中日企業(yè)融合與發(fā)展：亞洲新動力

　　改革開放30年來，一方面，日資企業(yè)與中國企業(yè)形成了競爭，攻城略地，硝煙四起。另一方面日資企業(yè)的企業(yè)文化、市場策略等又是中國企業(yè)可以借鑒的模本。除了在品牌建設(shè)、公司戰(zhàn)略、管理體系上日本企業(yè)希望與中國分享以外，他們也希望與中國企業(yè)分享危機感、社會責(zé)任感……

　　30年前，古林恒雄參與了中國建國以來最大的投資項目——上海石化總廠成套引進(jìn)聚酯裝置技術(shù)設(shè)備的談判。

　　從那時候起，古林恒雄與中國結(jié)下了不解之緣。30年來，古林恒雄一直在中國工作，他現(xiàn)在是上海華鐘咨詢有限公司的董事長兼總經(jīng)理，操著一口流利的普通話。

　　30年來，中國給予像古林恒雄這樣的企業(yè)家以及日資企業(yè)大量的機會。日資企業(yè)紛紛落戶中國。

　　上海市外經(jīng)貿(mào)委劉錦屏副主任介紹，目前上海市的外資來自于130個國家和地區(qū)，有超過5萬家，合同外資超過1371億美元，其中日本企業(yè)在上海超過6500家，合同外資130多億美元，是國外在上海投資最多的國家。日本企業(yè)在上海的發(fā)展，平均成功率和盈利率都比全市企業(yè)平均數(shù)高15%。

　　富士膠片、豐田汽車、索尼、歐姆龍……這些日資企業(yè)成長步伐的穩(wěn)健、步步為“贏”的經(jīng)營管理作風(fēng)、謀求長期發(fā)展的經(jīng)營心態(tài),以及對產(chǎn)品質(zhì)量精益求精的專業(yè)精神,都構(gòu)成了日資企業(yè)這個群體的共同特征。

　　島國心態(tài)的競爭力

　　“日本作為一個島國，它的心理和大陸國家的心理有著非常大的區(qū)別。”北京時代新經(jīng)典圖書有限公司文學(xué)主編黎遙認(rèn)為，島國人的心理，總是存在著巨大的危機感。

　　首先是要在島上住下來，生存艱苦;其次，必須走出去，尋找機會。這與大陸上生活的人們的心理截然不同。

　　中歐國際工商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授、副教務(wù)長、案例中心主任王建鉚認(rèn)為，中國最近30年發(fā)展很快，但是很多方面是改革落后于發(fā)展。

　　而30年走上這條改革開放的道路，原因就在于中國人有非常強烈的危機感、緊迫感。

　　不過隨著時間的推移，人們的危機感和緊迫感沒有當(dāng)時那么強烈了，與前者相比，我們沒有強烈的危機感的刺激，是一個很大的問題。

　　日本企業(yè)的另一個特點是追求小而精的經(jīng)營模式。這和中國企業(yè)追求大而全的心態(tài)也截然不同。

　　日本亞洲通訊社社長徐靜波舉例說，索尼公司發(fā)展了這么多年，就專注地做幾樣品牌產(chǎn)品，并且精益求精，不斷提高質(zhì)量。而中國很多企業(yè)手會伸得很長，什么都想干。

　　在他看來，中國的民營企業(yè)尤其應(yīng)該認(rèn)真反思和研究學(xué)習(xí)日本企業(yè)的經(jīng)營模式，如何避免風(fēng)險，長遠(yuǎn)發(fā)展，而不是抬頭看政府會不會埋單。

　　當(dāng)然，國內(nèi)也不乏一些學(xué)習(xí)日本的精細(xì)化管理的企業(yè)。寧波歐琳集團(tuán)總裁徐劍光除了派團(tuán)隊去學(xué)習(xí)，本人就曾經(jīng)專門到日本去了三次。

　　“大家要以一種平常心去看待漂在海洋上的這么一個島國，資源很貧乏，人很勤奮，做事情精益求精。這一點是我們所缺少的。”徐靜波指出。

　　避免重蹈日本“失去的十年”

　　“現(xiàn)在中國的股價下跌了近一半。這不可怕。你能想象股價跌到1/5以下，房價跌到1/3以下嗎?”古林恒雄尖銳地指出，1990年日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后，經(jīng)濟(jì)一路陷入低谷，延續(xù)了10多年。

　　面對困難，有一些企業(yè)不斷改進(jìn)自身，力爭早日走出困境。而有的企業(yè)不惜做假賬掩蓋內(nèi)部的漏洞，最后日本被淘汰的企業(yè)很多。

　　古林恒雄原來所在的日本鐘紡株式會社創(chuàng)立于1887年，在日本享有盛名，但就是因為“做假賬”，2004年接受日本政府產(chǎn)業(yè)再生機構(gòu)的接管，結(jié)束了它長達(dá)117年的歷史。還有不少銀行、證券公司、實業(yè)單位也因各種問題被社會淘汰。

　　“這樣的事情我想一定要實事求是，我非常喜歡鄧小平先生說的實事求是。實事求是是市場非常重要的一點。希望吸取日本失去的十年的教訓(xùn)，但是現(xiàn)在中國和美國很多企業(yè)在內(nèi)部管理方面存在很多問題，是否在重蹈日本的覆轍呢?”

