姜建清：漸進式并購學

　　從商業(yè)銀行基層做到董事長，這個典型的職業(yè)銀行家路徑支撐了姜建清清晰的戰(zhàn)略思維與商業(yè)氣質(zhì)

　　文 | 本刊記者 蔡鈺

　　2009年6月前往非洲參加世界經(jīng)濟論壇時，工商銀行董事長姜建清給工行的戰(zhàn)略合作伙伴南非標準銀行提了個要求：帶他看看真正的非洲。于是，同行的標準銀行中國區(qū)首席代表樊兵安排了一條特別的線路：從南非出發(fā)，去博茨瓦納，再轉(zhuǎn)往烏干達，最后到達尼日利亞。

　　“之所以如此安排，因為南非是not Africa，生活水平、社會結(jié)構(gòu)都比較發(fā)達。博茨瓦納是looks like Africa，跟非洲差不多了，但也還是不錯。到了烏干達，在赤道旁邊，這是real Africa，真正是非洲了。然后尼日利亞，這是非洲人口最多、也是最有潛力的國家，真正是hot Africa。”7月，樊兵告訴《中國企業(yè)家》。

　　樊兵記得最清楚的一個細節(jié)是，姜建清興奮得“眼睛發(fā)亮”：“姜回來說，他看到了機會，看到了一個真正的非洲，也看到中國‘走出去’的企業(yè)在非洲是多么需要來自中國銀行業(yè)的支持?！苯枇τ谶@家在2008年入股的非洲銀行，工行一年多來在非洲博茨瓦納、加納和安哥拉等地合作開展了100多個合作項目。

　　不只非洲市場讓姜建清眼睛發(fā)亮。2006年，工行在上海、香港兩地公開上市募集了191億美元后，開始發(fā)力，接連完成了多家境外銀行的控股權(quán)收購，同時輔以自設(shè)分支機構(gòu)，其金融服務已經(jīng)覆蓋全球，其中在亞洲地區(qū)更形成了包括港澳、日韓、東盟、中東和中亞等五大板塊的區(qū)域布局。

　　看看在中資銀行們對境外或收購淺嘗輒止或裹足不前的2009年吧。這一年，工行完成了自2006年以來的第四和第五起境外并購：6月，以其原有的工商東亞金融控股有限公司的75%股權(quán)和約2500萬美元作對價，購得加拿大東亞銀行70%控股權(quán)；9月，簽署收購泰國ACL銀行19.26%股份的協(xié)議，同時宣布發(fā)起全面的收購要約，有望以最多37億元人民幣的價格獲得其全部股權(quán)。

　　但坐在《中國企業(yè)家》對面，姜卻笑得輕描淡寫，認為跟工行的國內(nèi)業(yè)務發(fā)展比，工行的國際化不過是“小土豆”：“除了標準銀行規(guī)模大一些，我們在海外的收購還都是小案子。”他的理由是，由于國內(nèi)經(jīng)濟太爭氣，在如今11.7萬億元的工行總資產(chǎn)里，海外資產(chǎn)占比從前些年的3%降到了2.75%。

　　但在姜的布局下，小土豆們正漸進編織成一張有機的市場網(wǎng)絡。而這盤棋局的棋眼一目了然：新興市場，亞洲非洲。

　　職業(yè)血統(tǒng)

　　56歲的姜建清身形瘦高，神色沉穩(wěn)，語速中等，從容但不遲疑。他是個職業(yè)的銀行家。30年間，他輾轉(zhuǎn)于工商銀行的各個崗位環(huán)節(jié)，經(jīng)其幾代變遷，可謂對工行的每條毛細血管都了如指掌。而難能可貴處在于，從2000年出任行長起，他開始逐漸把自己領(lǐng)悟到的創(chuàng)新精神與商業(yè)氣質(zhì)注入工行。“我們繼承了工商銀行過去嚴謹、穩(wěn)健的基因，但同時又賦予了它一個時代的特征：不斷的進取和創(chuàng)新，這是現(xiàn)在的工商銀行讓我比較滿意的一點?！泵鎸Α吨袊髽I(yè)家》，姜這樣總結(jié)他執(zhí)掌下的工行十年。

