一場(chǎng)商業(yè)發(fā)展新啟蒙運(yùn)動(dòng)

　　作者：米 萌

　　國(guó)美之爭(zhēng)有其時(shí)代意義，人們的討論如此之積極熱烈，以致在不自知之中， 主角、配角以及眾多看客已然推動(dòng)了一場(chǎng)商業(yè)發(fā)展的新啟蒙運(yùn)動(dòng)

　　黃氏家族上演的中國(guó)商業(yè)豪門的無間道終局未定，不過即便它行至曲終落幕，也僅僅只是開始的結(jié)束，中國(guó)家族企 業(yè)將遭遇公司治理方面的挑戰(zhàn)，勢(shì)必隨著中國(guó)創(chuàng)業(yè)一代交棒時(shí)期的漸次到來而高潮迭起。比如，如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的成功 轉(zhuǎn)型，如何經(jīng)營(yíng)好家族的世代延續(xù)而非僅僅只是家族企業(yè)?？梢韵胍姷氖牵合嚓P(guān)的悲喜劇或是荒誕劇將會(huì)陸續(xù)演繹。今天 身為企業(yè)家的您或許還饒有趣味地端看著黃氏家族的國(guó)美恩怨，明天樓上看風(fēng)景的人可能正低頭看著您。

　　國(guó)美控制權(quán)的爭(zhēng)奪，從一則上市公司公告迅速演化為街知巷聞的公眾議題，緣于該事件本身的戲劇性和首富遭狙的 轟動(dòng)性，個(gè)中是非曲直更是觸碰了中國(guó)文化中核心的倫理價(jià)值，比如忠與奸，利與義，禮與蠻。

　　媒體推波助瀾所帶來的直播效果，則吸引了越來越寬泛的人群參與到事件的討論中。僅從網(wǎng)絡(luò)上的用戶主動(dòng)公開的自 主發(fā)言來看，觀點(diǎn)的針鋒俱圍繞在道德研判上。事實(shí)上，將這場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的爭(zhēng)斗，放在中國(guó)以家族企業(yè)為主題的私 營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，同樣具有深刻的現(xiàn)實(shí)含義。

　　家族企業(yè)向管理優(yōu)先轉(zhuǎn)型

　　恩納斯托·J·珀扎(Ernesto J. Poza)在《家族企業(yè)》一書中，采用了“家族、管理和所有權(quán)”三個(gè)維度分析不同類 型的家族企業(yè)。由于家族和公司各成員在公司的位置不一樣，其角色定位也會(huì)不同。同樣，隨著創(chuàng)業(yè)家族在公司地位的變 化，一位非家族的經(jīng)理在家族企業(yè)中的定位和思考模式也會(huì)不同。

　　利用這三種分析維度，家族企業(yè)可以具體分為三種類型導(dǎo)向：家族優(yōu)先、管理優(yōu)先和所有者優(yōu)先。

　　在家族優(yōu)先的企業(yè)中，家族成員在企業(yè)中具有與生俱來的特權(quán)和絕對(duì)權(quán)威，這樣的企業(yè)往往脫離不了裙帶關(guān)系，而 事業(yè)心強(qiáng)的非家族經(jīng)理通常也不愿意進(jìn)入此類企業(yè)工作。一家具有家族優(yōu)先特點(diǎn)的企業(yè)，是為家族的存在而存在。在管理 優(yōu)先的企業(yè)中，家族領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)主動(dòng)勸告家族成員不要在家族企業(yè)中任職，或者要求其具有在本企業(yè)外的工作經(jīng)歷。同時(shí)， 被聘用的家族成員還需要接受和非家族成員一樣的績(jī)效考評(píng)。報(bào)酬給付是以職責(zé)和績(jī)效為基礎(chǔ)的，而不是以家族成員在家 族等級(jí)中的地位。

　　而在所有權(quán)優(yōu)先的企業(yè)中，則會(huì)更為注重股東的利益，企業(yè)優(yōu)先考慮的，是在適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)條件下的經(jīng)濟(jì)效益或所有者收 益的最大化。

　　在當(dāng)代中國(guó)，部分借助資本市場(chǎng)快速長(zhǎng)大的公司，正在或主動(dòng)或被動(dòng)地向管理優(yōu)先轉(zhuǎn)型。2007 年，在香港上市的安踏公司，其董事長(zhǎng)丁志忠在上市的前五 年時(shí)間里，有相當(dāng)一部分精力用在勸自己的父親、妻子、妹妹退出具體的管理職位，以吸納更多的職業(yè)經(jīng)理人。

