包凡的大交易術
中國新一輪互聯(lián)網熱潮中的最成功獵手是怎樣煉成的?
文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 徐冠群
從去年下半年開始,華興資本CEO包凡每天的日程都被每各種會議和談判填得滿滿當當,甚至有時出差去機場的路上也必須主持一個小型會議,為此他幾乎放棄了所酷愛的賽車運動。
這是中國所有互聯(lián)網從業(yè)者的集體寫照,他們被上滿發(fā)條,卻又懷著極其興奮的心情來迎接這一切—自上一輪互聯(lián)網熱潮十年前破裂以來,伴隨以社交網絡、電子商務、微博為代表的新浪潮興起,一場資本盛宴正在卷土重來。以2010年9月搜房網登陸紐交所為起點,至今年5月人人、網秦、世紀佳緣、鳳凰新媒體的上市,資本與互聯(lián)網公司的集體狂歡達到新的高點。
如此種種,讓資本更加狂熱地擁抱并推動這一輪互聯(lián)網熱潮,動輒上億美金的單筆投資砸向創(chuàng)業(yè)公司。清科研究中心數據顯示,2011年第一季度,互聯(lián)網共產生投資案例45起,涉及金額6.93億美元,幾乎接近去年全年7.18億美元的互聯(lián)網投資總額。到了4月份,隨著大眾點評網1億美元和京東商城15億美元融資案的公布,2011年的互聯(lián)網投資熱度幾近沸點,即使那些助推這輪投資熱的業(yè)內人士也不禁瞠目結舌。
這兩個超級交易的締造者,正是包凡。至少在過去的10個月里,包凡成為這輪比賽的最大贏家。幾乎每一個互聯(lián)網大交易都有其身影—其中既有京東、大眾點評網這樣過億美元的超級融資,也不乏當當網、千橡互動、網秦這樣成功上市退出的公司。
在今年的前5個月,華興資本完成了21筆交易,總金額超過20億美元。這一成績是華興資本“最好年份”2010年全年交易額的兩倍。即使是包凡本人也應該為此感到驚訝,要知道在金融危機后的2009年,他只促成了6項融資交易。彼時,他曾一度在網上消磨時光,其早期的創(chuàng)業(yè)伙伴也紛紛離他而去。
很容易把包凡的成功歸功于其行事風格。這位光頭、小個子的F1狂熱愛好者,在業(yè)內以直言不諱的坦誠和生猛風格著稱。在被《環(huán)球企業(yè)家》問及有沒有過恐懼的感覺時,他很干脆的回答:沒有。即使在2008年,他在上海F1賽道上因剎車失靈以近300公里的時速撞上防撞墻時,也未曾膽怯。顯然,這種風格遭遇大牛市,二者將發(fā)生不可思議的化學反應。
正如在華爾街巨頭腳下成長起來的獨立投行Greenhill,以專司并購、私募交易聞名并獲利頗豐。對于包凡來說,如果不可能馬上建立起一家高盛,那么追隨Greenhill的道路也能博得一個遠大的前程。
但包凡十分干脆地拒絕了外界的這一建議?!癎reenhill不會是華興的標桿,我很少以一個公司作為標桿,我們要做的事情遠遠超過他。”包凡告訴《環(huán)球企業(yè)家》,在他看來,美國投行已經有100多年的發(fā)展歷史,后來者能夠做個精品投行就不錯了,但是中國投行競爭遠不充分,未來一定會有世界級的大投行。
包凡的高調也引來一些批評—若對本輪互聯(lián)網浪潮品評功名,包凡既不是那些偉大公司的創(chuàng)業(yè)者,也不是這些公司幕后的投資者,其牽線搭橋的角色對互聯(lián)網格局并無實質的推動性。
但問題在于,即使包凡所起的作用是工具化的,為什么是他而不是別人做到了這一點?更近一步而言,當大交易成為習慣,它是否具備改變行業(yè)格局的潛力?《環(huán)球企業(yè)家》自2010年以來多次采訪包凡、他的合作伙伴和創(chuàng)業(yè)者,得出的答案并不如想象的那么簡單。
創(chuàng)投界的“Facebook”