　　在工行的一些重大決策上，姜展示出他在同行中少見的商業(yè)掌管能力。2005年改制引進戰(zhàn)略投資者時，其它銀行大多從北美和歐洲引進了同業(yè)者，期望獲益于對方在商業(yè)銀行領(lǐng)域的經(jīng)驗。但姜領(lǐng)導下的工行卻更注重戰(zhàn)略投資者在投資銀行、資金交易和綜合經(jīng)營等國內(nèi)銀行相對短板業(yè)務方面的實力，引進的投資者是高盛、安聯(lián)和運通。而在跟運通合作具體的信用卡業(yè)務時，他也堅持不采用合資公司的方式?！暗谝?，銀行卡是銀行未來很有價值的產(chǎn)品，有非常大的增值潛力。第二個原因是，銀行卡業(yè)務與零售業(yè)務密切相關(guān)。通過銀行卡業(yè)務，工行保有著大量的客戶信息。而對銀行來說，客戶信息是極其重要和有價值的?！碑敃r，姜跟媒體解釋說。

　　2006年前后，中國幾大商業(yè)銀行相繼上市，其后，工行表現(xiàn)出了最強烈的國際化進取心，出擊頻頻，收獲頗豐。而與其并肩上市的中行、建行卻顯得保守。中行一度計劃收購法國洛希爾銀行、印尼國際銀行卻都夭折，只在2006年收購了非本業(yè)的新加坡航空租賃公司。而建行則自2006年收購美國銀行(亞洲)后，事隔三年才在香港再次收購了AIG的香港資產(chǎn)。

　　顯然，工行的國際化征途打著鮮明的姜氏烙印。雖為國企領(lǐng)導者，姜建清擁有的卻是職業(yè)銀行家的工作經(jīng)歷。他1979年進入工商銀行基層，2000年成為工行總行行長，再到2005年隨著工行改制成為董事長，中間除了有兩年去組建上海城市合作銀行和在一家合資銀行的短暫經(jīng)歷外，一直在工行工作，幾乎經(jīng)歷了中國商業(yè)銀行的每一次重大改革。

　　“這個獨一無二的背景讓他(姜建清)對商業(yè)銀行的認識和體會更深?！敝袊鴩H金融學會副會長吳念魯評價說，“從商業(yè)銀行基層到董事長，這在國外是比較典型的職業(yè)銀行家路徑?！?/p>

　　“不能使我們最優(yōu)秀的客戶最后成為外資跨國銀行的客戶，這個是我們在思考的一個問題。”姜的國際化邏輯來自對市場需求的捕捉，“中國的企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展時，我們能為它提供全國性的金融服務，而現(xiàn)在他們在世界上經(jīng)過艱苦的努力打開了局面，需要中國的銀行在后面支持時，卻發(fā)現(xiàn)身邊的銀行不見了。那樣，他們就必須要重新建立跟外國銀行的關(guān)系，但事實上往往得不到很充分的金融服務?！?/p>

　　“當中國企業(yè)在采購、銷售全球化的時候，不一定需要我們的跟隨服務，那時我們在本土提供服務就夠了。但當他投資、生產(chǎn)全球化的時候，就必須有中國的銀行進行延伸服務，這樣才能維系我們的優(yōu)勢，鞏固我們中國的業(yè)務?！?/p>

　　在給《中國企業(yè)家》的郵件回復中，高盛亞洲董事總經(jīng)理胡祖六這樣寫道：“姜建清先生具有戰(zhàn)略遠見，做事果決，敢于拍板，雷厲風行，具有很大的感召力和執(zhí)行力。他是在改革開放后成長起來的中國大型金融機構(gòu)領(lǐng)導人，秉承了鄧小平為中國樹立的一股勇于開拓創(chuàng)新的精神。今天，在很大程度上，工行已經(jīng)成為世界級的優(yōu)秀銀行。工行所取得的成就，的確與姜建清的一流領(lǐng)導力，多年的心血與努力奮斗密不可分?！?/p>