　　在國(guó)美的歷史上，黃光裕也曾試圖推動(dòng)國(guó)美從家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉(zhuǎn)型，黃光裕的兩個(gè)胞妹以及妹夫曾經(jīng)擔(dān)任重 要角色。但早在黃光裕出事前，雖然其妻子杜鵑仍擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官，黃就曾經(jīng)試圖部分地“去家族化”，為此，還“貶黜” 了胞妹去上海負(fù)責(zé)地區(qū)業(yè)務(wù)，并將日常經(jīng)營(yíng)的權(quán)力委托王俊洲等職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管理。

　　然而，驅(qū)動(dòng)家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉(zhuǎn)型，并不是一個(gè)一蹴而就的過程，相反，轉(zhuǎn)型時(shí)常還因?yàn)榍捌谠O(shè)計(jì)的不合理而 遭遇反復(fù)。

　　首先，家族內(nèi)部成員會(huì)有反對(duì)的聲音。在國(guó)美，之所以管理團(tuán)隊(duì)都力挺陳曉，其中一個(gè)原因被認(rèn)為是擔(dān)心黃光裕出事后， 黃氏家族內(nèi)部已被邊緣化的成員卷土重來，觸及企業(yè)向管理優(yōu)先的轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

　　其次，轉(zhuǎn)型涉及企業(yè)制度的改革。需要建立更為規(guī)范的體系和制度，在家族與企業(yè)之間做更為明確的切割，企業(yè)運(yùn) 作更為透明化，這些從理念上往往容易接受，然而一旦觸及實(shí)際掌權(quán)人自身的利益，推進(jìn)的過程就會(huì)比較艱難。比如，公 司一旦上市，即便是作為大股東的企業(yè)創(chuàng)始人，都不得不接受相關(guān)規(guī)定，兼顧到其他股東方的利益，甚至需防范在資本市 場(chǎng)控制權(quán)易手、“一槍斃命”的風(fēng)險(xiǎn)。

　　再者，如何遴選合適的職業(yè)經(jīng)理人來共同推進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，亦至關(guān)重要。在 2000 年過后，一些民營(yíng)企業(yè)嘗試著引入

　　職業(yè)經(jīng)理人，例如，TCL 集團(tuán)引入?yún)鞘亢?，何?jīng)華受聘于用友集團(tuán)，福耀玻璃集團(tuán)曾在 2006 年空降了一位總裁？?令人遺憾 的是，此番種種的空降之舉，大多以折戟收?qǐng)?，并引發(fā)了民營(yíng)企業(yè)推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)治理建設(shè)的新一輪反復(fù)。福耀玻璃董事長(zhǎng)曹 德旺曾對(duì)筆者談及接班人問題，表示經(jīng)過幾番嘗試，如今他已是舉賢不避親，從某個(gè)意義上說，自己的家族正擔(dān)任著公司護(hù) 航人角色。

　　國(guó)美的理性紛爭(zhēng)

　　對(duì)國(guó)美的紛爭(zhēng)，樂于在網(wǎng)絡(luò)上抒發(fā)己見的看客中絕大多數(shù)人喜歡用“狼子野心”來形容陳曉。如果說網(wǎng)絡(luò)上的言論的確 可以代表一部分人的真實(shí)看法，那么，至少有一個(gè)規(guī)模不小的人群將國(guó)美的管理震蕩視為陳曉的個(gè)人敗德行為。但若用中國(guó) 大陸的《公司法》和香港上市公司相關(guān)法規(guī)來衡量雙方的商業(yè)行為，包括陳曉在內(nèi)的各方都在游戲規(guī)則之內(nèi)博弈著，并沒有 是非黑白之分。

　　國(guó)美事件的特別之處在于，以往類似的斗爭(zhēng)，往往暗度陳倉(cāng)，充斥著各種見不得光的陰謀與詭計(jì)，而國(guó)美的這場(chǎng)爭(zhēng)斗， 則是在相對(duì)公開的環(huán)境下以近似直播的過程展開，各方的排兵布陣，你來我往，每一個(gè)重要舉動(dòng)都以函件、公告的方式曉示公眾。 因?yàn)閲?guó)美電器是一家在香港聯(lián)交所上市的公眾公司，借殼于中國(guó)鵬潤(rùn)集團(tuán)有限公司(注冊(cè)地為百慕大)，受注冊(cè)地百慕大法 律和上市地香港法律的雙重監(jiān)管，有嚴(yán)格的信息披露義務(wù)。

　　仔細(xì)盤點(diǎn)整個(gè)斗爭(zhēng)的過程，黃光裕家族和陳曉都嚴(yán)格遵循相關(guān)的法律規(guī)定，屬于許可范圍內(nèi)的“規(guī)定動(dòng)作”。中國(guó)公司 在處理矛盾爭(zhēng)端過程中的進(jìn)步，在雙方戲劇化的沖突下，反而被沖淡了。

