德國(guó)交通信貸銀行CEO：銀行不是越大越好

　　——專訪德國(guó)交通信貸銀行CEO沃爾夫?qū)さ吕咨?/p>

　　□ 記者 陳楠

　　受全球危機(jī)的波及，國(guó)際運(yùn)輸業(yè)遭受重創(chuàng)。幾年間，日本航空公司、墨西哥航空公司紛紛宣布破產(chǎn)，道路運(yùn)輸也受到不同程度的波及。德國(guó)聯(lián)邦統(tǒng)計(jì)局2010年4月20日公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年德國(guó)貨物運(yùn)輸業(yè)全面受損，其中遠(yuǎn)洋運(yùn)輸運(yùn)量2.654億噸，僅達(dá)到2003—2004年水平，比上年同比下降17%，內(nèi)河航運(yùn)、鐵路和空運(yùn)分別減少16.8%、15.9%和6.1%。身處運(yùn)輸金融業(yè)暴風(fēng)中心的德國(guó)交通信貸銀行(DVB)CEO沃爾夫?qū)さ吕咨蚕颉渡虅?wù)周刊》坦言：“這場(chǎng)危機(jī)并沒(méi)有結(jié)束，運(yùn)輸業(yè)的困境依然存在，大概只過(guò)去了2/3?！?/p>

　　好在這不是德國(guó)交通信貸銀行成立近90年來(lái)第一次面對(duì)困境，1997年它曾因嚴(yán)重虧損面臨過(guò)破產(chǎn)的危險(xiǎn)。臨危受命的德雷瑟決心“不破不立”，將一家原本服務(wù)于本土的傳統(tǒng)商業(yè)銀行，轉(zhuǎn)變?yōu)閷９?guó)際運(yùn)輸金融行業(yè)的“精品店”，以精簡(jiǎn)的模式抵御一次次的危機(jī)。

　　2011年1月底，德雷瑟在農(nóng)歷辭舊迎新之時(shí)，帶著對(duì)新一年全球市場(chǎng)特別是中國(guó)市場(chǎng)的美好預(yù)期來(lái)到中國(guó)，向《商務(wù)周刊》講述德國(guó)交通信貸銀行應(yīng)對(duì)危機(jī)的“防御體系”以及融入國(guó)際市場(chǎng)的決心。

　　以精簡(jiǎn)和集權(quán)模式抵御危機(jī)

　　《商務(wù)周刊》：德國(guó)交通信貸銀行目前的運(yùn)營(yíng)狀況如何？在全球運(yùn)輸金融領(lǐng)域的市場(chǎng)份額是多少？

　　德雷瑟：我們的資產(chǎn)在過(guò)去幾年中有了很大的增長(zhǎng)，目前大概是250億美元左右。從市場(chǎng)份額的角度來(lái)看，我們?cè)陲w機(jī)租賃市場(chǎng)和船舶租賃市場(chǎng)的全球市場(chǎng)份額是3%—5%。但需要強(qiáng)調(diào)的是，我們公司并不是以市場(chǎng)份額作為奮斗目標(biāo)的，因?yàn)槲覀兪菍Ｗ⒃谶\(yùn)輸行業(yè)這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，更關(guān)注怎樣在較短的時(shí)間內(nèi)去實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的翻番。

　　每年我們大約做150單生意，每一單生意都會(huì)持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，往往要跨越一個(gè)甚至兩個(gè)行業(yè)周期。當(dāng)然，每一單的規(guī)模都相當(dāng)可觀。對(duì)于德國(guó)交通信貸銀行而言，業(yè)務(wù)數(shù)量并不是最重要的，我們主要是關(guān)注在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中是否能夠發(fā)揮出最大的價(jià)值，并且保證風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)能達(dá)到我們既定的標(biāo)準(zhǔn)，所以德國(guó)交通信貸銀行為客戶交付大量的量身定制的解決方案，為自己也為客戶尋求一種長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展。