當一個創(chuàng)業(yè)者有融資意向,卻并不了解資本圈時,可以給包凡打電話。從他那里基本上可以獲知絕大部分投資人的情況,幾乎所有人他都認識,所有風格都熟悉,所有投資案他或多或少都有一些接觸。他樂于分享,且表達誠懇,也因此,他本人也是一個頗受歡迎的信息分享對象。某種程度上,他很像創(chuàng)投江湖里的Facebook,一個活的創(chuàng)投社交平臺。
任何與包凡打過交道的人都會很容易理解,為何他能夠扮演這種角色。包凡生于上海,行事風格卻更像北方人的開放和豪爽;職業(yè)生涯始于華爾街,卻有著本土化的義氣和江湖氣。甚至他對合作對象也要求爽快、講義氣,他直言,不喜歡特別“雞賊”的公司,不喜歡過于斤斤計較的“矯情”。
包凡取得創(chuàng)業(yè)者信任的方法很簡單。其一,不要欺騙對方;其二,保持長期聯(lián)系,并提供建議;其三,信守承諾。“但凡做企業(yè)做到一定程度,一定是閱人無數的,不要試圖欺騙對方,而要營造長期的信任關系?!卑舱f。他促成的大交易中不乏這樣的例子。大眾點評網和迅雷都是接觸了三年,而他與京東創(chuàng)始人劉強東的交往也持續(xù)了四年。即便沒有現(xiàn)成的生意,他也會不時與創(chuàng)始人進行交流,提供建議或幫助。
這樣的性格使他很容易交到一幫朋友。不要忽略其重要性—在市場爆發(fā)期,這些積累讓他能夠迅速捕捉到大筆交易,而熟悉的公司一旦有融資需求,也至少會把華興列入考慮的名單。
但這種性格在創(chuàng)投圈并不是獨一無二,不可替代。因此,將之作為包凡深厚人脈的全部原因失之簡單。事實上,包凡自己的解釋是,因為他足夠專注。
相比于大多數新型投行逐漸偏向回報率更高的直接投資,或拓展業(yè)務范圍,如數據、會展等業(yè)務,包凡自2007年開始一直專注于私募融資。“我不做IPO,也不做基金?!卑舱f解釋,這樣定位的好處在于,華興資本無論與創(chuàng)業(yè)者還是投資者都是利益共同體—而那些過多關注直投業(yè)務或者擁有基金的投行,創(chuàng)業(yè)者是他們的要討價還價的“受資企業(yè)”,其他投資者則是需要防范的潛在競爭對手。而更進一步而言,如此定位讓他對私募產品的理解,對私募客戶(創(chuàng)業(yè)者)、投資人的覆蓋上會更專業(yè)?;诖?,定位才是包凡豪爽性格之下,真正能夠取得投資者和創(chuàng)業(yè)者信任投票的根本。
現(xiàn)在看,包凡的這一戰(zhàn)略得到了回報,但他已不滿足于具體達成的交易數額,而是試圖重新定位私募“中間人”在資本市場的角色。
隨著私募金額越來越大,F(xiàn)acebook、Twitter這樣的硅谷明星已經無需通過上市來募集資金—上市最重要的目的無非是融資和讓股東套現(xiàn),現(xiàn)在私募可以給出與公眾市場同等的價格和估值,并讓股東套現(xiàn)退出,而公司卻無需公開商業(yè)和財務信息或承擔盈利壓力。“以前私募是上市公募的前沿,而現(xiàn)在已經表現(xiàn)出在企業(yè)發(fā)展一定階段中,替代公募的能力?!卑?#8202;說。
在國內,包凡同樣感受到這種趨勢,2007年就已經有單筆數千萬美元的融資、后期進入的投資人愿意接受老股東套現(xiàn)。但直至京東商城最新一輪的15億美元融資,才讓這一趨勢在國內真正浮現(xiàn)。
包凡早在4年前就認定京東創(chuàng)始人劉強東會成事。在不斷的交流中,包凡給劉強東的建議是,京東最重要的事情是跑馬圈地,而且是短期內應該把規(guī)模和體量擴大,把系統(tǒng)和規(guī)模擴大到一定程度,讓別人覺得無法競爭。但這種角度不適合去上市,因為短期沒什么錢賺。如果在私募市場能夠融到同樣體量的錢,而劉強東本人又沒有套現(xiàn)需求,為什么要去上市?
