TCL走向成熟：商業(yè)精神回歸

　　■文/華夏，深圳英鵬蘭德管理咨詢公司高級(jí)研究員

　　今年1月16日，由TCL集團(tuán)與深超投資共同投資245億元的華星光電8.5代液晶面板項(xiàng)目在深圳市光明新區(qū)正式開(kāi)工，兩家企業(yè)各持股50%。這是深圳市建市以來(lái)規(guī)模最大的投資項(xiàng)目，也是內(nèi)地迄今最高世代的TFT-LCD生產(chǎn)線，計(jì)劃于2011年第三季度試產(chǎn)。業(yè)界普遍認(rèn)為，中國(guó)液晶電視產(chǎn)業(yè)有望因此結(jié)束“無(wú)屏無(wú)芯”局面，是中國(guó)平板電視產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)的巨大進(jìn)步。

　　TCL集團(tuán)此次超百億元的投資，不可謂不大手筆。甚至2004年并購(gòu)阿爾卡特、合資湯姆遜合計(jì)投入的5500萬(wàn)歐元現(xiàn)金以及累計(jì)24億港元的損失，與此相比都是小巫見(jiàn)大巫。然而這一次，TCL顯得更為從容，

　　時(shí)隔七年，那場(chǎng)曾經(jīng)雄心勃勃的“吃螃蟹運(yùn)動(dòng)”在TCL人心中仍然心有余悸。

　　作為最早的本土企業(yè)國(guó)際化案例，2004年，TCL在湯姆遜和阿爾卡特兩宗并購(gòu)案上，并購(gòu)前的準(zhǔn)備不足、并購(gòu)中的管控不細(xì)、并購(gòu)后的執(zhí)行不力，早已成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最經(jīng)典的“反面教材”。整個(gè)過(guò)程像一場(chǎng)連環(huán)噩夢(mèng)，李東生狂瘦20斤，趙忠堯一夜愁白頭，當(dāng)年躊躇滿志的“中國(guó)雄獅”TCL，幾乎被釘死在冒進(jìn)的恥辱柱上。

　　曾短暫出任TTE(TCL與湯姆遜的合資公司)CEO，現(xiàn)任TCL多媒體總裁的趙忠堯回憶起當(dāng)時(shí)的情形依然心有余悸：“預(yù)想到的事情都發(fā)生了，沒(méi)預(yù)想到的事情也發(fā)生了。”

　　身心兼治，命運(yùn)由自己掌握

　　自1981年誕生于廣東沿海的小城惠州，TCL從一個(gè)小作坊迅速成長(zhǎng)為國(guó)產(chǎn)家電領(lǐng)頭羊，表面看來(lái)順風(fēng)順?biāo)瑢?shí)則暗潮涌動(dòng)，險(xiǎn)象環(huán)生，甚至多次遭遇滅頂之災(zāi)。然而，在號(hào)稱“左手曾國(guó)藩，右手韋爾奇”的李東生帶領(lǐng)下，TCL總能化險(xiǎn)為夷，因禍得福，以至于到了1995年，當(dāng)TCL有了叫板國(guó)際家電巨頭的資本時(shí)，李東生喊出了著名的口號(hào)：“與外國(guó)兵團(tuán)較量，TCL集團(tuán)公司要做產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的‘敢死隊(duì)’，我李東生就是‘敢死隊(duì)長(zhǎng)’。”不想10年之后，一手將TCL帶大的李東生，真的將企業(yè)帶向了死亡邊緣。原本以營(yíng)銷導(dǎo)向?yàn)橹鞯闹袊?guó)獅王，一向縱橫本土，所向披靡，誰(shuí)料通過(guò)并購(gòu)剛剛登上全球彩電大王寶座，屁股還沒(méi)坐熱，就遭遇了毀滅性打擊，彩電產(chǎn)業(yè)升級(jí)，手機(jī)后院起火，2005年、2006年連續(xù)兩年的巨虧，更是讓TCL戴上了ST帽子，這種巨大的落差是常人難以承受的。能否從巨虧的陰影中走出來(lái)，調(diào)整心態(tài)是TCL面臨的首要問(wèn)題，也是企業(yè)絕地重生的第一步。

　　值得慶幸的是，就在“TCL快完了”的論調(diào)四起之時(shí)，李東生帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始了重生之旅，并提出了“扭虧，健康，成長(zhǎng)”的國(guó)際化三部曲。

　　據(jù)TCL員工回憶，2006年之后，李東生似乎想開(kāi)了，坦承虧損和挫折是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的常態(tài)，同時(shí)借助“鉆石模型”理論，以冷靜的心態(tài)積極反思國(guó)際化和歷年發(fā)展的積弊。2006年，李東生在內(nèi)部論壇發(fā)表《鷹的重生》系列文章，深刻批判了相互推諉責(zé)任，把問(wèn)題歸結(jié)到外部的思想。事實(shí)證明，李東生這種以身作則，從企業(yè)自身找病根的行為贏得了員工的信任與支持。他就像一個(gè)高明的醫(yī)生，深諳心病需要心藥醫(yī)的道理，在收復(fù)人心的基礎(chǔ)上又及時(shí)開(kāi)出了企業(yè)文化這味良藥，以“延安行”和“鷹計(jì)劃”為代表的文化重塑活動(dòng)和人才培養(yǎng)計(jì)劃，使團(tuán)隊(duì)重獲了凝聚力和激情。