　　《商務(wù)周刊》：貴行目前已向大約560家企業(yè)提供包括結(jié)構(gòu)化資產(chǎn)融資在內(nèi)的六大關(guān)鍵產(chǎn)品。另外，對(duì)國(guó)際運(yùn)輸市場(chǎng)，你們又以船舶運(yùn)輸、航空運(yùn)輸和陸路運(yùn)輸為標(biāo)準(zhǔn)分成了三大塊。你們的管理是否遵循著由不同產(chǎn)品類型和服務(wù)對(duì)象交錯(cuò)構(gòu)成的矩陣模式？

　　德雷瑟：我并不是那么堅(jiān)信矩陣式的公司管理結(jié)構(gòu)，因?yàn)楫?dāng)這個(gè)矩陣達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，就難以管理了。從我們銀行的管理角度來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在是460人的規(guī)模，銀行里的每個(gè)人我都認(rèn)識(shí)。之所以在人員上提倡精簡(jiǎn)，是因?yàn)槲矣X(jué)得銀行業(yè)其實(shí)就是一個(gè)要管理好“人”的行業(yè)。

　　在德國(guó)交通信貸銀行，我們有一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上所有活動(dòng)都是密不可分的，都整合在了一起。比如當(dāng)我們要做一個(gè)投資決定時(shí)，除了這個(gè)投資負(fù)責(zé)人之外，我們的研究團(tuán)隊(duì)和貸款團(tuán)隊(duì)，以及資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)，再加上董事會(huì)，都會(huì)到場(chǎng)，大家共同來(lái)做出決策。

　　另外，我們銀行非常獨(dú)特的一點(diǎn)是，所有的決策都是由董事會(huì)做出的，而且我們沒(méi)有向下放權(quán)的打算。所以在我們銀行，即使是使用矩陣模式，最后也都要集中到董事會(huì)當(dāng)中，也就是說(shuō)無(wú)論是一筆貸款，還是一筆股權(quán)融資或咨詢業(yè)務(wù)，都是由董事會(huì)最后拍板。當(dāng)然，另一種理解就是董事會(huì)成了公司的一個(gè)“瓶頸”。但是我們認(rèn)為只有這樣，我們才能夠把全行統(tǒng)一在一起，真正地為客戶去辦事。

　　《商務(wù)周刊》：以董事會(huì)決議為準(zhǔn)是根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)出的嗎？這種模式對(duì)你們應(yīng)對(duì)本輪危機(jī)是否起到了好的作用？

　　德雷瑟：首先，德國(guó)交通信貸銀行在本輪危機(jī)中的表現(xiàn)非常好，我們繼續(xù)保持了逐季的贏利業(yè)績(jī)，雖然2009年總的利潤(rùn)額有所下降，但我們?nèi)匀槐３至朔旨t。目前2010年第四季度的業(yè)績(jī)報(bào)告還沒(méi)有出來(lái)，但從2010年前三季度財(cái)報(bào)來(lái)看，全年的業(yè)績(jī)已經(jīng)在向著創(chuàng)下新高的方向前進(jìn)著。

　　這次危機(jī)再次確認(rèn)了我們的商業(yè)模式是正確的。歐洲其他很多銀行因?yàn)闆](méi)有清晰的戰(zhàn)略，在危機(jī)之前過(guò)多投資到了證券、票據(jù)等領(lǐng)域，在本輪危機(jī)中遭到了巨大打擊。而我們始終保持著對(duì)市場(chǎng)的清晰判斷，以及足夠的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，我們還擁有對(duì)客戶群和自身所在行業(yè)的深度理解。因此，在發(fā)生金融危機(jī)的時(shí)候，無(wú)論是在借貸還是股權(quán)投資上，我們都維持著一種非常謹(jǐn)慎、保守的態(tài)勢(shì)。

　　當(dāng)然，談到危機(jī)，從一個(gè)歐洲人的角度來(lái)看，這場(chǎng)危機(jī)并沒(méi)有結(jié)束，運(yùn)輸業(yè)的困境依然存在，大概只過(guò)去了2/3。但是無(wú)論如何，我們的模式在危機(jī)當(dāng)中被證明是成功的。