　　黃、陳兩人矛盾公開化始于 2010 年 5 月 11 日，當(dāng)天，國(guó)美電器召開股東周年大會(huì)，由于黃光裕反對(duì)，代表貝恩資本的竺稼、 Ian Andrew Reynolds、王勵(lì)弘三人未獲重選成為非執(zhí)行董事，隨后，陳曉主導(dǎo)的董事會(huì)宣布委任上述三人為非執(zhí)行董事。股東 大會(huì)的表決和董事會(huì)的委任出現(xiàn)沖突，大股東和董事會(huì)開始走向決裂。

　　黃光裕投反對(duì)票，緣由之一是不滿 2009 年引入貝恩時(shí)的附加條件：協(xié)議要求陳曉的董事局主席任期至少三年以上；確保 貝恩 3 名董事人選，并不得提名他人接替；陳曉、王俊洲、魏秋立三個(gè)執(zhí)行董事中兩個(gè)被免職，則屬國(guó)美違約等；如有違約， 貝恩有權(quán)要求國(guó)美電器以 1.5 倍的代價(jià)即 24 億元贖回可轉(zhuǎn)債。大成律師事務(wù)所合伙人呂良彪對(duì)上述協(xié)議的評(píng)述是，“這種做 法就好比‘你進(jìn)來就力挺我，實(shí)在不行的話，退出了我給你錢’,不是常規(guī)性的商業(yè)條款。”

　　在正常情況下，股東周年大會(huì)的召開和表決是根據(jù)香港法律進(jìn)行的，根據(jù)香港《上市規(guī)則》，上市公司董事行事要符合 公司股東整體利益，亦要確保所有股東獲得公平對(duì)待。國(guó)美董事會(huì)通過的這一決定，硬是將股東大會(huì)已通過的議案推翻再來， 明顯違反了 5 月 11 日股東投票意愿，很難說符合股東利益。

　　然而，恰是因?yàn)榕c貝恩的投資協(xié)議，爭(zhēng)議中存在一些特殊因素。從法律效力的角度來分析，大成律師事務(wù)所合伙人董華 春的解釋是：“公司董事會(huì)是因?yàn)橐男幸恍┰缫讯ǖ耐顿Y協(xié)議，則難以單純從股東利益出發(fā)，因?yàn)橥顿Y協(xié)議可能要凌駕于 股東利益之上。特別是，如果該投資協(xié)議曾在股東會(huì)上表決通過，則更可以視為股東已經(jīng)同意該投資協(xié)議對(duì)公司發(fā)展的重要 性及其法律效力，之后在股東會(huì)上所做的具體表決不宜與此協(xié)議相沖突。一旦出現(xiàn)沖突，被授權(quán)管理公司的董事會(huì)有權(quán)按照 公司的最佳利益作出決策。”

　　以陳曉為首的董事會(huì)，就是將三名董事的重新任命解釋為“保證國(guó)美不違約，本公司須盡力委任三名由投資者提名的人 士為其非執(zhí)行董事。”對(duì)照律師所的法律解析，董事會(huì)的決定一樣具有一定合法性，但必須要符合相關(guān)法律程序。而根據(jù)國(guó) 美的公司章程，公司董事會(huì)確實(shí)有權(quán)委任合適人選填補(bǔ)董事空缺，但有關(guān)人選，必須在緊接下來的股東周年大會(huì)上，重新交 由股東投票委任。

　　沖突的公開爆發(fā)，出現(xiàn)在 2010 年 8 月 4 日，黃光裕獨(dú)資擁有并為國(guó)美主要股東的 Shinning Crown Holdings Inc. 要求舉行 臨時(shí)股東大會(huì)審議一系列動(dòng)議：撤銷公司 2010 年股東周年大會(huì)通過的一般授權(quán)，撤銷陳曉的公司執(zhí)行董事及董事局主席職務(wù)， 撤銷孫一丁的公司執(zhí)行董事職務(wù)，但保留他行政副總裁職務(wù)，提名代表其利益的鄒曉春、黃燕虹為公司執(zhí)行董事。

　　黃光裕的該舉動(dòng)同樣是有的放矢。根據(jù)香港證券交易所的《公司條例》，集合到 5%股本的股東，可提出召開特別股東大會(huì)， 集合到 10%以上股本的，可提出決議案。對(duì)于普遍決議案，所有股東可投票；此舉也符合公司注冊(cè)地百慕大法律規(guī)定。同時(shí)， 國(guó)美電器的董事會(huì)自 8 月 4 日起有不超過 21 天的時(shí)間考慮正式回復(fù)這一要求，如果董事會(huì)不召集臨時(shí)股東大會(huì)，黃光裕有權(quán)召 集臨時(shí)股東大會(huì)。

