李興浩：空調(diào)業(yè)的藏羚羊

　　[作者]程桔華

　　[提要]

　　李興浩是先拿一把漏瓢快速舀到水，而不是先坐下來給瓢補洞，因為等到洞補好了，水也不多了。在空調(diào)業(yè)，他就像一只藏羚羊，利潤最薄，但跑得最快。

　　[正文]

　　李興浩應(yīng)該算中國改革開放之后的第二代，甚至第三代企業(yè)家，但他身上偏偏有很多第一代民營企業(yè)家身上的特質(zhì)：野蠻生長。

　　2009年7月13日，志高控股在香港上市后，這位企業(yè)家因為身價暴增而受到新一輪關(guān)注。

　　[小標(biāo)題]榜大牌

　　李興浩的“志高”進入空調(diào)行業(yè)是在1994年，這一年恰恰是中國空調(diào)業(yè)的分水嶺。用海爾張瑞敏的話說，1994年全國已有空調(diào)生產(chǎn)流水線150多條，年產(chǎn)能力500萬臺左右，已經(jīng)結(jié)束了暴利時代，趨向微利。

　　志高空調(diào)下線的前三天，就遭遇了價格戰(zhàn)。

　　首先是科龍1匹分體式空調(diào)降價1000元。隨后，其他品牌紛紛跟進。李興浩作為初生牛犢，降價更狠，直接推出中國最便宜的分體空調(diào)：2980元，而造一臺空調(diào)的原材料價格就已經(jīng)高達3600元。

　　李興浩原本打算賠本賺銷量，再以銷量的優(yōu)勢壓低空調(diào)配件的采購價格，最后用成本優(yōu)勢搶占市場，獲取利潤。然而事與愿違，中國最便宜的志高空調(diào)，當(dāng)年只賣出幾千臺。1995年的銷量也只有1萬多臺。

　　經(jīng)過調(diào)查，李興浩發(fā)現(xiàn)，消費者很認可志高的價格，但是很懷疑志高的質(zhì)量。李興浩迅速調(diào)整戰(zhàn)略，決定投懷大品牌：壓縮機巨頭三菱。

　　志高能攀上三菱，是有幾個條件的：首先是出價高，當(dāng)時三菱壓縮機比其他品牌的壓縮機貴100元左右，但李興浩愿意出高價；其次是采購量大，當(dāng)時海爾、春蘭都惦記著自主技術(shù)，不愿意把賭注都押到三菱身上，而李興浩愿意全部采購三菱，決不花心。

　　壓縮機作為空調(diào)器的核心部位，一直在上游牢牢把持空調(diào)市場的走向。無論是取悅消費者，還是挑戰(zhàn)同業(yè)，志高的“整機3年保修，壓縮機6年保修”的售后承諾都將自己與三菱綁在了一起，一榮俱榮。

　　目前，志高空調(diào)超過90%產(chǎn)品外包裝標(biāo)明“采用三菱電機壓縮機”，并反復(fù)強調(diào)建廠初期就和三菱公司合作成立了志高電子研究所。如果打開互聯(lián)網(wǎng)，搜索“三菱壓縮機”，經(jīng)常會伴隨著出現(xiàn)“志高空調(diào)”，二者之間顯然存在著比一般的空調(diào)業(yè)界采購商與供貨商之間更為親密的關(guān)系。而志高空調(diào)的“采用三菱電機壓縮機”的策略更勝于PC的“Intel inside”，因為幾乎所有的PC都選擇英特爾，而只有少數(shù)幾個品牌選擇三菱。

　　[小標(biāo)題]雇小兵

　　有了三菱的壓縮機，志高空調(diào)的品質(zhì)得到保障，接下來是如何將空調(diào)換成真金白銀。

　　在蘇寧與國美興起之后，空調(diào)廠商只能依靠經(jīng)銷商，而李興浩對經(jīng)銷商的選擇別具一格：他不選擇最強最大的，而是選擇實力稍小的，用他的話說，有“連長”不用“軍長”。

