從文盲到網(wǎng)商　兩個人的皇朝

　　在香港皇朝化工實業(yè)有限公司年會晚宴上，總經理何世恩、何偉喝得有點高，（其實沒有醉）于是兩兄弟互生感慨，“從白手起家創(chuàng)辦公司到年營業(yè)額1000（多）萬元，年會晚宴從兩個人吃到現(xiàn)在4桌人吃，4年下來不容易。”

　　令人沒想到的是，從大別山走出來的這兩兄弟，弟弟13歲時在工地上做過苦工，（一個地道的現(xiàn)代文盲）7年前哥哥還在大別山種田。

　　他們人生的轉折點出現(xiàn)在2005年，從那一年開始，何家兩兄弟創(chuàng)辦的香港皇朝化工實業(yè)有限公司成為阿里巴巴和慧-聰?shù)臅T，隨后月訂單量從一二十萬元增長到五六十萬元，其中60％～70％都來自互聯(lián)網(wǎng)。然而，公司的快速發(fā)展也給管理體制帶來了新的挑戰(zhàn)。何家兩兄弟開始面臨人員增加、雙重渠道的協(xié)調以及企業(yè)文化的建設等問題，盡管之前沒有任何管理經驗，何家兄弟還是通過不懈地努力摸索出了一條新路。

　　取其所長

　　香港皇朝是一家有自主品牌的油漆涂料貿易公司，有網(wǎng)上貿易經驗的人都知道，此類公司網(wǎng)上貿易最難跨越的門檻是：如何樹立自己的品牌以贏得客戶的認可。

　　“我們可以不管生產一心一意地做市場推廣，香港皇朝采取專業(yè)分工、取其所長和相互協(xié)作的管理策略，讓每個員工都做自己最擅長的事情，員工只有做自己擅長的工作才會顯得專業(yè)，而專業(yè)化的服務是贏得客戶信任的關鍵。”何世恩在總結成功的原因時說。

　　皇朝化工網(wǎng)絡部經理楊健全快速成長的故事便是這種管理措施下的好案例。2007年3月份楊健全應聘到香港皇朝公司，他的任務是上門找客戶做市場一線開發(fā)，然而連續(xù)三個月都是空手而歸，每次五六千元的出差費讓他有些沒有臉面回來交差。

　　然而楊健全非常不甘心，這時候，總經理何偉又給了楊健全一次機會，把他調到服務部，讓楊健全到廈門協(xié)助經銷商做客戶服務。三個月過去之后，楊健全的業(yè)績得到了經銷商的認可，但是沒有提成只有死工資的楊健全還是心有不甘。

　　此時，何偉又把楊健全調回公司并且做了一次深談，得知準備離開的楊健全還想干出成績后，何偉給了楊健全最后一次機會，把他調到網(wǎng)絡部，給他一臺電腦，讓楊健全自己去找客戶。

　　這一次，不到兩個月的時間，楊健全的業(yè)績超過了其他所有的員工。“他對油漆行業(yè)和網(wǎng)絡都不是很了解，但是和油漆專業(yè)知識比起來網(wǎng)絡更容易上手，而且在網(wǎng)絡上可以以傳遞文件的方式交流，這種方式彌補了他在油漆專業(yè)知識欠缺的問題。”何世恩總結楊健全變化的原因時說。——藝品堂推薦

　　在香港皇朝公司，這種用人方針一直持續(xù)了兩年。員工剛進公司自己可以選擇部門，但是都要從最基層做起。如果連續(xù)三個月業(yè)績都是倒數(shù)第一，就必須淘汰出該部門，淘汰出局后如果員工還愿意留在公司則被調換到其他部門。“我們實行末尾淘汰制，但是給每個員工機會一直給到最后，讓他們找到能發(fā)揮自己特長的部門。”何偉說。

　　何偉和哥哥何世恩的分工也是如此，各施所長。創(chuàng)業(yè)之始兄弟兩人負責整個公司的工作，分工還不明顯。等公司發(fā)展起來之后，兄弟兩人逐漸呈現(xiàn)出“弟弟主外、哥哥主內”的形式。“我比較穩(wěn)健一些，比較適合做公司內部運營；而我弟弟口才好，善于溝通，人緣也好，適合做公司品牌推廣和銷售。”何世恩說。

　　“我提出想法，我哥哥去執(zhí)行，因為我不喜歡做細節(jié)工作，但是我哥哥會做得很出色。”弟弟何偉戲稱和哥哥何世恩的配合是“黃金搭檔”。——藝品堂推薦

　　一個常年在外跑，一個留守公司運營管理，這兩兄弟的相互信任來自于曾經的共患難。“父親過世得早，弟弟13歲就在工地上做苦工，半年之后到東北做噴漆學徒，最后又到順德做油漆銷售。而我不得不在農村照顧家，直到2001年才有機會到廣東，2004年我們兩兄弟才走到一起，湊了10萬元開始創(chuàng)業(yè)。”何世恩總是很容易就明白了何偉的想法，一內一外配合得很好。

　　正是因為從員工到老板都能最大程度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，香港皇朝公司在市場競爭中才能以專業(yè)取勝。