　　古林恒雄表示，堅持走改革開放的道路，按照實事求是的原則辦事的公司最終能將危機轉(zhuǎn)為發(fā)展的契機。而固執(zhí)己見、無視改革、文過飾非、明知故犯的公司最終被淘汰。

　　因此，正視現(xiàn)實、實事求是，并能誠實、認(rèn)真、腳踏實地進(jìn)行改革開放的公司，才能夠得到持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷改革，與時俱進(jìn)，適應(yīng)時代的變化。企業(yè)應(yīng)該實事求是，不追求表面的虛飾，正視事實，勇于改正錯誤。企業(yè)是社會的一個組成部分，必須向社會開放，堅持“公平”、“公正”、“公開”的原則，并接受社會的監(jiān)督。

　　中歐國際工商學(xué)院副院長兼中方教務(wù)長張維炯強調(diào)，在中國目前面臨能源、勞動力、土地、污染等約束的情況下，企業(yè)和社會轉(zhuǎn)型是不可避免的趨勢。日本的很多企業(yè)，比我們走得早一步，他們成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗都是值得我們中國去學(xué)習(xí)的。

　　日資企業(yè)中的歐美管理基因

　　但是，日本模式也并非完美無缺。其實日本企業(yè)也在博采眾長，不斷調(diào)整自身的改革發(fā)展路徑。

　　徐靜波介紹，日本社會講究論資排輩。大家維持現(xiàn)狀，四平八穩(wěn)。從這個角度講，日本缺少改革的土壤，也不愿接受改革帶來的陣痛。

　　學(xué)習(xí)歐美是日本企業(yè)企圖變革的一個主要路徑。古林恒雄說，過去日本主要是想學(xué)歐美的管理模式，但是那種模式不一定適合日本。

　　歐美式大刀闊斧的方式和日本層次分明的保守方式，在很長一段時間是對沖的。

　　不過，目前不少成功的日本企業(yè)都在采用歐美的管理方式，逐漸地改造自己比較層次分明的方式。

　　比如豐田，作為全球化最成功的企業(yè)之一，豐田甚至常常被認(rèn)為是美國公司，其很多的決策是在美國作出的。再如，地道的日本企業(yè)索尼選擇了一位愛爾蘭總裁，其變革力度之深，前所未有。

　　徐靜波說，哪種情況好，并沒有一個定論，但日本現(xiàn)在面臨的是，必須要改革出一條適合本國管理的模式。

　　現(xiàn)在有很多實實在在的問題，能力主義在日本能不能很好地發(fā)展，或者說融入日本企業(yè)文化的一種血液當(dāng)中，創(chuàng)造出一種適合日本發(fā)展的企業(yè)管理或者是員工管理的模式，這還需要一個過程。

　　黎遙指出，日本在用自己的經(jīng)驗和學(xué)歐美經(jīng)驗上的成功和失敗完全可以為中國企業(yè)所借鑒。中國企業(yè)的改革，在思路上也常常在兩條道路之間左右。“希望在不久的將來，能夠融合出來一個中國的方式。”

　　至于全球化的問題，上海市外商投資企業(yè)協(xié)會會長沙麟指出，改革開放30年以來，中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展有目共睹。

　　“一個成功地創(chuàng)造出快速發(fā)展奇跡的國度，是與世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化緊密相關(guān)的。”

　　徐靜波進(jìn)一步表示，亞洲一體化、全球一體化是一個很必然的趨勢。

　　對于日本來說，之所以能夠維持一年2%左右的GDP的增長率，完全依靠跨國公司海外的業(yè)務(wù)發(fā)展。日中兩國之間可以協(xié)調(diào)好的話，亞洲變成一個完整的市場，是完全可能的。

　　不過黎遙告誡說：“在經(jīng)濟(jì)全球化的時候，我們常常把文化也全球化。這是一個非常危險的模式。”

　　他舉例說，日本在全面學(xué)習(xí)歐洲的時候，保留了大量的自己的文化。超過300年歷史的檔案、超過500年歷史的書信，這些平常人的資料，在日本很容易找到。

　　“在中國的經(jīng)濟(jì)全球化方面，要向日本去學(xué)習(xí)保護(hù)文化方面非常重要的東西。” 黎遙說。