京東創(chuàng)始人劉強東的確也并不急于上市,但2010年初的融資1.5億美元,已經把估值推到了高點,要在私募市場拿到滿意的價格和資金數量并不容易。去年10月,劉曾對包凡說,你給我拿10億美元我就不上市。
華興一位副總在國外一次會議上與DST創(chuàng)始人尤里·米爾納(Yuri Milner)相識。當尤里來到中國尋找下一個Facebook時,包凡帶他拜訪了20多家中國互聯(lián)網公司。但隨著包凡對尤里了解的深入,包凡認為京東符合DST投資的全部要求:所在市場巨大、平臺型公司、在競爭對手中脫穎而出,更重要的,劉強東與尤里不急于要求上市的理念不謀而合。
在包凡引薦之下,尤里與劉強東正式接觸,不到三個月即宣布向京東投資5億美元,而該輪總計15億美元的融資成為互聯(lián)網單筆最大融資。
大眾點評網在包凡的建議下也選擇在私募市場融資,推遲上市。如果沒有Groupon團購模式的迅速崛起,點評網已經準備IPO。包凡向點評網CEO張濤建議,如果按照原有軌跡上市,點評能夠成為中國的Yelp(美國的實時口碑網站,Google曾出資10億美元收購,被Yelp拒絕),另一選擇是轉型Groupon+Foursquare(團購與地理位置服務結合)的模式,前者成立兩年多市值已達60億美元,后者市值也超過10億美元,市場前景大小一目了然。最終問題變成,如果在私募市場給你融到上市同樣估值、同樣的錢,是否愿意延遲上市,賭一個更大的市場?4月26日,大眾點評網公布的1億美金的融資給出了答案。
為京東和大眾點評網所做的融資中,華興資本的角色已經可以類比于承銷商幫助上市公司進行IPO。
京東和大眾點評網的共同性—都需要短時間內做大規(guī)模,打破細分市場的藩籬—這恰恰也是第二波互聯(lián)網浪潮里的社交網絡、電子商務、微博這三大領域里創(chuàng)業(yè)公司的共同點。這意味著,還將有大量的京東出現(xiàn),他們有資本支持(規(guī)模擴張)的需求,但卻無法公開資本市場短期利潤考核。顯然,他們都需要包凡帶來可堪公募價格的資金。
系統(tǒng)
華興資本非第一次經歷互聯(lián)網投資熱。從2007年到金融危機之前,阿里巴巴、完美時空成功上市推動互聯(lián)網投資有過一輪高潮。僅這一年,華興資本宣布了16個融資交易,業(yè)務增長3倍以上。
對比這兩次投資熱潮,華興資本合伙人之一杜永波向《環(huán)球企業(yè)家》表示,除了金額更高,更重要的不同在于,2007年的小高潮得益于整體市場的增長?!皷|拉一塊西拉一塊做了不少案子,”杜永波坦言,“那時候有很多偶然因素在。”但現(xiàn)在局面則更多體現(xiàn)了戰(zhàn)略的作用,即華興自覺地獵取更大的交易。
從2009年開始,包凡引進一套體系用來篩選優(yōu)質的客戶,他的核心目的是,在一段時間內公司的資源有限,要把有限的精力和資源放在能夠長期合作的客戶上。
例如電子商務、在線游戲等每一個細分行業(yè),包凡每年只給20至30個名額讓相應的團隊去覆蓋,2、3個人的小團隊要求一年能覆蓋10個公司。這大大低于一般投行覆蓋的企業(yè)數量。這意味著團隊必須從大量的新老公司中進行篩選和判斷,來盡量保證覆蓋到優(yōu)質公司。