　　原因很簡單，“連長店小，正好只能裝下我的產(chǎn)品，而軍長店大，大廠小廠品種齊全，志高往那里一擺，絕對成為各個大廠產(chǎn)品的烘托，志高哪還有活路可走？”“連長都是拼命三郎，往往能在第一線沖鋒陷陣，因為他們憋了一股勁兒要發(fā)展，要賺錢，大廠瞧不起他們，但志高給了他們機會。只要‘主推’志高，什么條件都可以談。”

　　實力弱小，全靠上下游資金運作起來的志高不能與海爾、格力等大廠打陣地戰(zhàn)，李興浩采取的是游擊戰(zhàn)策略。市場一有風(fēng)吹草動，志高可以做出最迅捷靈活的反應(yīng)。李興浩先是鞏固天津市場，然后挺進北京，隨后揮師南下，集中優(yōu)勢兵力會同當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商猛攻河南開封、洛陽市場，最后又揮師東進，攻打上海周邊市場。

　　就是用這樣一種策略，志高空調(diào)在1998年，銷量突破10萬臺。同時出口到黎巴嫩。這一年，中國經(jīng)濟成功實現(xiàn)軟著陸，志高則成功實現(xiàn)硬起飛。

　　[小標(biāo)題]全鏈條

　　從1999年開始，精明的李興浩上馬配套廠，根據(jù)第二年的市場需求量來設(shè)計配套廠的規(guī)模，由乙方提供設(shè)備、模具、技術(shù)和培訓(xùn)，支付期簽為第二年旺季后。如此一來，李興浩不需投入多大資金，就能從配套廠調(diào)用產(chǎn)品，等空調(diào)銷售回籠資金后，再支付給乙方，從而實現(xiàn)了空手套白狼似的低成本周轉(zhuǎn)。

　　用這種方法，李興浩短短2年建立起26個配套廠(除了壓縮機，所有配件志高都可以自行生產(chǎn))，這些配套廠中不僅服務(wù)志高，還能悄悄地為競爭對手提供配件產(chǎn)品。

　　通過配套廠，李興浩不僅自己節(jié)省了成本，從競爭對手處賺得不少資金，還能通過配套廠出貨量及經(jīng)營管理的數(shù)據(jù)分析，對市場的競爭格局進行相關(guān)推測。

　　有了自己的配件，李興浩還打開另外一個市場：售后服務(wù)。

　　志高在國內(nèi)率先進行保險公司質(zhì)量承保；開展小博士服務(wù)工程：整機3年保修，壓縮機6年保修。

　　1999年，志高率先推出一年內(nèi)空調(diào)保退保換；2001年，李興浩又拿出驚人之舉：對8年來售出的每一臺空調(diào)進行免費維修，在全國各地方媒體刊登“尋機啟事”(廣告)，然后24小時上門服務(wù)；2002年，李興浩的決策更不可思議：零配件終身免費更換……

　　志高以其絕對誠信和絕對速度，成為國內(nèi)空調(diào)業(yè)最大的黑馬，以至于韓國現(xiàn)代集團都主動要求與志高合作，生產(chǎn)現(xiàn)代牌空調(diào)，志高擁有國際國內(nèi)經(jīng)銷權(quán)。僅僅3個月，國內(nèi)銷售就達到8000萬元！

　　之后，歐洲最大的國際化供熱與制冷系統(tǒng)提供商——德國威能集團也將繡球拋向志高，雙方在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品和質(zhì)量信譽、銷售網(wǎng)絡(luò)等方面實現(xiàn)共享。隨后，韓國三星、LG、美國惠而普、歐洲電信聞風(fēng)而來，志高由此同多家世界500強企業(yè)建立了合作關(guān)系。

