商業(yè)創(chuàng)新：從點(diǎn)子到執(zhí)行

　　創(chuàng)新也許始于天馬行空的奇思妙想，但最終需要通過(guò)腳踏實(shí)地的執(zhí)行從而體現(xiàn)出創(chuàng)新的價(jià)值和意義。

　　這里面有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，如何獲得創(chuàng)新，怎樣執(zhí)行創(chuàng)新。

　　這兩個(gè)關(guān)鍵對(duì)于一個(gè)公司而言都是挑戰(zhàn)。在CNBC商業(yè)新思維的演播室，人們對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題展開(kāi)了熱烈的討論。

　　摩根士丹利常務(wù)董事卡拉·哈里斯說(shuō)，面對(duì)挑戰(zhàn)，管理者首先必須先弄清楚誰(shuí)才是企業(yè)真正的衣食父母。卡拉·哈里斯認(rèn)為：“你的客戶、股東和員工都是你的衣食父母。仔細(xì)思考就能發(fā)現(xiàn)，他們所有的目標(biāo)都和創(chuàng)造價(jià)值有關(guān)。他們都希望從你這里獲得價(jià)值。”

　　商業(yè)新思維主持人瑪利亞·馬蒂羅姆則補(bǔ)充道：“ 但他們可能認(rèn)為他們對(duì)價(jià)值的需求不一樣。”

　　YParterners公司董事長(zhǎng)山下奇斯則指出，有一點(diǎn)可以肯定，如果等到需要?jiǎng)?chuàng)新時(shí)才進(jìn)行彼此的溝通，實(shí)際上已經(jīng)太晚了，“應(yīng)該盡早建立與各方的信任，這樣當(dāng)你需要他們時(shí)，當(dāng)你需要時(shí)間來(lái)為他們創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，他們會(huì)理解配合。”

　　在互相信任的背景下，客戶、股東和員工都可能是公司創(chuàng)新的來(lái)源和執(zhí)行者以及獲益者。關(guān)于創(chuàng)新的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題也就自然迎刃而解了。

　　員工參與頭腦風(fēng)暴

　　一般情況下，員工可能是最不愿意創(chuàng)新的人。他們認(rèn)為創(chuàng)新可能會(huì)帶來(lái)太多風(fēng)險(xiǎn)，甚至毀了他們的本職工作，或摧毀他們喜愛(ài)的那部分工作。

　　有時(shí)員工聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)談?wù)搫?chuàng)新，他們可能會(huì)說(shuō)：“現(xiàn)在不是時(shí)候。”事實(shí)上，他們需要的不是一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，而是一點(diǎn)壓力和動(dòng)力。事實(shí)證明，正確的引導(dǎo)并鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，將為公司帶來(lái)意想不到的收獲。

　　谷歌的案例也許就是最好的佐證。這家網(wǎng)絡(luò)搜索巨頭已經(jīng)成為日常生活的一部分，公司名字甚至被當(dāng)作動(dòng)詞使用，而其獨(dú)特的文化也令公司成為創(chuàng)新的同義詞。

　　“我們營(yíng)造了創(chuàng)造性的環(huán)境，向員工放權(quán)，大力支持他們的愛(ài)好。”谷歌的副總裁Marissa Meyep 介紹，“我們有個(gè) ‘20%時(shí)間’概念，讓員工每周有一天的時(shí)間，做他們認(rèn)為最重要和最想做的事。”

　　“20%時(shí)間”這是一個(gè)頗具爭(zhēng)議的做法， 一些公司外部的傳統(tǒng)人士甚至認(rèn)為，谷歌放棄了至少20%的生產(chǎn)力。但是谷歌“一意孤行”，因?yàn)楣雀柘嘈艈T工會(huì)利用他們的主動(dòng)性和獨(dú)立性嘗試新想法，這可以讓他們快樂(lè)，最終提高生產(chǎn)力。

　　谷歌歐洲、中東和非洲分公司總裁尼克什·奧羅拉表示：“不可能有一個(gè)航母產(chǎn)品適應(yīng)全球市場(chǎng)。你必須根據(jù)每一個(gè)市場(chǎng)來(lái)調(diào)整。就像人們說(shuō)的，關(guān)鍵是你聘用的人，關(guān)鍵是如何架構(gòu)業(yè)務(wù)，讓它奏效。”

　　奧羅拉管理和發(fā)展谷歌非美國(guó)地區(qū)的業(yè)務(wù)，為谷歌不斷增加的用戶和廣告商開(kāi)創(chuàng)、拓展并執(zhí)行戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。他是谷歌全球創(chuàng)新的關(guān)鍵人物之一，而奧羅拉的秘訣是人才。

　　“我們花大量時(shí)間確保擁有最佳人才，確保他們不感到工作枯燥，讓他們能夠發(fā)揮創(chuàng)新性。讓他們做自己想做的事。”

　　事實(shí)上，企業(yè)對(duì)員工投資，員工就會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)投資。這樣，來(lái)自五湖四海的員工便能以他們各自的才能服務(wù)于新興市場(chǎng)。

　　如何讓員工參與創(chuàng)新，西南航空創(chuàng)始人赫伯·凱萊赫也有自己的心得。“讓員工參與創(chuàng)新的最好方式就是告訴他們，做你自己想做的事情，并樂(lè)在其中，不要害怕。”

　　在行業(yè)困難時(shí)期，赫伯·凱萊赫創(chuàng)造了西南航空模式，如今這一模式已經(jīng)成為各大商學(xué)院教育中的經(jīng)典案例。