　　當(dāng)然，在心理療傷的同時(shí)，身體上的治療必須并行。在身理治療中，TCL首先割去了多媒體業(yè)務(wù)中的毒瘤，對(duì)TTE歐洲公司進(jìn)行了清算，同時(shí)以“無(wú)邊界集中”模式，增強(qiáng)自身的造血功能。在北美和新興市場(chǎng)，TCL依靠速度、成本等優(yōu)勢(shì)提升盈利能力，為大病初愈的身體及時(shí)補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)；其次是瘦身，經(jīng)過(guò)國(guó)際化洗禮，TCL更加專注主營(yíng)業(yè)務(wù)，并對(duì)旗下產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了架構(gòu)重組，打造出“4+2”的新格局，將原先27個(gè)子公司劃分為6個(gè)板塊，重新組建了多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務(wù)兩大業(yè)務(wù)群。雖然出售電工、電腦等業(yè)務(wù)，某種程度上是迫于資金壓力，但是及時(shí)合理的戰(zhàn)略收縮和重組，卻讓TCL集團(tuán)的整體管理能力和運(yùn)營(yíng)效率得到有效改善。

　　經(jīng)過(guò)斷臂求生、自我造血、架構(gòu)重組等一系列努力，2007年，TCL成功完成3年戰(zhàn)略扭虧的計(jì)劃，步入了健康成長(zhǎng)的國(guó)際化新階段。

　　痛定思痛，未來(lái)靠自己創(chuàng)造

　　回頭來(lái)看，TCL在國(guó)際化之初遭受重創(chuàng)的根源并不是國(guó)際化本身，而是吃了產(chǎn)業(yè)升級(jí)和技術(shù)革命的大虧。液晶技術(shù)幾乎一夜之間取代傳統(tǒng)的CRT技術(shù)，單這一棒就將TCL打蒙了。核心技術(shù)的缺失和產(chǎn)業(yè)方向的迷茫，歷來(lái)是中國(guó)家電企業(yè)的“阿喀琉斯之踵”，雖然上世紀(jì)90年代，中國(guó)家電業(yè)以價(jià)格戰(zhàn)取得過(guò)對(duì)海外品牌的短暫勝利，可是一旦動(dòng)了技術(shù)根本，立刻集體敗下陣來(lái)。走出去之前，中國(guó)家電企業(yè)似乎還能依靠本土市場(chǎng)，茍延殘喘，一朝走出國(guó)門，對(duì)手的兇猛就難以抵擋了；通訊方面，尤其是手機(jī)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，山寨機(jī)的沖擊也有目共睹，玩概念、賭營(yíng)銷等手段早已無(wú)用武之地。

　　雖然成功扭虧為盈，但是盈利并不代表健康，如果不能在核心技術(shù)和創(chuàng)新能力上有所突破和提升，一遇風(fēng)吹草動(dòng)，危險(xiǎn)依然存在，康復(fù)了也可能再度接近病入膏肓的狀態(tài)。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，2008年，在大環(huán)境疲軟下，TCL毅然上馬液晶模組項(xiàng)目，吹響了向產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)軍的號(hào)角。在模組項(xiàng)目順利實(shí)施之后，2009年，TCL又聯(lián)合深超科技投資有限公司共同斥資245億組建華星光電，此舉意在打破國(guó)際巨頭在液晶面板行業(yè)的壟斷地位。雖然面板行業(yè)本身存在風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)，但是筆者在與華星光電CEO賀成明交流后，對(duì)他的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目還是持樂(lè)觀態(tài)度。

　　除了積極向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸之外，產(chǎn)品本身，TCL多媒體也進(jìn)一步強(qiáng)化新品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，在LED和互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域，取得了多項(xiàng)國(guó)際專利。以顯示終端為核心、垂直一體化整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略布局也已浮出水面。

　　通訊產(chǎn)業(yè)，在與阿爾卡特度過(guò)艱難的磨合期之后，TCL手機(jī)積極吸納對(duì)方在技術(shù)、設(shè)計(jì)、品質(zhì)方面的長(zhǎng)處，結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)出多款性價(jià)比頗高的產(chǎn)品，到2010年第二季度，整體銷量已躍升至全球第七位。

　　TCL 2009年年報(bào)顯示，TCL成功實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化并購(gòu)以來(lái)的首次收入正增長(zhǎng)，各主營(yíng)業(yè)務(wù)重新回到增長(zhǎng)軌道。熬過(guò)三年扭虧期和兩年康復(fù)期，雙管齊下的TCL逐漸抹平了身心的創(chuàng)傷，接下來(lái)就是以速度彌補(bǔ)失去的光陰。

　　重溫TCL的國(guó)際化，有《生死營(yíng)救》的驚險(xiǎn)，有《美麗心靈》的動(dòng)人，有《阿甘正傳》的勵(lì)志。然而，做企業(yè)不是拍電影，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也不能像電影導(dǎo)演那樣自由掌控結(jié)局，TCL的未來(lái)究竟會(huì)怎樣，能不能基業(yè)長(zhǎng)青，誰(shuí)也不敢斷言。不過(guò)，經(jīng)歷了從輝煌到谷底再到攀升的過(guò)程，TCL顯然比之前成熟了，這一點(diǎn)從其品牌訴求上就能看出端倪。從“今日中國(guó)雄獅”到“創(chuàng)意感到生活”，推動(dòng)TCL走出去的那種產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的責(zé)任和情感已然被更為純粹的商業(yè)理想代替，而這種商業(yè)精神的回歸，正是一個(gè)企業(yè)成熟的標(biāo)志之一。

　　李東生很喜歡“鷹的重生”這個(gè)故事，不過(guò)，在筆者看來(lái)，國(guó)際化之前的TCL并不是一只雄鷹，而是一頭雄獅，是國(guó)際化讓TCL有了雄鷹般高遠(yuǎn)的視野和境界，期待TCL飛得更高更遠(yuǎn)更久。