員工知而不言的幾種原因

　　以知識(shí)分享實(shí)現(xiàn)員工充分交流下的協(xié)作，被看作是企業(yè)成功的根本。領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)知識(shí)分享，保證每個(gè)員工都能了解企業(yè)的方方面面，包括財(cái)務(wù)、有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，以及企業(yè)的戰(zhàn)略。要讓員工分享知識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工為何不愿意分享。

　　五個(gè)最重要的原因，讓他們不愿意分享知識(shí)。

　　筆者最近完成了一項(xiàng)針對(duì)200名中層經(jīng)理的問卷調(diào)查，了解他們公司中知識(shí)分享的狀況。這項(xiàng)調(diào)查證實(shí)了許多知識(shí)管理工作者一直在經(jīng)歷的事情：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)掌握著信息，只是在需要誰知道時(shí)才施舍出去；經(jīng)理們?cè)谒麄円呀?jīng)做出的決定確實(shí)需要一個(gè)橡皮圖章時(shí)，才請(qǐng)求別人的協(xié)作；一系列個(gè)人的和組織的障礙，導(dǎo)致員工沒有分享他們的知識(shí)。這些人為障礙彰顯了一個(gè)十分重要的問題：在知識(shí)管理中依賴科技手段促進(jìn)交流之前，要優(yōu)先處理人的問題。

　　這一現(xiàn)實(shí)的代價(jià)極其昂貴。國際數(shù)據(jù)公司（International Data Corporation）開發(fā)了一個(gè)方法測量他們所說的“知識(shí)赤字”。它記錄了由重復(fù)腦力工作、不合格績效，以及不能確定信息源所導(dǎo)致的成本和低效率。根據(jù)這一測量方法，在“財(cái)富500強(qiáng)”公司中這種知識(shí)赤字造成的成本，保守估計(jì)每年達(dá)到120億美元。

　　另外，通過采用最佳實(shí)踐和汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，企業(yè)有可能節(jié)省數(shù)十億美元。雪佛龍（Chevron）的前CEO德爾（KennethDerr）是這樣看待這個(gè)狀況的：“每天有一個(gè)好主意未被采用就是浪費(fèi)了一個(gè)機(jī)會(huì)。我們必須更多更快地分享知識(shí)。我告訴員工他們能做的惟一最重要的事情就是分享知識(shí)并采用最佳實(shí)踐。”

　　但是說比做難。員工不愿意分享知識(shí)有很多的原因。他們很忙，沒有時(shí)間去分享。他們忘記了去分享。他們不想承擔(dān)分享帶來的額外工作和責(zé)任。他們感覺分配給他們的項(xiàng)目根本不值得貢獻(xiàn)知識(shí)。這些狀況也許很普遍，但是在筆者的研究中卻不是最常見的。員工不愿意分享知識(shí)，是以下五個(gè)最重要的原因所導(dǎo)致的。

　　原因一：知識(shí)是權(quán)力

　　“如果我知道一些你不知道的事情，我就在某些方面比你強(qiáng)。”

　　大部分人仍然無法擺脫“如果我告訴了你我知道的東西，我就吃虧了”的想法。當(dāng)公司的績效評(píng)價(jià)、晉升和薪酬是基于相對(duì)成績，員工就會(huì)感覺分享知識(shí)將會(huì)（永遠(yuǎn)）降低個(gè)人成功機(jī)會(huì)。

　　于是，第一個(gè)解決方法就是改變獎(jiǎng)勵(lì)制度。找到強(qiáng)化和鼓勵(lì)知識(shí)分享的方式。表揚(yáng)和提拔那些學(xué)習(xí)和分享的員工。懲罰不這樣做的人。

　　在采用最佳實(shí)踐的所有公司中，保守信息以及不采納別人意見都會(huì)釀成明顯的職業(yè)后果，有時(shí)候甚至是嚴(yán)重的后果。在美國管理系統(tǒng)公司（American Management Systems），通過指導(dǎo)同事、寫作、幫助別人，以及教導(dǎo)年輕員工來發(fā)揮你的知識(shí)，能為你建立起世界級(jí)思想領(lǐng)袖的聲譽(yù)，并能使你晉升為公司的合伙人。

