麥立浦：B&O放棄傲慢贏得市場(chǎng)

　　美國(guó)權(quán)威奢侈品調(diào)查機(jī)構(gòu)Luxury Institute通過(guò)對(duì)年收入、家庭凈資產(chǎn)分別為20萬(wàn)美元以上、70萬(wàn)美元以上家庭的調(diào)查，近日公布了多項(xiàng)富人們喜愛(ài)的品牌。其中一項(xiàng)是豪華音響，名列前三的依次為：丹麥的Bang & Olufsen(以下簡(jiǎn)稱為B&O)、美國(guó)的Bose和日本的Nakamichi，另外則包括JBL、JVC、Kenwood、Klipsch等。

　　然而被評(píng)選出的前三大品牌，在中國(guó)市場(chǎng)卻命運(yùn)迥異。除了Bose因?yàn)樽钤邕M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以外，2002年9月，在上海奢侈品標(biāo)志性地域—恒隆廣場(chǎng)，Nakamichi推出其第一家中國(guó)旗艦店后不到3年，卻鎩羽而歸，其原來(lái)的門店后來(lái)成為B&O進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)旗艦店。在Nakamichi出師未捷的情況下，B&O接下了這一棒。

　　但是，B&O仍然要做Nakamichi沒(méi)有完成的工作：教育市場(chǎng)—告訴中國(guó)的中產(chǎn)家庭什么叫真正的頂級(jí)豪華音響，另外還要證明它的65英寸HDTV為什么要賣13500美元，甚至還需要教會(huì)中國(guó)消費(fèi)者區(qū)別出B&O與日本索尼、松下的技術(shù)、品牌的差別。實(shí)際上，B&O能否做到中國(guó)中產(chǎn)家庭發(fā)自肺腑的像購(gòu)買LV那樣選擇B&O，是其投入中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵。

　　需要提醒的是，購(gòu)置一款普通型LV的包，大約花費(fèi)2000美元以上，而購(gòu)置全套基本的B&O，中產(chǎn)家庭需要支付出60000美元以上。

　　那么，B&O將如何征服中國(guó)中產(chǎn)家庭，尤其是作為一家奢侈品公司，其領(lǐng)導(dǎo)人如何決勝？

　　無(wú)視目標(biāo)市場(chǎng)

    “征服中國(guó)中產(chǎn)家庭？我從來(lái)不這樣去想。我們要做的工作就是告訴中國(guó)家庭，B&O的價(jià)值所在。我們從不鼓勵(lì)銷售員去和顧客比較其他公司的產(chǎn)品。”B&O亞太區(qū)執(zhí)行董事麥立浦(Dr. Lars Myrup)這樣告訴《經(jīng)理人》。

　　B&O對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的概念不以為然。甚至B&O也不建立類似同樣出于歐洲的荷蘭飛利浦那樣嚴(yán)密的核心小組。麥立浦甚至認(rèn)為正是這個(gè)缺點(diǎn)幫助了企業(yè)發(fā)展。

　　B&O在2006/2007財(cái)年實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)額是43億7600萬(wàn)丹麥克朗(約5.88億歐元)。“目前，我們?cè)谥袊?guó)內(nèi)地的十三個(gè)主要城市已開(kāi)店二十家。中國(guó)市場(chǎng)正在貢獻(xiàn)更大的營(yíng)業(yè)份額。” 麥立浦表示。

　　然而無(wú)視目標(biāo)市場(chǎng)，卻能達(dá)到高額營(yíng)業(yè)額，B&O究竟如何做到？另外從2004年至今的4年中，麥立浦又是如何打破Nakamichi曾深陷其中的頂級(jí)豪華音響市場(chǎng)中的困局？

