點(diǎn)擊企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)“死穴”：長(zhǎng)虹手中“雙刃劍”

　　“價(jià)格戰(zhàn)越打越兇，只能說明企業(yè)缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)力，在粗放式的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)不能給顧客提供更多價(jià)值，只能降價(jià)。許多中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷特點(diǎn)就是不擅長(zhǎng)組合拳，只會(huì)拳打腳踢。”在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)陸雄文教授的一番評(píng)論中，復(fù)旦大學(xué)EMBA2004春季2班的《市場(chǎng)份額與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)》課程開始了。

　　陸雄文教授以四川長(zhǎng)虹多年來的價(jià)格戰(zhàn)經(jīng)歷為切入點(diǎn)，點(diǎn)出了價(jià)格戰(zhàn)的“死穴”———“價(jià)格要以成本為基礎(chǔ)，如果成本降不下去，一味實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)，只能是死路一條。”接下來，他以長(zhǎng)虹為案例，組織EMBA學(xué)員進(jìn)行了討論。

　　案例：長(zhǎng)虹手中“雙刃劍”

　　價(jià)格戰(zhàn)是長(zhǎng)虹彩電多年來的營(yíng)銷戰(zhàn)略主線，也是倪潤(rùn)峰稱雄途中一把難舍的利劍。但這把“雙刃劍”既讓長(zhǎng)虹一度輝煌過，也曾使長(zhǎng)虹陷入進(jìn)退兩難的境地。

　　1996年3月，長(zhǎng)虹突然宣布降價(jià)，國(guó)內(nèi)其他彩電企業(yè)如康佳、TCL、熊貓等競(jìng)相降價(jià)，降幅為50元-200元。1998年4月，價(jià)格大戰(zhàn)狼煙又起，不過此番領(lǐng)頭的是康佳、TCL和創(chuàng)維，長(zhǎng)虹卻保持了沉默。

　　直到7個(gè)月后，倪潤(rùn)峰突然宣布：長(zhǎng)虹已壟斷下半年國(guó)內(nèi)彩管市場(chǎng)。但是由于各方原因，長(zhǎng)虹整體囤積計(jì)劃落空，長(zhǎng)虹不得不承受著彩管大量積壓的痛苦。

　　1999年4月，長(zhǎng)虹又一次宣布全面降低彩電價(jià)格，涉及到所有的產(chǎn)品規(guī)格。但是，長(zhǎng)虹并沒有達(dá)到搶占市場(chǎng)份額的目的。2000年5月，倪潤(rùn)峰下課，職位由趙勇接任，長(zhǎng)虹開始強(qiáng)化研發(fā)力度。隨后，長(zhǎng)虹又宣布全面大幅降價(jià)，最大降幅達(dá)20％，但此次價(jià)格戰(zhàn)的目的是清理庫(kù)存。

　　2001年2月，倪潤(rùn)峰又以CEO身份重掌大權(quán)。同年，長(zhǎng)虹再掀彩電降價(jià)狂潮，此后，TCL、廈華等開始跟進(jìn)，然而這次降價(jià)并沒有引起購(gòu)買熱潮。隨著彩電行業(yè)微利時(shí)代來臨，全行業(yè)的平均利潤(rùn)已降至2％-3％.彩電業(yè)面臨整體虧損。

　　2003年4月，倪潤(rùn)峰掀起背投普及計(jì)劃，背投電視最高降幅達(dá)40％，但是，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻用等離子彩電與之抗衡，進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)月后，長(zhǎng)虹在海外被以傾銷罪名起訴，其低價(jià)策略在國(guó)際上受到了質(zhì)疑。

　　2004年4月，美國(guó)宣布反傾銷裁定，美國(guó)向幾乎所有的中國(guó)彩電生產(chǎn)商關(guān)上大門。

　　多輪降價(jià)，一統(tǒng)江湖夢(mèng)難圓

　　討論剛開始，便有學(xué)員認(rèn)為：“長(zhǎng)虹價(jià)格戰(zhàn)失敗的根本原因在于領(lǐng)導(dǎo)人自身。在初期市場(chǎng)運(yùn)作中取得成功后，倪潤(rùn)峰一心想一統(tǒng)天下，但沒有按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，第一輪降價(jià)成功就埋下禍根。”

　　在前兩輪降價(jià)之后，長(zhǎng)虹并沒有達(dá)到搶得份額的目的。陸雄文分析道：“長(zhǎng)虹錯(cuò)誤估計(jì)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的格局。電視機(jī)廠以前都有政策的扶持，進(jìn)行全國(guó)布局，很多地方政府都希望以電視機(jī)業(yè)帶動(dòng)其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對(duì)其進(jìn)行一定的扶持。所以第一輪降價(jià)后，各個(gè)電視機(jī)廠并沒有被淘汰，反而開始反攻，長(zhǎng)虹的市場(chǎng)份額出現(xiàn)回落。”