　　盡管已經(jīng)退居二線，凱萊赫對(duì)于自己的事業(yè)依舊感慨良多，“在困難時(shí)刻，創(chuàng)新非常關(guān)鍵。我想強(qiáng)調(diào)的是，低價(jià)、更好的服務(wù)質(zhì)量以及快樂(lè)的氛圍。”而做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵便是員工的參與。

　　作為一位頗具人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，凱萊赫讓下屬相信，西南航空雇用自己，并不是希望自己像機(jī)器人一樣工作。而是希望自己在工作中保持本色。“那將鼓勵(lì)人們創(chuàng)新，因?yàn)樗麄儾粫?huì)感到害怕。”

　　在選擇人才上，凱萊赫和奧羅拉有共同的喜好，他們都在尋找聰明、熱情和有奉獻(xiàn)精神的員工。

　　“我們有個(gè)副總裁連高中都沒(méi)畢業(yè)。”凱萊赫指出，“我們首先看態(tài)度。我們重視教育、技能和經(jīng)驗(yàn)，但我們不會(huì)雇用那些才高八斗但態(tài)度差勁的人。我們會(huì)錄用一個(gè)證書(shū)較少但態(tài)度積極的人。那樣才能打造團(tuán)隊(duì)。然后我們就可以充分釋放能量。”

　　利用外部資源

　　員工固然是創(chuàng)新的源泉之一，但是借用外腦創(chuàng)新也不失為妙法之一。與合作伙伴接觸，與外部協(xié)作者接觸，與消費(fèi)者接觸都可能引發(fā)創(chuàng)新靈感。哈佛商學(xué)院、美國(guó)西北大學(xué)Kellogg商學(xué)院教授蘭杰·古拉蒂表示：“接觸外部環(huán)境加以利用，真正利用起你可以擁有的稀缺創(chuàng)新資產(chǎn)。”

　　在借用外腦方面，Herman Miller公司自有一套。作為領(lǐng)先的辦公家具制造商，Herman Miller的業(yè)務(wù)離不開(kāi)創(chuàng)新。然而Herman Miller并不直接雇用設(shè)計(jì)師，而是利用外部的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)。公司掌門(mén)人布萊恩·沃克所主導(dǎo)的這一創(chuàng)新之法聽(tīng)起來(lái)似乎是冒了一些風(fēng)險(xiǎn)。但是布萊恩·沃克卻是信心滿滿。

　　2004年開(kāi)始，布萊恩·沃克擔(dān)任Herman Miller公司總裁兼CEO。上臺(tái)以來(lái)，布萊恩·沃克一直注意聆聽(tīng)員工與消費(fèi)者的想法，并不斷學(xué)習(xí)與發(fā)掘和公司有關(guān)的新事物。

　　在一般人眼里，設(shè)計(jì)歷來(lái)就是諸如Herman Miller這類(lèi)辦公家具公司的核心價(jià)值體系以及核心技術(shù)支持。然而喜歡集眾家之長(zhǎng)的布萊恩·沃克，卻不惜將創(chuàng)新設(shè)計(jì)放手交給外部團(tuán)隊(duì)。

　　布萊恩·沃克對(duì)此的解釋是：“我們?cè)噲D找到更寬廣的設(shè)計(jì)師創(chuàng)意網(wǎng)絡(luò)，讓他們提供創(chuàng)意。實(shí)際上我們的團(tuán)隊(duì)圍著他們?cè)儐?wèn)，幫助他們實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意。”

　　為此，布萊恩·沃克舉了一個(gè)生動(dòng)的例子：“我們就像交響樂(lè)團(tuán)的指揮，帶領(lǐng)樂(lè)團(tuán)演奏美妙的音樂(lè)獻(xiàn)給觀眾，但我們不會(huì)去演奏每樣樂(lè)器。”

　　如何贏得外腦的忠誠(chéng)度，也許是不少人的擔(dān)心所在。他們也有意借用外腦，但是卻又猶疑不前。借用布萊恩·沃克自己關(guān)于樂(lè)隊(duì)的比喻，憑什么阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聘用同樣的樂(lè)手呢?畢竟外腦不是獨(dú)家資源，不是專(zhuān)屬于自己的樂(lè)手。若在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)依賴外腦，那么自己的獨(dú)特性又緣自何方呢?

　　不過(guò)，對(duì)于這一點(diǎn)布萊恩·沃克卻并不擔(dān)心，他表示留住外腦和留住員工其實(shí)是一樣的。“如果你善待他們，讓他們感受到公司偉大的使命足以激發(fā)他們，他們會(huì)認(rèn)為你確實(shí)愿意對(duì)他們投資。我們就挽留住了他們。”

　　當(dāng)然，布萊恩·沃克在放權(quán)的同時(shí)也有保留。在布萊恩·沃克看來(lái)，Herman Miller公司的獨(dú)特之處在于，“我們非常重視彼此互動(dòng)溝通，從生產(chǎn)、銷(xiāo)售，到研發(fā)和設(shè)計(jì)，我們的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)真正關(guān)心的是，‘大趨勢(shì)是什么?我們要解決什么問(wèn)題?’然后我們?nèi)フ彝獠康膭?chuàng)意團(tuán)隊(duì)，讓他們給出創(chuàng)意和解決方案。”這意味著，Herman Miller在使用外腦資源之前，其實(shí)已經(jīng)通過(guò)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的努力掌握了最核心的問(wèn)題，然后通過(guò)外腦的創(chuàng)新資源，將核心問(wèn)題轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的創(chuàng)新方案。