美的成家電業(yè)公敵：業(yè)界流傳防火防盜防美的

　　不管美的愿不愿意承認(rèn)，其殺伐氣重的市場(chǎng)作風(fēng)和無所不在的產(chǎn)品觸角，無時(shí)無刻不在觸動(dòng)著業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的神經(jīng)，這個(gè)躋身千億俱樂部的家電翹楚，儼然已成為整個(gè)行業(yè)的公敵。

　　■文/本刊記者 魯渝華

　　美的正在蛻變成為一架兇猛的“機(jī)器”，盡管在家電行業(yè)內(nèi)，無人愿意提起。因?yàn)?，往往是談美的而色變?/p>

　　尤其在近年，這架高速行進(jìn)的機(jī)器保持著年均30%以上的增速，并以全方位的姿態(tài)像推土機(jī)般迅猛地刮過整個(gè)家電行業(yè)，2010年，美的將銷售額做到了上千億元的規(guī)模。

　　美的的兇猛可見一斑。從小家電起家，到一腳跨入微波爐領(lǐng)域，生生地從行業(yè)巨頭格蘭仕口中奪下近一半的份額；再切入空調(diào)領(lǐng)域，與多年的老大格力對(duì)撼，實(shí)現(xiàn)自身的完美超車；再整合白電領(lǐng)域，以大手筆并購(gòu)為砝碼，對(duì)另一巨頭海爾形成虎視眈眈之勢(shì)；而在看似小眾的冷門豆?jié){機(jī)領(lǐng)域，美的也順勢(shì)而進(jìn)，一番殺伐下來，從九陽身上切走市場(chǎng)30%的蛋糕。整個(gè)家電領(lǐng)域，美的所到之處，江湖風(fēng)波四起；但美的卻又總能縱橫捭闔，如入無人之境。

　　然而這并不是美的的終極目標(biāo)，在突破千億之坎后，這個(gè)像被注入了興奮劑的企業(yè)又定出了一個(gè)令業(yè)內(nèi)難以望其項(xiàng)背的目標(biāo)：2015年，銷售突破兩千億元。在本來就擁擠不堪且競(jìng)爭(zhēng)慘烈的家電領(lǐng)域，5年內(nèi)新增一千億元的目標(biāo)無疑意味著要從更多的對(duì)手身上■過去、從既有的市場(chǎng)對(duì)手中活生生地虎口奪食。這樣宣言式的目標(biāo)更像是戰(zhàn)書，對(duì)手忌憚，行業(yè)暗流洶涌，以至于業(yè)內(nèi)流傳著“防火防盜防美的”的口謠。

　　美的將自己推到了一個(gè)別人無法超越的高度，卻無形中又成為了整個(gè)行業(yè)的公敵。盡管這樣的格局，美的的設(shè)計(jì)者何享健從來都沒如此設(shè)想，但事實(shí)上，卻正成為現(xiàn)實(shí)。

　　微波爐之戰(zhàn)：對(duì)撼格蘭仕

　　美的敢于挑戰(zhàn)格蘭仕，很大程度上在于找準(zhǔn)了格蘭仕將全部賭注押在微波爐上、利潤(rùn)單一的軟肋，美的以預(yù)先虧損的戰(zhàn)略、通過消耗戰(zhàn)的方式先行搶占一定的市場(chǎng)份額，待到對(duì)手倦怠時(shí)再伺機(jī)謀求自身向高端的轉(zhuǎn)型。

　　1995年，美的將電飯煲等小家電做到了國(guó)內(nèi)第一。何享健的想法是，希望涉足家電領(lǐng)域內(nèi)其他產(chǎn)品，以更為豐富的產(chǎn)品線讓企業(yè)的規(guī)模更加壯大。

　　此時(shí)在整個(gè)順德最為風(fēng)光的，是30公里外的一家名叫格蘭仕的微波爐企業(yè)。

　　從進(jìn)入微波爐市場(chǎng)的第一天起，格蘭仕便采取了一條極端的道路——通過大規(guī)模的降價(jià)來奪取市場(chǎng)。1996年8月，格蘭仕微波爐第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)40%。此后格蘭仕幾乎每年都發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，每次降價(jià)最低降幅為25%。行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)是兇猛而慘烈的，在格蘭仕的硬生撕扯下，微波爐由每臺(tái)3000元以上降到300元左右。用格蘭仕“營(yíng)銷教父”俞堯昌的話說，“格蘭仕就是要做到微波爐產(chǎn)品的全球市場(chǎng)壟斷，做絕、做穿、做爛，在單一產(chǎn)品上形成不可超越的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。”