　　再來(lái)談我們現(xiàn)在這個(gè)戰(zhàn)略是如何而來(lái)的。14年前我接管這家銀行的時(shí)候，它的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)難以為繼了。當(dāng)時(shí)我們就決定停掉所有業(yè)務(wù)。我說(shuō)的“所有”，就是原有的業(yè)務(wù)100%全部停止，然后找到一個(gè)新的生存發(fā)展道路——全行完全的專注于運(yùn)輸這一細(xì)分市場(chǎng)。

　　這其中非常重要的一點(diǎn)就是，選擇的細(xì)分市場(chǎng)必須是一個(gè)成長(zhǎng)中的行業(yè)，我們當(dāng)時(shí)看中了運(yùn)輸業(yè)。我認(rèn)為一旦選定了戰(zhàn)略和目標(biāo)，就一定不要限制自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。比如我接管這家銀行之前，它是一家100%的德國(guó)銀行，100%的業(yè)務(wù)都在德國(guó)本土，而現(xiàn)在我們只有5%的業(yè)務(wù)是德國(guó)境內(nèi)的，剩下的95%都是境外業(yè)務(wù)。當(dāng)決定專注于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)后，就一定要有全球的規(guī)模，這樣才能幫助我們?cè)趯拸V的范圍內(nèi)選擇交易機(jī)會(huì)。

　　能夠總結(jié)出以上經(jīng)驗(yàn)，和我加入德國(guó)交通信貸銀行之前的職業(yè)生涯是密切相關(guān)的。早年我曾在德意志銀行、花旗銀行和匯豐銀行工作過(guò)。我覺(jué)得一家銀行，要么能夠大到足夠去引領(lǐng)行業(yè)的規(guī)模，要么就不做那么大，找到一個(gè)適合自己的細(xì)分市場(chǎng)，然后在全球范圍內(nèi)尋找商機(jī)。

　　以精品店博弈百貨公司

　　《商務(wù)周刊》：這種專家型的業(yè)務(wù)模式，是否可以供其他運(yùn)輸金融機(jī)構(gòu)參考？

　　德雷瑟：我們大部分友商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)都是一些大銀行中的一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。對(duì)于這些銀行而言，運(yùn)輸金融只占到他們整個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模的3%—5%，而且根據(jù)運(yùn)輸行業(yè)的周期性波動(dòng)，他們?cè)谌魏我粋€(gè)時(shí)間點(diǎn)上，都有可能選擇進(jìn)入或者退出這個(gè)細(xì)分行業(yè)，像我們這樣完全專注于運(yùn)輸金融，也就是海、陸、空運(yùn)輸全部涉及的，只有我們一家。因此，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大多規(guī)模太大，業(yè)務(wù)也過(guò)于復(fù)雜，已經(jīng)沒(méi)有辦法應(yīng)用我講的這種細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略。我打一個(gè)比方，德國(guó)交通信貸銀行相當(dāng)于一個(gè)小型的精品店，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就像一個(gè)大的百貨公司，想要把百貨公司改造成一個(gè)精品店是非常困難的。

　　《商務(wù)周刊》：具體來(lái)講，這家“精品店”在和“百貨公司”的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，有哪些比較優(yōu)勢(shì)？

　　德雷瑟：作為一個(gè)小的精品店，我們的原料來(lái)源，肯定沒(méi)有大的百貨公司便宜，最終價(jià)格也相對(duì)要更貴一些。在這種情況下和他們相比，為了保證向客戶提供更高的利潤(rùn)率，我們的服務(wù)絕對(duì)不能是那種商品化、同質(zhì)化的。