　　其次，要認(rèn)識(shí)到還有比金錢更有力的激勵(lì)因素。對(duì)于施樂（Xerox）在全世界的25，000名一線服務(wù)技師來說，對(duì)匯集維修技巧的尤里卡數(shù)據(jù)庫有所貢獻(xiàn)是被認(rèn)可為思想領(lǐng)袖的機(jī)會(huì)。

　　讓施樂遍布世界的服務(wù)代表知道是你為某個(gè)難題找到了解決方法，就是你的最大激勵(lì)。在施樂，他們證明知識(shí)保守不再是權(quán)力，而分享知識(shí)的聲譽(yù)變成了力量。

　　原因二：知識(shí)無價(jià)值

　　“我感覺人們傾向于低估生活經(jīng)驗(yàn)，書本知識(shí)被捧得過高，對(duì)于未受過正規(guī)教育的人來說，很難讓他們相信他們能以一種完全不同的方式貢獻(xiàn)價(jià)值。”

　　筆者在最近的一本書《鬼故事：一個(gè)現(xiàn)代商業(yè)神話》（Ghost Story：A Modern Business Fable）中描述了女主人公多特（Dot），她不愿意分享知識(shí)是因?yàn)樗嘈抛约阂粺o所長。多特就是教育家們所稱“無意識(shí)能力”的一個(gè)范例。簡單說，她不知道自己懂得什么。在所有的小組討論中她都自卑膽怯，她相信自己的意見沒有任何價(jià)值。（結(jié)局當(dāng)然是，她的勇氣、力量和內(nèi)在的智慧挽救了敗局。）

　　每個(gè)組織中都存在著“小團(tuán)體文化”。盡管有公司的整體文化，經(jīng)理和小組領(lǐng)導(dǎo)還是會(huì)在他們的小組或部門內(nèi)營造一種協(xié)作氛圍。這些領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中的佼佼者通過花費(fèi)必要的時(shí)間和精力，使員工感到分享知識(shí)是安全的，是有價(jià)值的。在鼓勵(lì)員工分享錯(cuò)誤及其教訓(xùn)時(shí)，這些領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)員工的優(yōu)點(diǎn)。他們?cè)O(shè)置清晰的工作目標(biāo)并且明確個(gè)人角色。他們幫助員工認(rèn)識(shí)到他們每個(gè)人對(duì)于團(tuán)隊(duì)的意義。他們開誠布公。他們講述團(tuán)隊(duì)成功和個(gè)人挑戰(zhàn)的故事。最重要的是，他們鼓勵(lì)和尊重每個(gè)人的貢獻(xiàn)。

　　原因三：相互不信任

　　“我不熟悉團(tuán)隊(duì)的其他成員，所以我不信任他們。”

　　一個(gè)協(xié)作的文化必須建立在信任的基礎(chǔ)上。然而經(jīng)常發(fā)生的情況是，因?yàn)榧庇陂_始新項(xiàng)目，我們把幾組人員聚在一起，然后告訴他們“開始干吧”。這種方式證明不太有效率，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有時(shí)間去發(fā)現(xiàn)相互之間的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也沒有對(duì)項(xiàng)目形成共同的認(rèn)識(shí)和理解。另外，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)建立牢固的關(guān)系也離不開相互信任，而快速的人員更替、大量解雇和提早退休使其變得極為困難。

　　甚至，要鼓勵(lì)員工向一個(gè)電子數(shù)據(jù)庫貢獻(xiàn)信息，很大程度上也依賴于使用這個(gè)系統(tǒng)的成員之間的關(guān)系。如果大家不相信其他人的信息，或者不相信其他人會(huì)做出同等的貢獻(xiàn)，這一系統(tǒng)就不可能有效運(yùn)作?？萍紩?huì)有助于知識(shí)分享，但只有信任才能使其實(shí)現(xiàn)。

