CPU、操作系統(tǒng)、核心芯片等。華為的主要精力放在非核心專用芯片的開發(fā)上。這類芯片的特點(diǎn)是數(shù)量較大，技術(shù)難度相對(duì)較小，應(yīng)用規(guī)模是判斷開發(fā)價(jià)值的關(guān)鍵。只要產(chǎn)品能上規(guī)模，這種技術(shù)優(yōu)勢對(duì)降低成本的作用就非常明顯。華為的基礎(chǔ)研究部主要從事這方面的研究，每年都設(shè)計(jì)出幾個(gè)主要芯片，再找美國、臺(tái)灣、香港的專業(yè)芯片制造企業(yè)進(jìn)行加工，用來替代直接購買的芯片，每年至少能夠?yàn)槿A為節(jié)約上億美元的成本。

　　此外，華為還做“板級(jí)開發(fā)”，即利用國內(nèi)研發(fā)勞動(dòng)力相對(duì)低廉的優(yōu)勢，花幾倍的人力去降低整個(gè)電路板的成本。比如華為有十幾個(gè)人整天研究如何降低交換機(jī)用戶板的成本，板子上任何一個(gè)器件的替換、任何一種可能的新設(shè)計(jì)都去嘗試。因?yàn)槊繅K板子只要降低一元錢，就會(huì)增加幾千萬元的利潤。在研發(fā)上華為一直堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大改進(jìn)，只鼓勵(lì)”的策略。

　　正是因?yàn)槿A為分享了中國人才供給快速增長的紅利，才得以快速提升自身的技術(shù)能力。2008年，華為被美國《商業(yè)周刊》評(píng)選為“年度創(chuàng)新企業(yè)”，成為上榜的唯一一家內(nèi)地企業(yè)。截至2010年12月31日，華為累計(jì)申請(qǐng)中國專利31,869件，PCT國際專利申請(qǐng)8,892件，海外專利8,279件。已獲授權(quán)專利17,765件，其中海外授權(quán)3,060件。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本(核心)專利數(shù)全球領(lǐng)先。

　　從跟隨到領(lǐng)先之困

　　由于長期扮演著追趕者的角色，華為一直都有明確的商業(yè)化的技術(shù)路線，領(lǐng)先的西方企業(yè)做什么，華為就根據(jù)市場需要做出取舍。華為已經(jīng)躋身于全球電信設(shè)備行業(yè)眾多技術(shù)領(lǐng)域的前沿。

　　但是，由于過去多年來的習(xí)慣性思維，華為并不適應(yīng)領(lǐng)跑的角色。而且，由于過去多年來一直忽視基礎(chǔ)研發(fā)能力的培養(yǎng)，華為還缺乏對(duì)未來前瞻性技術(shù)的把握，也就無法真正引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展潮流。傳說，思科的一位高管曾經(jīng)半開玩笑地說過：“如果思科停止了新技術(shù)的研發(fā)，華為就會(huì)找不著方向”。

　　處于前沿地位的華為，仍然只能發(fā)揮自己更加貼近客戶需求的競爭優(yōu)勢，致力于挖掘客戶不同層次的需求，通過給客戶提供不同種類的解決方案來實(shí)現(xiàn)更高的利潤。但是，華為的這種經(jīng)營模式又面臨著商業(yè)模式變化所帶來的挑戰(zhàn)。過去多年，華為更多地只是單純從技術(shù)和成本的角度來看待客戶的需求，一旦老的商業(yè)模式發(fā)生了變化，華為就會(huì)出現(xiàn)明顯的不適應(yīng)。例如，當(dāng)運(yùn)營商越來越強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的可管理性，越來越強(qiáng)調(diào)運(yùn)營平臺(tái)的靈活性的時(shí)候，銷售硬件設(shè)備為主的華為就顯得有些無所適從。

　　對(duì)于中國企業(yè)來說，這種在前瞻技術(shù)和商業(yè)模式上的迷失將會(huì)帶來非常大的不利影響。由于單純依靠低成本的追趕模式已經(jīng)形成了明顯的路徑依賴，使得中國企業(yè)對(duì)于能夠決定未來的技術(shù)革新和商業(yè)模式革新普遍關(guān)注不夠，這也往往導(dǎo)致他們?cè)谙乱淮蔚淖兏锢顺敝袕念I(lǐng)先變成落伍。例如，2003年TCL集團(tuán)曾經(jīng)收購了大名鼎鼎的法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，成為全球第二大彩電廠商。但是，由于沒有看到全球彩電顯示技術(shù)即將從CRT轉(zhuǎn)向液晶的大趨勢，收購了湯姆遜的TCL最后只是拿到了并沒有多少用處的CRT顯示技術(shù)，當(dāng)液晶大潮到來的時(shí)候，只能陷入又一次的落后。在中國的彩電、手機(jī)、PC、軟件等很多行業(yè)，都能夠看到類似的中國企業(yè)從追趕到領(lǐng)先，然后又回到落后的尷尬局面。

　　因此，擺在華為等中國領(lǐng)先企業(yè)面前的當(dāng)務(wù)之急，就是迅速提升自己的戰(zhàn)略決策能力和基礎(chǔ)研發(fā)能力，真正完成從追趕者到領(lǐng)先者的角色轉(zhuǎn)變。

　　冀勇慶：《華為的世界》聯(lián)名作者