　　回到B&O

    事實(shí)上在1984年，麥立浦以培訓(xùn)生的身份加入B&O時(shí)，B&O遠(yuǎn)非今天所見(jiàn)的公司。

　　這家由兩名年輕丹麥工程師Peer Bang 以及Svend Olufsen 以微薄的資金創(chuàng)立于1925年的音響制造企業(yè)，雖然日后成為丹麥為數(shù)不多的具有傳統(tǒng)的奢侈品企業(yè)，但是在1984年仍然是只為少數(shù)特權(quán)階層提供奢侈的生活方式的小型家族企業(yè)。

　　它雖然有家族企業(yè)具備的優(yōu)點(diǎn)—比如關(guān)系融洽、生命力強(qiáng)，同樣具備了缺點(diǎn)：公司的高級(jí)經(jīng)理人員已經(jīng)在20世紀(jì)80年代養(yǎng)成了奢華的習(xí)慣，他們認(rèn)為B&O具有貴族式的品位，而對(duì)更低階層的中產(chǎn)階層存有偏見(jiàn)，而且B&O公司中的研發(fā)部門和市場(chǎng)營(yíng)銷部門是分開(kāi)的，財(cái)務(wù)更是一個(gè)獨(dú)立王國(guó)，而B&O公司最主要的致命傷是在物流方面，顧客需要等很長(zhǎng)的時(shí)間才能拿到零配件，以至于很多顧客都放棄B&O而選擇其他公司的產(chǎn)品。

　　麥立浦在培訓(xùn)生階段就已經(jīng)看到公司的這一弊端，在1989年升任公司沙特阿拉伯地區(qū)總經(jīng)理后，麥立浦以為自己可以迎來(lái)扭轉(zhuǎn)公司這一弊端的機(jī)遇。但是很快，麥立浦從B&O 推出的一款System 6000—一種四聲道的高保真音響設(shè)備中，發(fā)現(xiàn)自己的失望。System 6000幾近完美，只有一個(gè)缺點(diǎn)：沒(méi)有人能制作出供其播放的唱片，而正是這個(gè)缺點(diǎn)卻說(shuō)明B&O太需要一場(chǎng)內(nèi)部改革，但是很顯然，自己的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)力還達(dá)不到這樣的條件，于是他向公司請(qǐng)辭。

　　麥立浦當(dāng)時(shí)最大的愿望是能從一家跨國(guó)公司中學(xué)習(xí)到國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

　　在1991年至1997年間，麥立浦先后在位于丹麥的英國(guó)石油公司以及日本的康樂(lè)寶(Coloplast KK)公司工作，并在康樂(lè)寶公司升任商業(yè)顧問(wèn)。

　　康樂(lè)寶公司誕生于1954年，但是同樣是丹麥的老牌企業(yè)，這家銷售健康產(chǎn)品的公司于1985年在哥本哈根證券交易所上市。數(shù)十年來(lái)，康樂(lè)寶公司本著“提高用戶生活質(zhì)量”的宗旨，成為世界上規(guī)模最大，技術(shù)最先進(jìn)的口腔護(hù)理用品生產(chǎn)廠家之一。顯然，麥立浦在康樂(lè)寶這樣的公司開(kāi)闊了經(jīng)營(yíng)視野。

　　就在麥立浦擔(dān)任康樂(lè)寶公司商業(yè)顧問(wèn)期間，1991年7月，克努森開(kāi)始執(zhí)掌B&O公司，他啟動(dòng)了一項(xiàng)“爆破點(diǎn)計(jì)劃”：鑒于公司面臨著加速虧損的前景，著重于業(yè)務(wù)全球擴(kuò)張，抓住最重要的能帶來(lái)增長(zhǎng)和利潤(rùn)的戰(zhàn)略機(jī)遇，削減幾乎不必要的維修服務(wù)；找出那些能帶來(lái)利潤(rùn)的項(xiàng)目并且給予優(yōu)先扶持。

