對下管理的困擾：管理者不是“大哥”更像教練

　　經(jīng)驗豐富、技術(shù)嫻熟、表現(xiàn)出色的“大哥”受到提升

　　之后出現(xiàn)了“大哥”屢屢出手相助的故事

　　直到有一天老板在幾次提醒他角色轉(zhuǎn)換之后讓他下崗

　　管理是如此耐人尋味，長久以來許多管理學(xué)者試圖用科學(xué)系統(tǒng)的方法來加以分析和研究，以正確的管理理念和有效的管理方法，為管理者提供指導(dǎo)。當(dāng)我們閱讀大量管理學(xué)的典籍，接觸更多的案例，就更深切地體會到：管理者需要被不斷地提醒，管理者對自身工作的認(rèn)識和不斷反省極為重要。

　　管理者不是“大哥”

　　你可能聽過這樣的說法：“管理是假他人之手把事情做好”，盡管用這句話闡釋管理的內(nèi)涵并不全面，但這句話對于理解管理特別是“對下管理”的本質(zhì)有著積極甚至傳神的作用。

　　讓我們從一個真實的故事講起，在我服務(wù)過的一家跨國公司，曾經(jīng)提升過一位經(jīng)驗豐富、技術(shù)嫻熟、表現(xiàn)出色的工程師擔(dān)任工程部門的主管，幾乎所有工程師都認(rèn)為這位“大哥”當(dāng)之無愧。于是遇到自己解決不了的技術(shù)問題就會請他幫忙，“大哥”也一定會卷起袖子，親自下場解決。所以就有“大哥”屢屢友情出演的故事發(fā)生。這有什么問題嗎？直到有一天“大哥”的老板在幾次提醒他角色轉(zhuǎn)換仍無效果后將他叫到辦公室，告訴他：“如果你這么喜歡修機(jī)器，你還是回去做工程師吧！”“大哥”當(dāng)時特別不解，部屬解決不了的問題，自己當(dāng)然當(dāng)仁不讓，難道就讓問題擺在客戶那里嗎？

　　假如你是“大哥”，你會幡然醒悟嗎？你又能悟到什么呢？不錯，問題必須解決，主管可以救急甚至救火，因為當(dāng)部屬的確存在能力的問題或遇到突發(fā)的狀況，對于承擔(dān)著整個部門績效責(zé)任的主管當(dāng)然應(yīng)當(dāng)動用各種資源包括他自己，優(yōu)先解決問題，但主管必須認(rèn)識到，這是非正常狀態(tài)，并分析這種狀態(tài)存在的深層原因以及背后隱藏的問題，不斷反思，能否對所發(fā)生的問題進(jìn)行歸類？……事實上，如果這位“大哥”專注于如上的問題，就不會受到老板的訓(xùn)誡，也會對管理工作的內(nèi)涵有更深刻的認(rèn)識。

　　管理者更像“教練”

　　將管理者比作球隊的“教練”，可能更有助于理解管理者的角色定位。

　　盡管大多數(shù)教練都是運(yùn)動員出身，甚至有過輝煌的戰(zhàn)績，但昔日的成功是他（她）作為運(yùn)動員的成功，不能決定他（她）成為出色的教練。即便他（她）下得場去，依然身手敏捷，只要不能帶出一支配合默契、群策群力、屢獲佳績的球隊，他（她）就是一個失敗的教練。因為衡量教練與衡量運(yùn)動員的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不同了。

　　教練將大部分時間花在規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制與培訓(xùn)上，他（她）需要了解每一個球員的特點(diǎn)、優(yōu)勢和不足，透過特定的訓(xùn)練計劃和密切的溝通交流，使球員以球隊的集體榮譽(yù)為己任，對制勝的戰(zhàn)略有充分的理解和認(rèn)同，教練要充分調(diào)動每個球員的主觀能動性，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在通力合作中彌補(bǔ)各自的不足，打造一支經(jīng)得起實戰(zhàn)考驗的團(tuán)隊。

　　在場下，教練精心策劃打擊對手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，悉心培養(yǎng)和訓(xùn)練球員，在場內(nèi)，他（她）對球員給予充分的信任和鼓勵，讓每一個球員感覺到個人對整個球隊獲勝都是至關(guān)重要的。教練即使默默地坐在賽場邊，也是在觀察思考賽事的變化，制定著下一步的具體打法。教練會不會打球，是不是比他（她）的球員打得更好，并不重要，球隊的綜合表現(xiàn)才是考核教練的真正指針。