　　員工之間不太熟悉時(shí)，很自然地就不愿分享信息，所以一開始就要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們?cè)谡胶头钦降膱龊蠒?huì)面并互動(dòng)。不要催促他們。給他們時(shí)間去發(fā)展關(guān)系，去評(píng)估相互間的可信度，去充分了解各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以達(dá)到積極的適應(yīng)。在項(xiàng)目的開頭花些時(shí)間來建設(shè)這種“社會(huì)資本”，會(huì)提高團(tuán)隊(duì)以后的工作效率。

　　信任是脆弱的。人們用一些小小的冒險(xiǎn)做試探，等到這些信任行為得到了確認(rèn)與回報(bào)，信任就會(huì)增長，并隨著時(shí)間慢慢建立。而且，除非信任已積累到一定程度，否則是很容易在一夜之間被摧毀的。令人欣慰的是，信任一旦深入人心就會(huì)變成一種力量，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員，釋放創(chuàng)造性貢獻(xiàn)，并使得團(tuán)隊(duì)工作既有效率又有樂趣。

　　原因四：害怕壞結(jié)果

　　“我害怕我的主意要是有點(diǎn)出格，而不被看作一個(gè)有用的討論題目的話，會(huì)遭到嘲笑。

　　“數(shù)年前，在一架從舊金山飛往多倫多的飛機(jī)上，筆者與兩次諾貝爾獎(jiǎng)金獲得者鮑林（LinusPauling）鄰座。當(dāng)筆者問他創(chuàng)新的最大障礙是什么時(shí)，他回答說，“是所有的流程，包括教育的、科學(xué)的或組織的，阻礙了思想的流動(dòng)。”

　　知識(shí)具有高度的相互關(guān)聯(lián)性。它會(huì)被環(huán)境觸發(fā)，諸如當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間恰好相遇，并且在交談中發(fā)現(xiàn)各自擁有對(duì)方需要的知識(shí)。于是有兩件事看來是確定無疑的：第一，知識(shí)分享具有難以捉摸的，隨時(shí)變化的特性，第二，創(chuàng)造性的突破經(jīng)常發(fā)生在思想的融合與碰撞中。

　　于是，消除對(duì)思想自由流動(dòng)的阻礙就變得極為重要。每個(gè)人都擁有對(duì)他人很重要的知識(shí)，你永遠(yuǎn)不會(huì)知道誰的意見會(huì)成為一個(gè)解決方案的關(guān)鍵部分。當(dāng)見解和意見被嘲笑、批評(píng)和忽視的時(shí)候，人們會(huì)感覺因?yàn)閰⑴c而受到威脅和“懲罰”。他們的普遍反應(yīng)就是退出交談。相反，當(dāng)人們可以隨便提出一些“愚蠢”的問題，可以挑戰(zhàn)規(guī)則，可以提出新奇的甚至是怪誕的建議時(shí)，知識(shí)分享就變成了一個(gè)融合不同意見與專業(yè)知識(shí)、卻有著共同目標(biāo)的創(chuàng)造性過程。

　　原因五：上司不表率

　　“個(gè)人來講，我在保守信息的經(jīng)理和決策者那里遇到的那些問題，要多于我與同事和團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生的問題。”

　　在任何企業(yè)，處理信息的方式?jīng)Q定了它是變成知識(shí)分享的障礙還是催化劑。在工業(yè)時(shí)代，信息管理作為一種政策而被有意變成障礙。員工別指望參與決策或解決問題的過程，于是他們得到的信息被嚴(yán)格限定在管理者認(rèn)為他們做特定工作所需要的最小限度內(nèi)。

　　如今，信息充分的協(xié)作被看作是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)人需要確保員工知曉企業(yè)各方面的每件事情—不管好與壞—包括財(cái)務(wù)、有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，以及企業(yè)戰(zhàn)略。更進(jìn)一步，這也要求企業(yè)增加教育和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃方面的投資，使員工有足夠的實(shí)戰(zhàn)背景和能力去利用企業(yè)共享的數(shù)據(jù)。