　　在2004 年的雅典奧運會全球投標(biāo)中，志高擊敗了三菱電機和 LG 等國際品牌，贏得了為奧運會主會場提供 2萬臺空調(diào)的合同，其中部分空調(diào)采用的是志高品牌。

　　2007年12月，志高與日本三菱、韓國現(xiàn)代、德國威能、美國杜邦等全球500強企業(yè)聯(lián)合成立全球首家“空調(diào)品質(zhì)聯(lián)盟”，成功地對全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)資源進行了有效整合。

　　上市之后，李興浩肯定更加難以放慢腳步，修理一下漏瓢，這很危險。

　　李興浩年表：

　　1954年9月，出生于佛山市南海區(qū)里水鎮(zhèn)豐崗村，

　　1972年，高中畢業(yè)后在家務(wù)農(nóng)。

　　1982年3月起從商辦廠，先后創(chuàng)辦工廠數(shù)十家，涉及制衣、塑料、五金、電子電器等多個領(lǐng)域。

　　1989年，注冊興隆制冷設(shè)備維修中心。

　　1991年，興隆制冷設(shè)備維修中心成為當(dāng)?shù)刈畲蟮木S修中心。

　　1992年，與一個臺灣人合資建立志高空調(diào)，雙方各投資600萬元，李興浩占股51%，臺商占股49%。

　　1994年，創(chuàng)辦南海市志高空調(diào)電器廠。

　　1996年，臺商與李興浩分道揚鑣，單方面宣布志高空調(diào)破產(chǎn)。

　　1997年，成立廣東志高空調(diào)有限公司，當(dāng)年銷售5萬臺，度過困難期。

　　2000年，志高空調(diào)出口到中東、東南亞、非洲、歐洲、南美洲等地80多個國家，全年銷量45萬臺，出口額猛升至5億元人民幣！

　　2001年，正式組建廣東志高空調(diào)股份有限公司，當(dāng)年銷量突破80萬臺。

　　2002年，“志高空調(diào)”與韓國現(xiàn)代集團合作進入商用空調(diào)市場，當(dāng)年銷量突破100萬臺，產(chǎn)值達到45億元，市場占有率5.4%，行業(yè)排名第5位。

　　2003年，憑借志高空調(diào)，李興浩以18億元身價登上過《福布斯》及胡潤富豪榜。

　　2005年，志高家用空調(diào)全年實現(xiàn)350萬臺銷量，一舉成為無可爭議的行業(yè)新4強企業(yè)。

　　2009年7月13日，志高空調(diào)在香港交易所主板上市。

　　目前，李興浩通過持股志高集團99.46%股份持有上市公司68.48%的股權(quán)，為第一大股東。

　　BOX：消失的中國空調(diào)品牌

　　健在的品牌 產(chǎn)地 消逝的品牌 產(chǎn)地 消失時間

　　格力 珠海 東洋 中山 2005年(海信重組)

　　美的 佛山 萬家樂 珠海 2004年(倒閉)

　　海爾 青島 帥康 杭州 2005年(轉(zhuǎn)做廚房主業(yè))

　　志高 佛山 東寶 杭州 2000年(伊萊克斯收購)

　　海信-科龍 青島 樂華 寧波 2003年(破產(chǎn))

　　格蘭仕 佛山 迎燕 無錫 2004年

　　春蘭 泰州 高路華 江門 2007年

　　奧克斯 寧波 天元 番禺 2004年

　　新科 常州 古橋 北京 2004年(破產(chǎn))

　　TCL 惠州 先科 湖州 2005年(海信收購)

　　長虹 綿陽 小鴨 中山 2004年(斯威特收購)

　　西格瑪 臺州 2006年

　　威力 中山 2004年(科龍收購)

　　飛鹿 佛山 2006年

　　長嶺 寶雞 2006年

　　阪神 常熟 2006年

　　涼宇 深圳 2007年

　　華寶 佛山 1998年(科龍兼并)

　　原文刊于三聯(lián)《競爭力》09年10期