　　找對管理者的位置

　　回到現(xiàn)實世界的企業(yè)組織中，很多資淺甚至部分資深的主管卻常常迷失了自己的角色。要么出于對部屬能力的不信任，在特定任務(wù)來臨時，經(jīng)過評估發(fā)現(xiàn)惟有自己達(dá)到“庖丁解牛”的境界，必定親力親為?？v使辛苦，只求心安；要么心中忐忑不安害怕部屬看輕了自己，試圖依靠個人的雙手和頭腦，透過個人專業(yè)技能的展現(xiàn)以贏得員工的信服；有時，部分新任主管潛意識里甚至希望重溫過去做具體工作時的成就感，以便給自己角色調(diào)整后尚未安頓好的內(nèi)心以力量。

　　這種現(xiàn)象符合人性，可以理解，卻表現(xiàn)出經(jīng)理人信心不足，也說明他（她）對管理工作的本質(zhì)缺乏了解。同樣，如果員工評價主管或信服主管的標(biāo)準(zhǔn)是主管個人專業(yè)技能的高下，更表明組織中的大部分員工對管理角色的認(rèn)識是病態(tài)的，需要糾正的。

　　相信大部分讀者都會同意，管理工作涵蓋了對公司總體目標(biāo)的正確理解，對所屬部門子目標(biāo)的設(shè)定與詮釋，透過溝通等模式使主要成員對目標(biāo)高度認(rèn)同，對現(xiàn)有資源進(jìn)行合理的分發(fā)，在清晰的績效考核體系下對部屬工作不斷地檢查督導(dǎo)，透過有效激勵充分發(fā)揮每個部屬的個人優(yōu)勢從而使團(tuán)隊的整體表現(xiàn)最優(yōu)。管理工作還包括在不確定的情況下作出決策，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的組織，觀察市場的變化，帶領(lǐng)團(tuán)隊主動應(yīng)對變化并領(lǐng)導(dǎo)變革。

　　簡而言之，管理者所承擔(dān)的責(zé)任與普通員工的最大差別是團(tuán)隊的整體績效而非個人的工作表現(xiàn)。

　　學(xué)會“授權(quán)”與“授能”

　　身為管理者，必須充分認(rèn)識“授權(quán)”和“授能”的重要意義，特別是對于那些因為個人專業(yè)技能不凡、表現(xiàn)出色而被晉升的經(jīng)理人，必須在新的崗位上，以新的成就標(biāo)準(zhǔn)開創(chuàng)新的局面，“授權(quán)”和“授能”可謂重要的第一課。

　　透過有效“授權(quán)”，給團(tuán)隊成員更大的發(fā)展空間將會使他們對組織產(chǎn)生更高的忠誠度和認(rèn)同感，可以激發(fā)團(tuán)隊成員最大限度地發(fā)揮潛能，對整個團(tuán)隊的績效做出積極而有建設(shè)性的貢獻(xiàn)；而“授能”則是將個人已有的專業(yè)技能和寶貴經(jīng)驗像球隊教練一樣透過“傳、幫、帶”，培養(yǎng)可以超越自己的運(yùn)動員。管理者需要摸索何時出手親自解決本該員工自己解決的問題，何時不出手，即使員工犯錯誤，也要讓員工自己在錯誤中學(xué)習(xí)提升，事后再予以點(diǎn)撥。但員工犯錯的代價必須是可以把握的，是組織可以承受的，并不會對績效產(chǎn)生太大損害。

　　錯誤理解“假他人之手”可能引發(fā)另一個極端是：既然一切都該員工完成，主管就像漏斗一樣將上級部署的工作不加過濾地一并分派給下屬了事。任務(wù)急，他（她）就催得緊；任務(wù)松，他（她）也懶得問。只等一切自然發(fā)生，出了太嚴(yán)重的問題才跳起腳來對部屬橫加指責(zé)，這當(dāng)然更不是合格的經(jīng)理人表現(xiàn)。

　　如果一個組織充滿這樣的管理者，這個組織必然沒有效率，也無法維持長久。造成這種現(xiàn)象的原因很多，除了管理者本身的觀念錯誤，或是能力不足；另外很大的原因是因為公司最高主管本身就沒有正確的管理理念，對下屬不信任，大小事務(wù)一把抓，身為CEO卻整天做副總、經(jīng)理甚至下至工程師（或業(yè)務(wù)員）的工作，久而久之，整個組織必定機(jī)能癱瘓，生產(chǎn)力向下沉淪。以上所說的這種經(jīng)理人，在病態(tài)的組織中縱使有生存的空間，也必定不能真正有長久的發(fā)展。

　　對我們今天的企業(yè)來說，沒有一項工作比管理工作更重要。正確的管理決定我們企業(yè)組織的各種資源運(yùn)用，包括人力資源，形成產(chǎn)出大于投入的生產(chǎn)力。管理者決定我們的企業(yè)機(jī)能是否良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不負(fù)責(zé)任或不勝任的管理者不僅浪費(fèi)寶貴的才能和資源，更是在踐踏管理價值，經(jīng)理人能不慎乎？