　　我們的差異化服務(wù)首先體現(xiàn)在對(duì)運(yùn)輸金融行業(yè)持續(xù)的研究并由此獲得的行業(yè)專長(zhǎng)方面。比如我們能夠輕松的和一家船東坐下來(lái)非常深入的談市場(chǎng)，并給他看很多數(shù)據(jù)，以及我們的洞察，最后提一些根據(jù)其自身情況總結(jié)出的改良意見(jiàn)，像未來(lái)的戰(zhàn)略方向，哪些領(lǐng)域應(yīng)該擴(kuò)張，哪些領(lǐng)域應(yīng)該退出，是增加船隊(duì)的噸位，還是去收購(gòu)一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等。

　　一個(gè)很好的例子發(fā)生在亞洲，一家非常大的航空公司，他們現(xiàn)正在考慮更換機(jī)隊(duì)當(dāng)中的機(jī)型，直接請(qǐng)我們?nèi)ソo他們做咨詢。根據(jù)他們的航運(yùn)線路和運(yùn)輸運(yùn)力，我們?yōu)槠涮暨x了適合的新機(jī)型，已經(jīng)細(xì)化到是用波音還是空客的具體哪一款，而且他們甚至直接讓我們的團(tuán)隊(duì)和他們一起去參加和飛機(jī)制造商的談判。

　　其實(shí)，對(duì)于有需求的客戶來(lái)說(shuō)，德國(guó)交通信貸銀行不僅僅是某一次服務(wù)的供應(yīng)商，我們還是他們長(zhǎng)期的合作伙伴。我們有一家全資子公司，是非常專業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)維修商，在他們的業(yè)務(wù)中，有一項(xiàng)是收購(gòu)舊發(fā)動(dòng)機(jī)，甚至是舊的飛機(jī)。當(dāng)我們和這個(gè)亞洲航空公司合作時(shí)，就會(huì)問(wèn)他們有哪些機(jī)型是淘汰的，我們可以安排出路。另外，在客戶購(gòu)入新機(jī)型以后，我們還可以跟蹤服務(wù)，像發(fā)動(dòng)機(jī)維修等服務(wù)我們都可以提供。在這個(gè)例子里，我們給客戶提供的服務(wù)囊括了具體的技術(shù)解決方案、全套融資解決方案以及供高管層參考的戰(zhàn)略咨詢。

　　在危機(jī)期間，我看到多家銀行削減了運(yùn)輸金融業(yè)務(wù)，有的甚至?xí)顺鲈瓉?lái)的合作。但是德國(guó)交通信貸銀行只要做出了承諾就必須去執(zhí)行。目前我們?cè)谌蛴写罅康幕仡^客，以及重復(fù)的二次后續(xù)業(yè)務(wù)。

　　我們的辦事機(jī)構(gòu)應(yīng)該更少一些

　　《商務(wù)周刊》：中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)里面扮演著越來(lái)越重要的角色，德國(guó)交通信貸銀行在自己的近期和遠(yuǎn)期計(jì)劃里，將賦予中國(guó)一個(gè)怎樣的角色和位置？

　　德雷瑟：可以這樣說(shuō)，在我們短期和長(zhǎng)期的計(jì)劃中，不是我們來(lái)定位中國(guó)，而是中國(guó)自己就給自己做出了定位。這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，也是全世界增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，運(yùn)輸行業(yè)的發(fā)展也非?？?，目前在運(yùn)輸行業(yè)的制造領(lǐng)域以及其他多個(gè)方面，中國(guó)已經(jīng)領(lǐng)先世界，比如說(shuō)中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)造船大國(guó)，也正在成為飛機(jī)制造大國(guó)。所以在我們未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃中，中國(guó)是一個(gè)非常重要的驅(qū)動(dòng)因素。

　　《商務(wù)周刊》：德國(guó)交通信貸銀行近年來(lái)和海南航空、中國(guó)工商銀行金融租賃公司等企業(yè)建立起了合作關(guān)系，這些中國(guó)企業(yè)分別從你們那里得到了哪些幫助？