這種做減法的思路來自于包凡在金融危機時所接受的教訓。金融危機前,華興正處在狂飆猛進的上升期,公司從2006年的十幾人,增加到80多人,也試圖覆蓋更多的行業(yè),趁勢擴張。在上海也租了很大的辦公室。
金融危機中投資人明顯捂緊了口袋,一些按計劃即將完結的融資也被推遲。作為融資顧問,包凡自己看到過不少公司,在拿到大筆融資后,開始瘋狂擴張,當時的華興并沒有比這些公司更清醒。融資本來就具有極強的周期性,盲目擴張更加劇了低谷期的風險。2008年,華興除了將人數從80多人減少到60人左右,早期創(chuàng)業(yè)伙伴的分道揚鑣,一度讓他陷入“眾叛親離”。
危機讓包凡重新思考公司的未來。其后的華興資本變得更加專注和挑剔。
一方面,包凡開始提醒自己有所為有所不為,放棄了進入不熟悉領域的想法,確定了要在私募領域里做得更深的戰(zhàn)略,不僅要覆蓋業(yè)已成功的企業(yè)家—過去,華興的客戶大部分是與包凡生于同一年代的創(chuàng)業(yè)者,現(xiàn)在也正在往下看下一代的企業(yè)家在哪里。另一方面,包凡堅定了要選擇優(yōu)質的創(chuàng)業(yè)公司,與之長期合作。哪怕短期內沒有合作機會,也會爭取長遠合作的機會。同時減少質量一般、短期能夠獲益的投機項 目。
在一些投資人看來,華興經手的案子,公司質量很好,但價格比較貴。華興會給投資人灌輸的觀點是,所有回報大的公司都是因為投資了一家好公司,而不是投資的時候撿了一個便宜。杜永波說:“例如百度這樣的公司,即使融資時給的價格比別人貴,但企業(yè)成長這么好,何須在乎當時小小的差別。”
這意味著在如今市場大好時要放棄很多眼前的利益。經常有公司找到包凡,有些案子接下來肯定能夠帶來收益。杜永波承認,“要抵制住誘惑還是很難”。一方面從經濟利益而言,能夠做的案子總是想接下,而且的確可以預見有些案子收益可觀;另一方面也常會涉及到方方面面的人情,例如好朋友或投資人介紹過來的案子。現(xiàn)在,華興資本平均每接下一個案子的同時,就意味著拒絕十個。
堅持優(yōu)質路線能夠增加在投資人心目中的信用—如果推薦的案子只是忽悠投資人掏錢,而公司質量不好,會影響作為中間人的信譽。更進一步而言,只做少量如京東這樣的優(yōu)質公司,也讓華興最大限度地超越了簡單的“中間人”角色。
對于包凡而言,判斷優(yōu)質公司的標準足夠簡單。首先,市場足夠大,再優(yōu)秀的公司在一個小的市場中發(fā)展前景有限,所以需要“下注于賽道”;其次,挑選現(xiàn)有市場的佼佼者,或是具有顛覆性商業(yè)模式的公司,簡單說來,就是市場的前幾名,和未來有希望進入前列的公司。
包凡堅信巧婦難為無米之炊,項目做得好前提是本身有個好公司。在華興有40多人每天泡在行業(yè)當中,研究和尋找優(yōu)質的團隊,并與他們保持頻密的聯(lián)系,哪怕短期看不到合作的可能。
另一方面,這些人也會花費大量的精力弄清楚企業(yè)的需求和風格,精準地知道什么項目適合什么樣的投資人。當企業(yè)需要融資時,不是簡單給提供二三十個投資人供挑選,而是綜合投資人的性格和風格、某個階段的投資偏好來推薦。大部分近幾年完結的項目中,華興推薦的投資人在十個以內,有的兩三個就能夠做成交易。
外界看來,華興的案子執(zhí)行速度快、成功率高,“這是表象,根本上是對項目的質量控制和對投資人的深刻理解,就像互聯(lián)網廣告一樣,不能每天到新浪門戶做廣告,要精準?!卑舱f。