　　進取與審慎

　　在一次公開演講中，姜建清談到海外收購的關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一，在于收購時機的選擇。

　　“但永遠沒有人知道市場的最低點在哪?！苯u價起今年9月剛剛公布的ACL銀行收購案時說。這起交易宣布后，有評論認為如果工行在兩年前該談判剛展開后不久就敲定收購，那么工行可以節(jié)省一半的收購資金。在這兩年時間里，ACL銀行的股價從金融危機最低時的不足2泰銖漲至10泰銖以上。交易落定時，工行對ACL銀行全部股東的要約收購報價是每股11.5泰銖。

　　為了進入該區(qū)域，拿到ACL控股權(quán)，工行愿意為耐心付出適當?shù)拇鷥r?！坝行┑貐^(qū)沒有幾個機構(gòu)可以收購，牌照比較稀缺?！盇CL銀行是小型銀行，擁有泰國的綜合銀行牌照。除了傳統(tǒng)的貸款、存款、外匯兌換等商業(yè)銀行業(yè)務外，還通過子公司和參股公司，涉足泰國的租賃業(yè)務和證券服務。

　　在姜看來，收購價錢貴不貴，關(guān)鍵取決于被收購金融機構(gòu)的資質(zhì)和盈利前景，當?shù)乜墒召彊C構(gòu)的稀缺性以及市場進入的難易程度，還有一個非常重要的因素就是控股權(quán)?！爱斈闶召?0%、30%的股權(quán)，和你收購50%多的控股權(quán)是完全不一樣的。所以很多對價格的評論，說這個貴了，那個便宜了，其實市場不是這種規(guī)則。比如說收購ACL銀行，我們是1.45倍的PB(市凈率)，泰國金融機構(gòu)所有已經(jīng)發(fā)生過的有控股權(quán)的收購差不多都是這個價格?！苯ㄇ逭f。

　　姜建清不喜歡“便宜”這個詞。“我們很喜歡說‘便宜’，其實如果你永遠說自己在交易中是占便宜的，想想對方是怎么樣的感受？這是很不好的一個心態(tài)，老是想要么就是對方占便宜了，要么是我們占便宜了。確實我們不要輸，但在商業(yè)市場上更多應該是講win-win，我們要追求贏，但我們也跟對方說，你也是贏，你也沒有輸?！?/p>

　　“我們一定要確保每一個并購案例都成功?！苯凇懊恳粋€”上面加重了語氣。他也承認，在國際購并市場上對100%成功率的追求有點過于苛求完美。

　　在姜建清進取的對立面隱含著審慎。除了銀行家天生對風險的厭惡外，還因為他是工行這樣一家國有商業(yè)銀行的掌舵者。他必須維持住利益相關(guān)者們對工行巨大的信任。這個群落里，站著監(jiān)管部門、社會公眾、投資者、戰(zhàn)略投資者?！耙粋€失敗的案例往往會使你的很多利益相關(guān)者產(chǎn)生擔憂，要追求這種完美，你才會得到大家更多的理解和支持。”

　　于是，比起匆匆吞下能令工行海外影響力劇增但構(gòu)造不明的大笨象，他寧可在淺水市場上反復捕捉一顆又一顆小土豆。

　　出于這種考慮，他選了新興市場做最初的棋盤?！皬乃疁\的地方下水，我想遇到的風險可能小一點?！苯ㄇ逭f。

　　工行在新興市場上有龐大的客戶與項目資源優(yōu)勢。這些國家與地區(qū)多數(shù)跟中國有大規(guī)模的貿(mào)易與投資往來，在并購之后，工行可以快速地給新機構(gòu)注入與中國相關(guān)的金融業(yè)務，幫助其站穩(wěn)腳跟。而中國周邊的亞洲新興市場國家與中國有相似的文化背景，也可降低整合中的溝通成本。在收購整合了工銀印尼之后，通過總部的引薦，在印尼投資的中石油、中海油、華為、中興、國電、中水電、華電等中國企業(yè)都已經(jīng)成為工銀印尼的當?shù)乜蛻?。開業(yè)僅一年多，工銀印尼的總資產(chǎn)已經(jīng)達到3.6億美元，在印尼銀行中的排名攀升了37位次。