　　8 月 5 日，國(guó)美董事會(huì)迅速做出了回應(yīng)，發(fā)布公告，決議對(duì)黃光裕提起法律起訴，其中包括，關(guān)于其于 2008 年 1 月及 2月前后回購(gòu)公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責(zé)任及信任行為，尋求賠償。國(guó)美起訴創(chuàng)始人黃光裕，常人看 似有些費(fèi)解，但其實(shí)也是于法有據(jù)：董事會(huì)作為受托管理機(jī)構(gòu)，有權(quán)代表股東利益對(duì)于違反信托責(zé)任的董事提出訴訟。

　　8 月 23 日，作為對(duì)黃光裕要求舉行臨時(shí)股東大會(huì)的回應(yīng)，國(guó)美電器發(fā)出“股東特別大會(huì)通告”，稱國(guó)美電器 決定于 9 月 28 日下午在香港舉行股東特別大會(huì)，本次股東特別大會(huì)的主要議程，就是考慮酌情通過重選貝恩提名 人選的 3 項(xiàng)決議案及黃光裕提出的 5 項(xiàng)普通決議案。至此，圍繞董事委任問題的沖突就要依靠股東特別大會(huì)(或股 東大會(huì))的表決結(jié)果來決定。

　　國(guó)內(nèi)不少?gòu)氖鹿局卫淼穆蓭熀蛯W(xué)者，對(duì)此莫名興奮。在他們看來，爭(zhēng)斗的雙方都使出渾身解數(shù)，以期在股 東大會(huì)中爭(zhēng)取到大多數(shù)人的支持，是在公司治理問題上實(shí)踐民主。在中國(guó)商業(yè)近三十年的發(fā)展中，名為公司最高權(quán) 力機(jī)構(gòu)的股東大會(huì)往往是形同擺設(shè)，國(guó)美的兩虎相爭(zhēng)，則意外地將股東大會(huì)推至備受尊崇的地位，也讓大多數(shù)人有 機(jī)會(huì)具體地了解股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層之間的委托關(guān)系。

　　國(guó)美之爭(zhēng)有其時(shí)代意義。此前國(guó)美故事的戲劇性發(fā)展及高度曝光，已然直接誘導(dǎo)政商學(xué)各界乃至普通市民階 層熱烈討論股東、董事和職業(yè)經(jīng)理人之間的契約關(guān)系，以及股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層的權(quán)與責(zé)。人們的討論是如 此之積極熱烈，以致在不自知之中，主角、配角以及眾多看客已然推動(dòng)了一場(chǎng)商業(yè)發(fā)展的新啟蒙運(yùn)動(dòng)。

　　是時(shí)候，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的同時(shí)，將進(jìn)步的理性內(nèi)化到社會(huì)的方方面面。缺乏理性的增長(zhǎng)最終將會(huì)被證明不過 是一場(chǎng)數(shù)據(jù)游戲和發(fā)展泡沫。公司作為商業(yè)社會(huì)的基本單元，應(yīng)該成為宣揚(yáng)進(jìn)步的理性主體，其自身的價(jià)值觀與制 度設(shè)計(jì)，在受外部環(huán)境影響的同時(shí)，也反過來影響著外部環(huán)境。

　　構(gòu)建契約精神

　　文化學(xué)者福山在《信任—社會(huì)道德與繁榮的創(chuàng)造》一書中，曾經(jīng)專門對(duì)華人社會(huì)的工業(yè)結(jié)構(gòu)做過研究，結(jié)果 他驚訝地發(fā)現(xiàn)，華人企業(yè)與天主教拉丁語系的國(guó)家雷同得令人驚訝，都傾向于家族擁有和管理，企業(yè)主多半都不愿 為公司引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人，對(duì)外人的信任感非常低。如果結(jié)合過去三十年的實(shí)際情況來看，中國(guó)確實(shí)缺失良好的社會(huì) 誠(chéng)信體系。網(wǎng)絡(luò)上對(duì)陳曉的批判也說明：忠義禮智信已成中國(guó)人所向往的遺失的美好，因?yàn)槿缃竦纳鐣?huì)環(huán)境已然不 復(fù)如此。

