沈南鵬對話張磊：紅杉被全面挑戰(zhàn) 高瓴堅守常青基金

主持人：丁 健 金沙江創(chuàng)業(yè)投資董事總經(jīng)理

對話人：沈南鵬紅杉資本中國基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人

張 磊 高瓴資本創(chuàng)始人、董事長

丁?。菏紫茸屇嚣i介紹一下紅杉中國特別是紅杉全球基金的一些情況。

沈南鵬：紅杉是1974年在硅谷成立的，在美國的VC、PE里面是歷史最長的之一，而且在美國的科技界或者是VC、PE界確實取得了非常驕人的成績，投資了一批非常優(yōu)秀的企業(yè)，像最早的蘋果，后面包括甲骨文以及后來的谷歌、雅虎等。應該講紅杉在硅谷尤其是在美國的創(chuàng)新經(jīng)濟里占了相當大的比例。

紅杉中國是在9年前開始的。過去9年里我們投資了近200家公司，在公司的初創(chuàng)期投資的，比如大眾點評網(wǎng)、奇虎、聚美等一批企業(yè)，在PE階段投資的，比如京東商城、貝達藥業(yè)，還有阿里巴巴和新浪等。

紅杉的理念是專注于一些自己有很多經(jīng)驗和見解的行業(yè)，在投資的同時能給企業(yè)家提供一定的幫助。我們非常重視早期投資人，希望成為一個優(yōu)秀企業(yè)最早的一批投資人，伴隨他們的成長。

丁?。鹤罱衣犝f有一個基金，雄心勃勃地要以紅杉作為最主要的競爭對手，媒體也報道稱它是中國最大的獨立基金,其新近成立的幾個基金都是要跟紅杉全面競爭。下面請張磊介紹一下自己的基金，如果真的有敢于挑戰(zhàn)紅杉的基金存在，你覺得紅杉有哪些弱點可以被打敗?

張磊：高瓴跟紅杉肯定是不一樣的基金，紅杉做得非常成功，南鵬也是我們非常好的校友，我們最近有一個早期基金他們來投資，他們的早期項目我們也投資，大家更多是交流和合作。

就我們來講，首先我們的資產(chǎn)類別是不一樣的，紅杉應該是專注于VC和PE這個階段，高瓴從第一天設立的時候就是一個常青基金。常青基金的特點是后期投資、集中式投資，因此，我們跟紅杉交集不是特別多。

作為長期投資基金，我們非常注重所投的企業(yè)家的格局觀，因為我們需要持有10年、20年、30年，如果他沒有持續(xù)、長期的格局觀的話，很快就會進入瓶頸期。我希望持有的就是時間很長很長，這樣的話適合我們這樣的常青基金來投資。

丁?。簳P注哪幾個領域?這是商業(yè)機密，讓他們分享是很難的。

張磊：從我的角度看，我們更注重的是企業(yè)的大格局觀和長期增長的潛力，我們對增長本身熱情沒那么高。

我們最近正和騰訊把微信帶到印尼，我們之前在印尼出現(xiàn)金融危機的時候，投資了印尼國家電視臺及印尼最大的零售企業(yè)。

第二點，我比較看重傳統(tǒng)企業(yè)重新回到用消費者基本面的角度定義自己的商業(yè)模式，比如傳統(tǒng)的電視臺有廣告模式，而廣告模式遇到的一個很重要的問題就是片源、明星演員、名導演都在不停地漲價。因此，對于印尼國家中央電視臺，我們重新回到消費者基本面，從最早的藝人星探公司到電影制作和電視劇制作公司，到電視臺、有線電視、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的微信，我們是全套產(chǎn)業(yè)鏈都在做，等于重組了這個產(chǎn)業(yè)鏈，對媒體的控制力，對上游的控制力都大大增強。