　　即便在彈丸之地也要漸進，寧可進行多次收購整合，也要確保每走一步的穩(wěn)妥，是姜建清最早在香港市場就攢下來的心得?！叭绻f收購友聯(lián)時我們還有點青澀，那么再往后我們就已經(jīng)有了一套非常嫻熟的從市場調(diào)研、團隊準備、IT支持、產(chǎn)品研發(fā)到業(yè)務支持，像供應鏈一樣的打法?！?/p>

　　2000年工行先從招商局手中買下小銀行友聯(lián)銀行改組成工銀亞洲，一年后將工行香港分行的資產(chǎn)和業(yè)務注入，2003年工銀亞洲又收購了富通集團旗下的華比富通銀行，使工銀亞洲一躍躋身香港主流銀行之列。在工行2003年就已經(jīng)設(shè)立了分行的澳門，姜也沒有放棄并購的機會，在從賭王何鴻等本地望族手中收來澳門第三大商業(yè)銀行誠興銀行80%股權(quán)后，工行又以誠興銀行為主體整合了工行在澳門的資產(chǎn)，設(shè)立工銀澳門。

　　同樣出于謹慎，姜要求工行在執(zhí)行海外戰(zhàn)略時，不做財務投資，傾向于控股并自己經(jīng)營和管理并購對象。“我們把錢交給別人的時候，必須要清楚別人怎樣經(jīng)營管理，并不是所有的金融機構(gòu)我們都能信得過，所以我們現(xiàn)在海外的發(fā)展基本上都是追求對銀行、特別是中小銀行的控股并自己經(jīng)營?！边@被他視為工行迄今為止海外收購全部成功的重要原因。

　　但這又引出另一個基本問題：既然風險控制如此重要，那么比起自設(shè)機構(gòu)，姜建清為什么更青睞并購？

　　姜的邏輯是，收購現(xiàn)成的當?shù)劂y行，能更快地融入當?shù)厣鐣！拔覀儾幌Ｍ^十年、二十年，海外機構(gòu)還像一個離岸銀行一樣，跟當?shù)厣鐣?、社區(qū)沒有多大的關(guān)系，融不進去。這樣的銀行是失敗的。”姜建清從業(yè)務規(guī)模、在當?shù)氐氖袌稣急?、?jīng)營回報率、風險控制、公司治理等方面對考核本土化確立了一系列的指標。他給各家海外機構(gòu)的發(fā)育期是一到兩年?！皣H上通行的并購考核期是三到五年，我們把這個時間縮短到兩年之內(nèi)，因為我們具有其他并購者不具備的優(yōu)勢：有一個非常強大的母行，可以給新機構(gòu)帶來很多的資源。”

　　金融危機發(fā)生前后，有不少華爾街的金融機構(gòu)都找過工行，希望得到投資。姜建清一一拒絕了。他判斷，此刻進軍華爾街不符合工行的發(fā)展戰(zhàn)略：“從內(nèi)心深處，我覺得現(xiàn)在去做歐洲和美國文化的融合，挑戰(zhàn)比較大?！?/p>

　　這種自律給姜帶來的成就感甚至大于成功的并購：幾個月后，求助未遂的華爾街銀行們要么關(guān)閉，要么陷入了危險邊緣。而一直慎于前往華爾街抄底的工行，則絲毫沒有中信證券與貝爾斯登式的驚險與憂慮。

　　《中國企業(yè)家》 &姜建清

　　Q:可否談談國際化業(yè)務在工行整體戰(zhàn)略里的角色？

　　A:國際化戰(zhàn)略是我們整體戰(zhàn)略推進中的一個重要部分，但目前并不那么大。其實工商銀行的業(yè)務亮點應該是在國內(nèi)而不是國際；工商銀行本身的巨大變化也是在國內(nèi)；我們的改革、花的艱辛努力，也更多是在國內(nèi)。

