將整合進(jìn)行到底？

　　業(yè)界期待已久的海信白電悉數(shù)注入科龍，一波三折之后，終于在一紙公告中戛然而止，云遮霧繞的海信－科龍整合案更是撲朔迷離。

　　海信與科龍的出身不同，海信是絕對(duì)的國(guó)有控股型企業(yè)，而科龍則是典型的民營(yíng)企業(yè)。海信具有典型的北方文化，而科龍則具有典型的南方文化。北方文化與南方文化的差異，加上國(guó)有和民營(yíng)的體制的差異，勢(shì)必影響公司的日常經(jīng)營(yíng)決策，必須思維習(xí)慣、行為風(fēng)格相合則能形成合力。因此兩者間的文化整合和體制接軌意義重大但卻難上加難。

　　目前海信、科龍都處于二線品牌的市場(chǎng)地位，若整合為一個(gè)品牌，就需要有一方為強(qiáng)勢(shì)品牌，但當(dāng)前沒(méi)有一方有此優(yōu)勢(shì)。雖然海信、科龍各自都有其產(chǎn)品風(fēng)格，整合后海信、科龍、榮升如何在三大品牌宣傳推廣上，突出各自的特點(diǎn)給消費(fèi)者以明確的引導(dǎo)，如何通過(guò)產(chǎn)品的差異化設(shè)計(jì)，在外觀上讓消費(fèi)者對(duì)三大品牌能夠產(chǎn)生明顯的認(rèn)知等為重組提出了又一道難題。

　　海信冰箱及空調(diào)，與海信科龍及容聲冰箱在渠道上走的路子有明顯的不同：在銷(xiāo)售區(qū)域上，海信多以北方為銷(xiāo)售市場(chǎng)，南方業(yè)務(wù)相對(duì)較弱；科龍多以南方為銷(xiāo)售市場(chǎng)，北方業(yè)務(wù)相對(duì)較弱；在銷(xiāo)售方式上，海信主要選擇包括國(guó)美、蘇寧等連鎖賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售，而科龍則主要通過(guò)區(qū)域代理商的方式進(jìn)行銷(xiāo)售。兩種具有明顯差異的渠道，如何更有效地達(dá)到相互取長(zhǎng)補(bǔ)短優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效果，這是整合難度之三。

　　中華商務(wù)網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，2007年8月到今年6月的上個(gè)冷凍年度中，海信空調(diào)銷(xiāo)售不到120萬(wàn)臺(tái)，排名第十三位，僅占市場(chǎng)份額第一的空調(diào)企業(yè)的數(shù)字1/12。對(duì)于基礎(chǔ)還不夠穩(wěn)定的科龍來(lái)說(shuō)，與海信重組面臨很多的協(xié)調(diào)問(wèn)題，一旦處理不當(dāng)，定會(huì)在成本、市場(chǎng)、 應(yīng)變速度等方面受到影響。

　　海信科龍本是一家，內(nèi)部整合并非是主要矛盾，實(shí)現(xiàn)資源整合做大做強(qiáng)才是目的所在?；诖?，根據(jù)市場(chǎng)情況估價(jià)，達(dá)到通過(guò)證監(jiān)會(huì)審批的目的從技術(shù)角度應(yīng)該不是難事。如果說(shuō)因?yàn)槭袌?chǎng)變幻，停止業(yè)已付出巨大代價(jià)的整合活動(dòng)，則有悖于海信收購(gòu)科龍盡快做大做強(qiáng)的初衷。也許實(shí)現(xiàn)做大做意圖還有其它可選方案，業(yè)內(nèi)傳言海信拿科龍核心資產(chǎn)與惠爾普建立合資，似乎有幾分可信。

　　“……科龍不愿意貴買(mǎi)，”如果這真是雙方對(duì)此次暫停重組的真實(shí)解釋?zhuān)讫埛艞壵虾Ｐ虐纂妱t于理不合。自5月29日公布將海信資產(chǎn)的作價(jià)調(diào)低至16億元以來(lái)，科龍股價(jià)一路下挫，已經(jīng)從復(fù)牌當(dāng)天的6.6元，跌到7月14日時(shí)的3.7元，接近腰斬?？讫堃约凹译娦袠I(yè)市盈率的下滑，必然影響海信白電的作價(jià)，海信應(yīng)是一次主動(dòng)的放棄，而非科龍怕買(mǎi)貴。

　　從另一個(gè)角度講，海信白電上半年業(yè)績(jī)差強(qiáng)人意，業(yè)務(wù)比去年同期低出30%。而科龍也因?yàn)槭袌?chǎng)預(yù)期不好，股票從恢復(fù)交易后在半年內(nèi)腰斬。雙方發(fā)展前景均不容樂(lè)觀，雙方整合應(yīng)該算半斤配八兩，迅速實(shí)現(xiàn)整合提升市場(chǎng)占有率和品牌形象應(yīng)該說(shuō)是當(dāng)務(wù)之急，而不應(yīng)該是坐下來(lái)觀望市場(chǎng)發(fā)展，坐等機(jī)會(huì)喪失！