其實，在各個行業(yè)都有重組產(chǎn)業(yè)鏈的機遇，最終看消費者的最終需求是什么，這是我看好的第二點。

第三點，從具體的領域來看，剛才講的移動互聯(lián)網(wǎng)、消費、醫(yī)療健康都是我們比較關注的。另外，我覺得先進制造，從電動車到機械人、物聯(lián)網(wǎng)，很多方面都只是剛剛開始，還遠沒有到潛力的爆發(fā)點。在它們運作的過程中，會不會有偉大格局觀的企業(yè)家能夠重新?lián)肀н@些變化，并且重新打造固有的產(chǎn)業(yè)鏈，我們尋找的正是這些企業(yè)家。

最后，說一下我對企業(yè)家格局觀的理解。偉大的企業(yè)家格局觀，不是看每個人都是競爭對手，有的人看每一個人都是競爭對手，每天生活在焦慮中，當然這也是一種驅動力，但這種驅動力是不可持續(xù)的，從心理上、精神上、肉體上都是不可持續(xù)的。

我所看到的偉大的企業(yè)家既是競爭對手，又是合作伙伴，有非常開放的精神以及對競爭對手和消費者的同情心。

丁?。褐x謝。剛才講到了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的特點，在互聯(lián)網(wǎng)時代，大家都說下一步傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要面臨非常大的顛覆和沖擊，我很想聽聽你們是怎么樣看這個問題的?

沈南鵬：我覺得現(xiàn)在沒有辦法定義什么叫傳統(tǒng)企業(yè)，什么叫非傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是在為消費客戶提供產(chǎn)品和服務的公司幾乎都有它的互聯(lián)網(wǎng)和無線互聯(lián)網(wǎng)的營銷手段。

很多服務當然不可能完全在網(wǎng)上完成，除了金融服務是比較少數(shù)的例子，線下的服務是必須有的，洗車的還要洗車，做美甲的還是要做美甲。通過互聯(lián)網(wǎng)不管是自己的官網(wǎng)或者是第三方的手段獲取客戶，已經(jīng)是每一個企業(yè)所必須做的，所以我感覺我們沒法來定義傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)，如果互聯(lián)網(wǎng)公司建立一個平臺給傳統(tǒng)公司做線上對線下的服務，也可以看到這是一種新型服務業(yè)。

張磊：我覺得還是應該回到基本面上。從基本面來講，誰最能理解消費者、發(fā)現(xiàn)消費者的需求，甚至在某些程度上引導消費者的需求，因為消費者不知道自己想要什么，這種能力給了互聯(lián)網(wǎng)時代更多的機會來實現(xiàn)這種可能。

我覺得傳統(tǒng)企業(yè)，與其一直要把互聯(lián)網(wǎng)作為工具，用各種各樣的姿態(tài)來擁抱互聯(lián)網(wǎng)，還不如回到基本面上想想：“消費者到底要的是什么?我怎么增加價值?”

我舉兩個例子，一個是我們投資的藍月亮公司，洗手液、洗衣液是非常普通的家居用品，但這個老板一直在想消費者需要什么。最近的研討會上我都被他感動了，就問他：“你的動力是什么?”

我希望他說出“高大上”的話，但他很認真地看著我說，希望每天看到衣服更干凈一點。他是真正發(fā)自內(nèi)心地想改善和提高消費者的體驗。

另外，還有我們投資的一個母嬰用品的老板，一直受困于零售的線下效率越來越低，但又養(yǎng)了很多人，怎么把效率提高呢?他就不停地想怎么把效率提高，最終是我們給了他一些啟發(fā)。

我覺得這些都是回到本質上討論問題，不管是產(chǎn)品的屬性還是銷售的屬性，這樣的話才能從這個角度上真正地創(chuàng)造價值，當你創(chuàng)造了價值以后，銷售利潤和市值都會跟隨而來的。

沈南鵬：我就補充一點，我感覺以后評判一個消費型的企業(yè)時，不管是做服務的還是做產(chǎn)品的，它的IT化能力恐怕是這個公司能否持續(xù)成長或者能否變成行業(yè)龍頭的最標志性的判斷。所以作為一個首席執(zhí)行官，最好要掌握用戶體驗，同時他應該是這個公司里最重要的理解基礎的高管。