　　德雷瑟：2002年，我們和海航建立了合作關(guān)系。海航是一家非政府主導(dǎo)的航空公司，在這個(gè)案例當(dāng)中，通過(guò)我們的幫助，它得到了外國(guó)金融機(jī)構(gòu)的支持。在工銀租賃的案例里，德國(guó)交通信貸銀行不僅幫助其得到了首筆境外資金的支持，而且就是由我們提供的融資服務(wù)。這兩個(gè)交易無(wú)疑是我們?cè)谥袊?guó)尋找合作機(jī)會(huì)的開(kāi)始。另外就貸款業(yè)務(wù)而言，我們?cè)谥С种袊?guó)的造船業(yè)方面也走出了第一步，即在一些境外買家打算購(gòu)買中國(guó)制造的船舶時(shí)，向其提供融資等服務(wù)。

　　當(dāng)然，中國(guó)整個(gè)銀行業(yè)有非常大的規(guī)模和非常強(qiáng)的實(shí)力，所以我們到中國(guó)市場(chǎng)來(lái)基本談不上與本地金融機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，只是根據(jù)自身特性提供一些獨(dú)特的增值服務(wù)，能為客戶帶來(lái)更多的附加值，幫助中國(guó)的企業(yè)在海外獲得更加寬廣的融資來(lái)源。比如，我們可以幫助中國(guó)的一些租賃公司，把他們的業(yè)務(wù)敞口擴(kuò)展到全球市場(chǎng)。此外，歐美所有主要的航空公司基本都是我們的客戶，我們可以在機(jī)會(huì)合適的時(shí)候牽線搭橋，通過(guò)共同投資的方式，幫助中國(guó)的一些金融服務(wù)擴(kuò)展到境外?？偠灾?，我們希望把德國(guó)交通信貸銀行的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)與中國(guó)的金融服務(wù)全球化戰(zhàn)略結(jié)合在一起。

　　《商務(wù)周刊》：您怎么看中國(guó)目前的運(yùn)輸金融服務(wù)業(yè)？

　　德雷瑟：首先中國(guó)已經(jīng)有了運(yùn)輸金融服務(wù)，只是現(xiàn)在要看這些服務(wù)提供商是否有海外擴(kuò)張意向。中國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模非常大，我想在接下來(lái)幾年中，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍然會(huì)是他們的一個(gè)重點(diǎn)。但是考慮到全球化的大趨勢(shì)，以及中國(guó)主要金融機(jī)構(gòu)的全球化布局，我想他們也會(huì)希望非?？斓貙?shí)現(xiàn)運(yùn)輸金融業(yè)務(wù)的國(guó)際化。對(duì)于德國(guó)交通信貸銀行來(lái)說(shuō)，我們主要關(guān)注的是在這一過(guò)程當(dāng)中尋求與他們建立起合作伙伴關(guān)系。

　　《商務(wù)周刊》：德國(guó)交通信貸銀行現(xiàn)在全球已經(jīng)建立了13個(gè)戰(zhàn)略性辦事機(jī)構(gòu)，離中國(guó)最近的有東京和新加坡，你們會(huì)不會(huì)在中國(guó)建立第14個(gè)？

　　德雷瑟：坦率說(shuō)，我是希望我們的辦事機(jī)構(gòu)數(shù)量更少一些，因?yàn)槲覀兊你y行沒(méi)有那么大，現(xiàn)在的13個(gè)辦事機(jī)構(gòu)有11個(gè)是在海外，這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)已經(jīng)非常復(fù)雜了。我看到一些大的航空公司，他們?cè)谌蛑辉O(shè)三個(gè)點(diǎn)，比如倫敦、紐約、新加坡，就能夠把全球各個(gè)時(shí)區(qū)都涵蓋了。我也希望德國(guó)交通信貸銀行在組織結(jié)構(gòu)上能夠更加精簡(jiǎn)，更加集中。所以我覺(jué)得開(kāi)設(shè)第14家辦事機(jī)構(gòu)是不太可能的，我倒是希望將來(lái)我們通過(guò)6—7個(gè)辦事機(jī)構(gòu)就能把全球的業(yè)務(wù)范圍都覆蓋了。