　　麥立浦說(shuō)：“如果沒(méi)有克努森的‘爆破點(diǎn)計(jì)劃’，我很難再看到B&O的希望，實(shí)際上‘爆破點(diǎn)計(jì)劃’當(dāng)時(shí)很殘酷，1992年底位于Struer城的B&O總部有3300名員工，到1993年底只剩下2100名員工了。裁員的代價(jià)是很高的，卻是值得的。在那段對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是痛苦的日子過(guò)后，工人們?cè)诠S里掛起了克努森的肖像。這個(gè)人充分尊敬工人，讓他們認(rèn)清現(xiàn)實(shí)。我想我該回到B&O。”

　　當(dāng)麥立浦再次回到B&O時(shí)，克努森建議他繼續(xù)留在日本，幫助B&O打開(kāi)日本市場(chǎng)。

　　改變B&O傲慢營(yíng)銷模式

    “實(shí)際上，1997年的日本市場(chǎng)和2004年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)遇到的困境是一樣的，沒(méi)有人知道B&O究竟是什么東西，市場(chǎng)的反饋就是，這東西為什么那么貴？”麥立浦解釋說(shuō)：“我面臨的最大的挑戰(zhàn)是，要根據(jù)對(duì)市場(chǎng)和顧客需求的理解來(lái)調(diào)整B&O在亞洲的產(chǎn)品。”

　　其實(shí)，由于日本產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)以及公司營(yíng)銷不力，B&O已經(jīng)陷入了空前的危機(jī)，曾不得不一度與飛利浦公司聯(lián)姻。

　　在日本市場(chǎng)，麥立浦發(fā)現(xiàn)了兩大重要問(wèn)題：一是產(chǎn)品問(wèn)題，B&O設(shè)計(jì)中傳統(tǒng)的組合式Hi-fi模式和嚴(yán)謹(jǐn)“硬邊藝術(shù)”風(fēng)格也受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必須尋求新的突破；二是經(jīng)銷商們?cè)谒麄兊牡赇伔胖肂&O，只是來(lái)抬高自己商店的身價(jià)，而用大部分精力來(lái)銷售B&O公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如飛利浦(Philips)、索尼(Sony)的產(chǎn)品。如何解決？

　　麥立浦說(shuō)問(wèn)題的解決不得不依賴于公司總部。麥立浦回憶說(shuō)：“B&O推出了Beosystem2500音響系統(tǒng)，標(biāo)志著B&O開(kāi)始與通行的黑色、毫無(wú)個(gè)性的方盒子音響組合告別，開(kāi)創(chuàng)了一種全新理念的立式‘全一體化系統(tǒng)(all in onesystem)’。B&O這場(chǎng)變革的靈魂是設(shè)計(jì)小組為音響系統(tǒng)創(chuàng)造了一種革命性的新模式—音響的不同功能被整合成一體，正中雅致的玻璃門后是豎放的CD，使人們?cè)谛蕾p音樂(lè)的同時(shí)，可以看見(jiàn)CD的運(yùn)動(dòng)。”

　　“但是由于B&O定位在高端市場(chǎng)，價(jià)格昂貴，因此其他品牌的產(chǎn)品更具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，”麥立浦說(shuō)：“B&O的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間缺乏基本的聯(lián)系，看起來(lái)我們似乎只會(huì)和產(chǎn)品打交道，而不會(huì)與人打交道。”

　　克努森也同意他的觀點(diǎn)，那就是B&O認(rèn)為溝通是單向的，與B&O打交道的只是經(jīng)銷商，而不是最終消費(fèi)者，而經(jīng)銷商按照從B&O承襲下來(lái)的傲慢方式來(lái)對(duì)待消費(fèi)者。

　　B&O總部決定首先改變銷售渠道。在6年里，B&O在歐盟國(guó)家的經(jīng)銷商從3200個(gè)減少到2200個(gè)，而銷售額卻從2.5億美元上升到4億美元。而麥立浦在日本的運(yùn)營(yíng)稍有改變。