　　工商銀行目前的總資產(chǎn)規(guī)模是11.7萬億元，其中真正以外幣形式表現(xiàn)的資產(chǎn)大概占7%，而在海外的國際資產(chǎn)占我們總資產(chǎn)比例才是2.75%。工行幾年前走國際化道路的時候，這個比重是3%，相對還下降了，為什么呢？因為盡管我們的國際化跟同業(yè)相比走得還是挺快的，但相比之下，中國本土經(jīng)濟又發(fā)展得更快，我們的國內(nèi)業(yè)務也發(fā)展得更好。

　　Q:工行怎樣實現(xiàn)與海外分支機構(gòu)之間的聯(lián)動？

　　A:舉個例子，我們有自主研發(fā)的一個IT網(wǎng)絡叫FOVA系統(tǒng)，我們會要求每個收購過來的新機構(gòu)都加入這個系統(tǒng)，相互共享客戶、產(chǎn)品和數(shù)據(jù)資源，這個國際化的IT系統(tǒng)是我們的一個法寶。

　　這個相當于一棵大榕樹的根須體系，把以前一個一個的孤島連接起來。千千萬萬的根須就可以互相傳遞營養(yǎng)，可能這個地區(qū)土地貧瘠一點，大樹就會傳遞營養(yǎng)到你這里來。

　　Q:請總結(jié)一下工行的購并經(jīng)驗？

　　A:我們非常謹慎地對待每一次購并案例，選擇在合適的時機、合適的對象、合適的價格出手。購并其實是一種經(jīng)驗積累的過程，一個一個案例漸進地推進國際化的過程，不斷積累購并經(jīng)驗，培養(yǎng)團隊。

　　到目前為止，我們沒有一起購并是失敗的，每個海外機構(gòu)都盈利。這說明我們的國際化的推進戰(zhàn)略是比較穩(wěn)妥的。雖然在國際購并理論中有個說法是，購并過十次的金融機構(gòu)購并失敗率就比較低了，但也不一定。像在這次金融危機中，一些有著豐富購并經(jīng)驗的歐美大型銀行就在大型購并上遭遇了“滑鐵盧”，像這些國際性的大銀行在大型購并中都會遇到這樣那樣的問題，何況我們現(xiàn)階段這樣一個新興市場國家的銀行。

　　我們確定的重點目標對象是亞洲新興市場國家和地區(qū)，在選擇目標對象銀行時，選擇相對工行而言規(guī)模不是很大的，在收購中間不停地積累經(jīng)驗，收購一次，成功一次，讓它迅速產(chǎn)生效益，也不排斥將來在有些地區(qū)可以二次、三次收購，這樣來逐步擴大……不要急于求成，不要收購了以后消化不良。

　　Q:您怎么看這輪金融危機對西方導師形象的顛覆？

　　A:今天中國商業(yè)銀行很多業(yè)務品種和風險管理措施實際上是從西方銀行那里學來的。很可惜的是，這次金融危機提示了，他們自己把好的東西丟掉了。不過我覺得對中國來說，不要簡單把西方金融機構(gòu)出現(xiàn)的一些問題歸咎于創(chuàng)新。引發(fā)這輪金融危機的創(chuàng)新概念是不同的，他們所謂創(chuàng)新是失去監(jiān)管的、非常復雜的、結(jié)構(gòu)性衍生產(chǎn)品。我們根本沒有這種產(chǎn)品，有的聲音卻跟著把金融產(chǎn)品、金融創(chuàng)新視為洪水猛獸。

　　而中國恰恰還是金融創(chuàng)新不夠的一個國家，停止或放緩創(chuàng)新并不是這次危機所給予我們的正確啟示，我們應該通過創(chuàng)新進一步提高金融服務水平，提升金融業(yè)自身的效率。

　　姜建清

　　中國工商銀行董事長

　　綜合得分：3.754 2008年排名：13

　　單項最高排名：資本市場影響力 No.1 單項最高得分：資本市場影響力 4.662