簡單分權不如選對一把手

　　簡單分權不如選對一把手

　　在中國的體制下，更重要的或許是選擇一個好的領袖并在其身邊輔之以一個優(yōu)秀的工作團隊，而不是再在領袖的身邊加上另外一個領袖

　　文/張?zhí)毂?/p>

　　“黨委、董事會、經營層的關系定位”， 這幾乎是一個沒有準確答案的話題，更多的是作為一個問題提出來。記得三四年前，我去南方某市級國企，該國企的董事長就以疑惑的眼神提出這個問題：我們的國企非常復雜，請問黨委書記、董事長和總經理的關系該怎樣處理？這個問題點出了中國的國企在機制和體制里跟西方市場化企業(yè)最大的一個差別。在西方的一般公眾上市公司里，董事會代表股東監(jiān)督企業(yè)的管理層，而管理層則負責企業(yè)日常經營活動，這是非常清晰和簡單的治理結構。即使是國家持有的公司，如法國和德國的一些大型企業(yè)，由于其政企之間的分離，企業(yè)管理中不會出現政黨代表與企業(yè)管理層交織的問題。

　　在中國的國企中，企業(yè)從根本上講是全民所有，但由于出資人缺位，代表股東監(jiān)督企業(yè)的責任就比較含糊地落在了各級國資委和企業(yè)董事會的身上。從形式上看，企業(yè)本身有管理層和董事會，但是董事會和管理層經常有高度重合的現象。同時，由于中國獨特的體制特點，國企中的黨委也往往作為一個治理的角色需要得到體現。因而形成了國企獨特的董事長、總經理和黨委書記三足鼎立的狀況。這三者關系處理不好，往往導致企業(yè)決策效率低下，業(yè)績滑坡。

　　從實際觀察來看，不管是中央企業(yè)還是地方國企，決策效率高的企業(yè)呈現出來兩個鮮明特征。第一，上述三個角色的關系比較清晰簡單：要么是一人身兼三職，要么是一人兼兩職與另一人合作，而這兩人工作配合相當默契；第二，主要決策人的商業(yè)經驗豐富、商業(yè)判斷能力較強，并且有一個相當強的團隊為決策者提供決策依據。當這兩個條件滿足時，國有企業(yè)的決策效果往往并不差，決策效率也很高。但是，如果決策者的權力分配呈三足鼎立狀況，而且各人的背景差異很大，尤其是其中部分領導的行政經驗多過商業(yè)經驗，這種領導團隊就會對企業(yè)決策的效率和效果造成重大干擾。

　　將來對國企的機制和體制的設計來說，不管是央企或地方國企，能夠把這三者盡可能地合并會對企業(yè)的決策有比較積極的影響。而簡單復制模仿西方的治理方式實行權力分立，在中國并未必能產生更好的決策效果。在中國的體制下，更重要的或許是選擇一個好的領袖并在其身邊輔之以一個優(yōu)秀的工作團隊，而不是再在領袖的身邊加上另外一個領袖。

　　因此，企業(yè)領導人的選擇變得非常重要。在西方市場中，或者是在中國的私營企業(yè)中，企業(yè)領導人的選擇和培養(yǎng)完全是董事會的職責。而在中國的體制下，國企領導人的任命往往由黨的組織系統(tǒng)與企業(yè)的董事會共同進行。如何利用更市場化的方式或思路來選擇一個優(yōu)秀的企業(yè)家作為一個企業(yè)的領導，會對大型國企和央企的決策效率提升有更大幫助。這是黨的組織系統(tǒng)在企業(yè)領導人的選擇和培養(yǎng)中需要考慮的重大課題。

　　做好企業(yè)的一把手繼任規(guī)劃，對于企業(yè)的長期健康發(fā)展有著巨大意義。在這方面，中國國企的領導選擇和更替制度跟西方大企業(yè)的做法還是相距甚遠。如果看GE領導人的更替，從杰克？韋爾奇的前任選出杰克？韋爾奇，從杰克？韋爾奇又選出現任領導人，都是在現任領導人退休前的好多年，至少是五年前就開始培養(yǎng)了，而且不斷在觀察，不斷將候選人放在關鍵領域進行對比，最終選定一個未來的領導人，不管是培養(yǎng)周期還是選擇過程中有意的培養(yǎng)和測試，都是要遠遠多于我們中國的企業(yè)。在中國，不管是組織系統(tǒng)還是企業(yè)的董事會，很少有企業(yè)在很系統(tǒng)地做這件事情，往往是現任領導年齡到了才剛開始考慮下一任人選?？赡艿暮蜻x人由企業(yè)領導以及組織部門提出，通過各方面考察和意見反饋進行決定，最終選擇的領導人有很多的偶然性。如果能完善領導人的選擇和培養(yǎng)機制，充分發(fā)揮董事會在企業(yè)領導人選擇和培養(yǎng)過程中的作用，再賦予優(yōu)秀領導人足夠的權力，中國企業(yè)的決策效率將更高，效果將更好，企業(yè)的競爭力也將得到有效的提升。

　　作者現任美國科爾尼管理顧問公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國研究中心的創(chuàng)始人和常務主任