　　麥立浦并不堅(jiān)持獨(dú)家代理制，他認(rèn)為必須有專門的銷售人員負(fù)責(zé)銷售B&O的產(chǎn)品，這樣銷售人員才能傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)，從顧客那里學(xué)習(xí)。麥立浦主張?zhí)岣呓K端銷售服務(wù)的親和力。并且在專賣店內(nèi)引進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)處理定單，保證在約定期限內(nèi)交貨，這樣顧客就可以選擇各種各樣的B&O產(chǎn)品自行組合。之后，B&O總部授權(quán)麥立浦將韓國(guó)市場(chǎng)并入其管理范圍，1999年，麥立浦成為兩大市場(chǎng)公司的執(zhí)行董事，2003年后，將整個(gè)亞太區(qū)行政權(quán)歸屬麥立浦。

　　但是，將B&O傳統(tǒng)的奢侈品的傲慢營(yíng)銷成功轉(zhuǎn)移為微笑終端服務(wù)，是否意味著B&O傳統(tǒng)文化也行將消失？

　　挑戰(zhàn)B&O傳統(tǒng)

    對(duì)麥立浦來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)挑戰(zhàn)就是—這是一個(gè)充斥著廉價(jià)的垃圾產(chǎn)品，卻還試圖把自己變?yōu)榻?jīng)典的商業(yè)世界，如何保持住B&O傳統(tǒng)？

　　麥立浦說(shuō)自己雖然敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，但是卻并不會(huì)改變B&O在上世紀(jì)60年代末就制定的七項(xiàng)基本原則(設(shè)計(jì)的逼真性、易明性、可靠性、家庭性、精練性、個(gè)性、創(chuàng)造性等)，他解釋說(shuō)，即使在公司“爆破點(diǎn)計(jì)劃”時(shí)代中，也沒(méi)有改變B&O傳統(tǒng)。“相反如果沒(méi)有B&O傳統(tǒng)，我無(wú)法銷售產(chǎn)品。”

　　隨著麥立浦領(lǐng)導(dǎo)的亞洲市場(chǎng)的崛起，B&O公司的企業(yè)文化產(chǎn)生劇變，但是企業(yè)的價(jià)值觀被保留下來(lái)并得到加強(qiáng)。從某種意義上講，B&O成功的秘密就是完全無(wú)縫整合，系統(tǒng)的各個(gè)部分都與其他部分通力合作。

　　麥立浦認(rèn)為B&O的核心價(jià)值，就是B&O最大的內(nèi)涵與資產(chǎn)。他指出，B&O產(chǎn)品的材質(zhì)與色彩或許可以被模仿，但企業(yè)價(jià)值是無(wú)法被模仿的，B&O的員工對(duì)公司有高度的認(rèn)同，并深以B&O優(yōu)良的品質(zhì)形象為榮，員工與品牌的這股雙向吸力使B&O維持其品質(zhì)與形象于不墜。

　　但是，麥立浦也描述了B&O公司未來(lái)的威脅：一是來(lái)自流媒體的威脅，過(guò)快的媒體形式的改變與力求經(jīng)典永恒的B&O理念的矛盾；二是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)正逐步縮小以高品質(zhì)設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)為基礎(chǔ)的B&O用戶市場(chǎng)；三是視聽(tīng)技術(shù)逐步向非物質(zhì)化發(fā)展，使用者價(jià)值逐步依靠互連共享，和虛擬界面，而減弱對(duì)機(jī)械結(jié)構(gòu)的依靠。

　　另外，B&O在中國(guó)市場(chǎng)與日、韓兩國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)不同。在中國(guó)，B&O走的是獨(dú)立專賣商業(yè)模式，而在日、韓市場(chǎng)，其在經(jīng)銷終端上和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手混合經(jīng)營(yíng)。但是中國(guó)中產(chǎn)階層正在擴(kuò)大，B&O是否會(huì)復(fù)制其他電器奢侈品的模式最終走進(jìn)大型的平價(jià)賣場(chǎng)？看起來(lái)，麥立浦需要慎重考慮來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)更為復(fù)雜的需求。