　　“長長”協(xié)作

　　這種取其所長的管理策略同樣用在了公司部門與部門之間，用何偉的話來說就是：“不僅人與人之間需要取長補短，部門與部門之間同樣也要如此。協(xié)調每個部門的長處，團體作戰(zhàn)才能擴大市場。”

　　很多人不知道的是，何偉的這句經驗總結來源于保險公司。2005年香港皇朝化工開始做網(wǎng)絡營銷，何家兄弟很快嘗到了網(wǎng)絡營銷的甜頭，客戶增長相當快，公司迅速從兩個人發(fā)展到一二十人。然而發(fā)展的同時，問題也隨之而來。“公司管理很亂，當時我也一頭霧水。”何偉回憶道。——藝品堂推薦

　　那時公司內部外部都存在著讓何家兄弟感到困惑的問題。在公司內部，銷售部的員工做傳統(tǒng)渠道，他們懂油漆和涂料的專業(yè)知識，卻不懂網(wǎng)絡；而網(wǎng)絡部的員工善于網(wǎng)絡推廣，但是卻沒有油漆和涂料專業(yè)知識。兩個部門開發(fā)客戶的成功率都不高，而且之間還相互妒忌，銷售部對網(wǎng)絡部坐在家里還多拿提成有不滿情緒，而網(wǎng)絡部又埋怨銷售部開銷費用大、業(yè)績出來慢。

　　公司外部更是令何家兄弟憂心。一行有一行的規(guī)矩，涂料油漆行業(yè)的銷售大部分是通過找代理商來實現(xiàn)，在香港皇朝化工公司，網(wǎng)絡部和銷售部尋找的客戶大都是代理商。

　　兩個部門各自找的代理商出現(xiàn)的問題都帶有自己的“影子”，網(wǎng)絡部在網(wǎng)上找代理商比較容易一點，但這種代理商十有八九不懂油漆專業(yè)，而銷售部在傳統(tǒng)渠道中找到的代理商又十有八九不懂網(wǎng)絡。這就造成了兩個問題：一方面，沒有油漆專業(yè)知識的代理商，大部分是沒有經營過涂料行業(yè)的老板，在銷售過程中不專業(yè)，進了第一批貨就沒有動靜，這樣的代理商渠道死亡率很高，不僅影響了香港皇朝化工的品牌，而且還浪費了時間；另一方面，不懂網(wǎng)絡的代理商銷售渠道有限，開發(fā)分銷渠道費用大、速度緩慢，市場占有率不高。

　　那時候何家兄弟也嘗試派銷售部的員工去給網(wǎng)絡部開發(fā)的客戶做培訓，但是銷售部的積極性始終調動不起來，而且差旅費用大。

　　不過，何家兄弟倆一直在思索解決問題的法門。一直令何偉感到好奇的是保險公司的銷售，“保險公司賣的是一張紙，都有人掏錢去買；而我們賣的還是實物油漆，銷售怎么可能上不去？”何偉決定去保險公司學習。

　　在保險公司免費打工、學習半年之后，何偉把保險公司“分工明確、團體作戰(zhàn)”的管理方式運用到自己的公司管理當中。他把銷售部與網(wǎng)絡部捆綁起來，網(wǎng)絡部負責尋找客戶資源與前期的洽談，然后把有意向的客戶移交到銷售部區(qū)域經理那里，讓銷售部去負責跟進，這樣不僅開發(fā)客戶的成功率增加了幾倍，而且差旅費用也降低了一半。另外，銷售部還負責做經銷商前期的專業(yè)知識培訓，幫助他們尋找分銷渠道。最后，網(wǎng)絡部和銷售部共拿提成，而分成方式參照公司制定的利潤分成標準。

　　捆綁式銷售實行一個月以后，公司景象發(fā)生了翻天覆地的變化，每個員工都士氣高漲，提成在翻倍增長，整個團隊的凝聚力大大增強。

　　十指抱拳協(xié)調作戰(zhàn) ——藝品堂推薦

　　改變的其實不只是銷售管理，公司日常管理也換了新面貌。

　　走進香港皇朝化工公司最大的感覺是協(xié)調，墻上掛著和“皇朝”相配的古典牌匾，另外還有公司員工的戰(zhàn)功表，而在戰(zhàn)功表下面寫著的是其他員工對銷售高手的祝福。

　　“公司新成立了人事部，這個部門就像潤滑劑，作用之一就是營造良好的公司文化和人際關系氛圍。比如某個員工過生日了，人事部組織其他員工給他慶祝，慶祝晚會由其他同事主持，這種展示的機會每個員工都會輪流攤上；有時候還讓員工面對面坐在一起互相夸獎對方。有了人事部之后，以前這種斷斷續(xù)續(xù)的活動得以穩(wěn)定下來。”何世恩采取種種措施協(xié)調公司文化和人際關系，達到“只有十個指頭抱成拳頭打出去才有力量”的目的。

　　而面對未來，何世恩和何偉看到的都是一片絢爛的顏色，“我們剛過加油站，才上高速公路呢，加速才開始，以后會跑得越來越快。”