　　這時(shí)，進(jìn)口品牌采取了先觀察、后降價(jià)的策略。一位做過經(jīng)銷商的學(xué)員講述了自己的親身經(jīng)歷，“長(zhǎng)虹會(huì)降價(jià)，其他公司也會(huì)。我們公司曾代理飛利浦的電視，它與長(zhǎng)虹的價(jià)格差在20％左右，長(zhǎng)虹降價(jià)飛利浦也降。高收入人群比較傾向用進(jìn)口品牌，所以飛利浦的銷量也沖上來了，這就意味著長(zhǎng)虹的算盤落空了。由此可見，價(jià)格戰(zhàn)的確是把雙刃劍。”

　　當(dāng)其他企業(yè)發(fā)起第二輪降價(jià)時(shí)，長(zhǎng)虹等品牌都必須通過再降價(jià)才能銷售出去。陸雄文分析道：“經(jīng)過四五年的價(jià)格戰(zhàn)，有的企業(yè)支持不住便倒閉了，比如西湖被海爾收購(gòu)。價(jià)格戰(zhàn)的本意是為了清理門戶，但最終造成了全行業(yè)利潤(rùn)大幅下滑，沒有資金投入到技術(shù)研發(fā)上去，影響了整個(gè)行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。”

　　多方受敵，四面響起楚歌聲

　　多年的價(jià)格戰(zhàn)中，消費(fèi)者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商甚至包括地方政府等各方都被牽連其中，長(zhǎng)虹因此四面受敵，在市場(chǎng)上一步步走向失利。

　　陸雄文分析了各方利益與心態(tài)，“在不停的價(jià)格戰(zhàn)中，消費(fèi)者的預(yù)期在改變，原打算降價(jià)后再去購(gòu)買，但剛買來，發(fā)現(xiàn)價(jià)格又降了。幾輪下來，消費(fèi)者都在觀望，銷量上不去，市場(chǎng)停滯起來。”

　　對(duì)于經(jīng)銷商而言，第一輪降價(jià)時(shí)，經(jīng)銷商的利潤(rùn)已經(jīng)開始縮水，長(zhǎng)虹只好采用補(bǔ)貼的方式。但后來不斷降價(jià)，利潤(rùn)更是大幅降低，很多供應(yīng)商開始拒賣長(zhǎng)虹。

　　在陸雄文看來，壟斷彩管更是使長(zhǎng)虹形勢(shì)“雪上加霜”的一招，“壟斷要有本錢，長(zhǎng)虹以現(xiàn)金換庫(kù)存，其實(shí)在開放的生產(chǎn)體系中，根本不可能實(shí)現(xiàn)壟斷。這樣既增加了庫(kù)存，又占用了資金。”

　　一位做財(cái)務(wù)總監(jiān)的學(xué)員補(bǔ)充道：“公司經(jīng)營(yíng)需要固定成本，這依賴于財(cái)務(wù)體系的支撐，如果價(jià)格和成本相差無幾，利潤(rùn)有限，想打價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)先要看自己是否有足夠的實(shí)力堅(jiān)持下來，把其他競(jìng)爭(zhēng)者擠出去，再進(jìn)行整合。”

　　價(jià)格戰(zhàn)陷阱與應(yīng)對(duì)之道

　　“技術(shù)進(jìn)步引起成本下降，由此帶來的降價(jià)，算不算價(jià)格戰(zhàn)？”陸雄文問，然后給出了他的答案：“不算。價(jià)格戰(zhàn)是有人主動(dòng)打破均衡狀態(tài)下的供給，為了惡性驅(qū)逐競(jìng)爭(zhēng)者。企業(yè)只有在產(chǎn)品成本低、價(jià)格高的情況下，才擁有發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的資本。”

　　一位EMBA學(xué)員發(fā)表了他的看法：“企業(yè)在三種情況下可以進(jìn)行戰(zhàn)略性降價(jià)，第一種情況是技術(shù)進(jìn)步帶來產(chǎn)業(yè)整體成本下降，第二種情況是整體實(shí)力足以擊退競(jìng)爭(zhēng)者，可以很好地控制行銷成本，以成本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，第三種情況是產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，配合消費(fèi)者預(yù)期進(jìn)行的降價(jià)活動(dòng)。”

　　陸雄文提醒學(xué)員們注意，長(zhǎng)虹第一輪降價(jià)的成功并不是因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)先，反而為以后埋下了禍根，只有企業(yè)因技術(shù)領(lǐng)先而發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，才不會(huì)傷筋動(dòng)骨。“當(dāng)你沒有實(shí)力把對(duì)方打倒的時(shí)候，千萬不要這樣做。比如百事可樂和可口可樂，肯德基和麥當(dāng)勞進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，從沒打過價(jià)格戰(zhàn)，即使有些促銷，也只是戰(zhàn)術(shù)性的動(dòng)作。”