　　在歐美，信任可以依托于市場(chǎng)規(guī)則下的契約，國(guó)美的爭(zhēng)端可能更被解讀為一個(gè)法律事件，而無關(guān)乎道德的謗議。 在中國(guó)，信任往往是一種私人之間的隱形契約，這種契約在有血緣關(guān)系的家族內(nèi)部最為穩(wěn)固。然而，由于未來核心 層的家族人員儲(chǔ)備數(shù)量極為有限，要防止創(chuàng)始人去職后企業(yè)出現(xiàn)巨大動(dòng)蕩甚至是崩潰，在所有者家族與非家族經(jīng)理 層之間產(chǎn)生信任問題就尤為重要。

　　一種常規(guī)的解決方案，即是在合作演進(jìn)過程中，將參與長(zhǎng)期合作的部分成員家族化，在倫理、情感以及回報(bào) 等原則上施以相同或相似的行為準(zhǔn)則，將家族外部的成員通過長(zhǎng)期關(guān)系回報(bào)而納入到類似家族成員的高信任層級(jí)。 如果考察黃光裕與陳曉的早期關(guān)系，確實(shí)可以看到黃光裕對(duì)于陳曉籠絡(luò)到高信任層級(jí)的行為。比如，在國(guó)美 收購(gòu)永樂后，黃光裕一直避諱用“并購(gòu)”這樣的詞，而總是說兩者合作，以避免傷及陳曉的感情；擔(dān)心陳曉南方人 吃不慣北方菜，黃光裕會(huì)叮囑廚師把菜給陳曉也做一份；在黃光裕無法履行董事會(huì)主席職責(zé)的時(shí)候，他把陳曉扶上了代理主席，而不是選擇更為親近的家族成員。 這種泛家族信任的維系，除了需要向非家族成員提供廣闊的職業(yè)空間以及足夠的物質(zhì)激勵(lì)之外，一個(gè)重要點(diǎn)

　　是需要建立在價(jià)值和情感認(rèn)同基礎(chǔ)上，既是對(duì)家族或企業(yè)目標(biāo)和利益的認(rèn)同，也可以是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀的認(rèn)同。而 家族企業(yè)本身的生命力，往往也是基于價(jià)值觀，由此發(fā)出對(duì)于家族品牌的忠誠(chéng)，以及有形或者無形資本在家族成員 之間無保留地傳遞。

　　當(dāng)然，所有者在防范職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)“敗德”行為的時(shí)候，一樣需要反躬自省，自身的行為是否可以讓非家 族成員產(chǎn)生長(zhǎng)期認(rèn)同的基礎(chǔ)。事實(shí)上，大量中國(guó)家族企業(yè)的第一代，本身就存在大量的敗德行為。比如，中國(guó)部分 家族企業(yè)上市，往往是部分資產(chǎn)上市，以獲得資金，然后通過各種關(guān)聯(lián)交易，攫取上市公司的利益，將其作為自己 資本游戲中的玩具。很難想象，在這樣的經(jīng)營(yíng)理念中，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人會(huì)對(duì)其所服務(wù)的企業(yè)及家族保持持續(xù)的忠誠(chéng)。

　　在國(guó)美，同樣具有諷刺性的事件在于，早年黃光裕為了更有力地控制董事會(huì)，作為絕對(duì)控股大股東，他賦予 了董事會(huì)很大程度的授權(quán)。然而，現(xiàn)在同樣的權(quán)力被陳曉所掌握，用于反擊他這位大股東。在中國(guó)家族企業(yè)的傳承

　　過程中，當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的一代，本身對(duì)于制度、法律和價(jià)值觀的尊重，及自身家族事業(yè)的延續(xù)同樣是重 要的。

　　按照商業(yè)史學(xué)家小艾爾弗雷德·D·錢德勒對(duì)于美國(guó)企業(yè)管理革命的研究，美國(guó)家族企業(yè)超越 自身，由一群知心的中、高層經(jīng)理來管理并協(xié)調(diào)在其控制下的各單位的工作，是管理層本身變成企 業(yè)持久性、權(quán)力和持續(xù)成長(zhǎng)的源泉。在美國(guó)，這個(gè)過程經(jīng)歷了近一百年，其轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)內(nèi)容主要為 家族企業(yè)與社會(huì)財(cái)務(wù)資本、社會(huì)人力資本等因素融合的過程。

　　而國(guó)美的案例則表明，對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和管理權(quán)分離的“一步到位”，無 論是在家族內(nèi)部和社會(huì)輿論方面似乎都缺少準(zhǔn)備。在福山所謂的“低信任”文化下，如何保持家族影響、 適度授權(quán)非家族管理層，存在著大量的“沼澤”地帶需要跨越。與此同時(shí)，還要重新思考中國(guó)的信 任文化之于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所扎根的契約精神的構(gòu)建，有何裨益。