精準是包凡思維邏輯中的重要一條。他曾在微博上提起一個細節(jié),在摩根士丹利剛入行時,會拿尺子量PPT左右的邊距是否對稱?!斑@是很‘腦殘’的做法,但是背后代表的是專業(yè)精神?!卑舱f。
同樣以PPT為例,華興在做PPT上會花去很多時間,從字體、字號、表格都有嚴格規(guī)定,數字上的任何錯誤都會直接影響到業(yè)績考評。包凡甚至會給公司發(fā)郵件,指出PPT上的錯誤。“好比職業(yè)賽車手,穿著打扮、行為舉止,到了賽場之后一眼看去就和普通人是不一樣的。你要做業(yè)內最優(yōu)秀的人,就要跟別人不一樣,久而久之你就是最優(yōu)秀的。”包凡說。
但包凡也有看走眼的時候。包凡認為最大的判斷錯誤是沒有選擇優(yōu)酷。2006至2008年間,YouTube在美國流行起來,國內的視頻分享網站迎來投資熱潮,在排名靠前的視頻網站中,優(yōu)酷是唯一沒有跟華興合作的一家。包凡反思,當時對市場的判斷的確有問題,那時候覺得技術和產品是更重要的,但現(xiàn)在看來,團隊對大局的把握、資源整合能力和媒體運作能力更加重要。
“我以后肯定會跟他做一個事情,未來6至12個月內一定做成一個事?!闭f這話時,包凡將手中的水杯往桌上一頓。上一次包凡有“一定要與他做一件事”的想法是他認識劉強東不久。
復盤華興資本的大交易之路,包凡很是感激2009年低迷期的反思,這讓他比以前更加理性。最直觀的改變是他的脾氣。包凡毫不諱言,以前他會經常因一些小事暴怒。在氣頭上,他曾言辭激烈地讓犯錯的員工離職,而沒有考慮員工的錯誤是否足以讓他離開。也曾經在與競爭對手交手時,不計后果地兇狠殺價,無暇顧及對未來收費體系造成負面影響。
每次發(fā)脾氣包凡都會后悔,回過來想也沒有必要。而且他發(fā)現(xiàn)情緒不穩(wěn)定時,往往會做出錯誤的決策。屢次吃虧過后,包凡要求自己一定不在脾氣不好的時候做任何重大決策。
從那時的經驗來看當下,他認為這一輪資本的瘋狂程度比2007年更甚?!皯撜f我們沒有被眼前的勝利沖昏頭腦?!卑舱f:“但有一些競爭對手在復制我們當時的錯誤?!?/p>
過去一年半當中,華興資本人數基本控制在60多人。現(xiàn)在包凡也在招募員工,但“我們只要一流的人才,當一個公司開始進二流人才的時候,接下來就會進三流人才。如果招不到一流的,我寧愿把速度放慢?!?/p>
今年4月份,在每個季度一次的合伙人會上,華興資本四個合伙人談論的話題之一是,假設在未來三到六個月市場發(fā)生變化,他們應該提前準備什么,作出何種調整。有人相對樂觀,但包凡認為越是在風頭浪尖,越要考慮風險。他判斷今年下半年市場一定沒有上半年這么樂觀,公眾市場的上市窗口逐漸關閉,影響到華興服務的私募市場只是時間問題。
杜永波透露,華興已經開始向客戶和投資人傳達對市場的判斷,并調整正在執(zhí)行的案子。例如在融資的時間點上配合,會建議客戶把時間安排得更加緊湊,不要糾結于估值一點點的差別,而要整體來衡量。樂觀來看,在互聯(lián)網資本攀上頂峰之前,包凡開始即將到來的調整做出必要準備。
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