　　1998年5月，格蘭仕微波爐創(chuàng)下高達(dá)73.5%的全國(guó)市場(chǎng)占有率，當(dāng)年，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷規(guī)模“全球第一”。而中國(guó)市場(chǎng)，微波爐企業(yè)迅速?gòu)?00家減少到了不足30家。

　　微波爐領(lǐng)域由此被公認(rèn)前途暗淡，市場(chǎng)毫無空隙，然而美的卻認(rèn)為是個(gè)機(jī)會(huì)。美的的分析基于以下原因：一是微波爐國(guó)內(nèi)普及率低。1998年，發(fā)達(dá)國(guó)家的普及率已達(dá)到70%，而國(guó)內(nèi)主要城市的擁有量才只有5.4%，很顯然國(guó)內(nèi)的家庭普及率還是相當(dāng)?shù)?，而?995~1998年間，微波爐每年的自然增長(zhǎng)都在40%以上；其次，對(duì)手相對(duì)集中，經(jīng)過格蘭仕數(shù)年不間斷的清洗，市場(chǎng)實(shí)際上高度集中到格蘭仕的手中。

　　更重要的原因是，格蘭仕的“摧毀戰(zhàn)術(shù)”也有其不可避免的短板。格蘭仕以微波爐為主業(yè)，幾乎所有的盈利都押在微波爐上。行業(yè)經(jīng)過不斷地?cái)偙?，已?jīng)到了打不起價(jià)格戰(zhàn)的境況。而美的此刻的主營(yíng)業(yè)務(wù)在小家電、電風(fēng)扇、電飯煲乃至空調(diào)上，有充足的業(yè)績(jī)，不用太擔(dān)心盈利的問題。

　　1999年9月，美的宣布與日本東芝正式簽約，以O(shè)EM的形式正式介入微波爐市場(chǎng)。美的的微波爐戰(zhàn)略是通過消耗戰(zhàn)搶占對(duì)手的市場(chǎng)，用幾年不盈利或者預(yù)虧搶占市場(chǎng)，用持久的消耗拖垮對(duì)方。

　　在這樣的戰(zhàn)略下，格蘭仕與美的很快便以遭遇戰(zhàn)的方式狹路相逢。2001年，格蘭仕啟動(dòng)了一項(xiàng)旨在“清理門戶”的降價(jià)策略，將一款暢銷微波爐的零售價(jià)格大幅降至299元，矛頭直指美的。6個(gè)月之后，格蘭仕又將國(guó)內(nèi)高檔主流暢銷機(jī)型“黑金剛系列”全線降價(jià)。

　　美的則針鋒相對(duì)，并順勢(shì)啟動(dòng)了“破格(格蘭仕)行動(dòng)”。美的向各大報(bào)社傳真了一份“關(guān)于某廠家推出300元以下的微波爐的回應(yīng)”材料，要“嚴(yán)斥惡意炒作行為”。

　　雙方在各條戰(zhàn)線上由此全線開火，對(duì)撼局面由此形成：在產(chǎn)品上，格蘭仕推出“黑金剛”系列，美的則推出“黑金星”系列；格蘭仕設(shè)計(jì)“一鍵通”產(chǎn)品，美的就推出“一鍵神通”。通常是你今天推出某款系列產(chǎn)品，明天我也推出相應(yīng)的產(chǎn)品。

　　在銷售政策及渠道資源上，格蘭仕給予只操作格蘭仕微波爐的客商若干個(gè)點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。美的立即表態(tài)給予經(jīng)銷商雙倍獎(jiǎng)勵(lì)。2001年，美的更是購(gòu)買了1輛奔馳、2輛寶馬、3輛奧迪、5輛別克、18輛本■田、30輛桑塔納以及金杯與昌河各50輛，贈(zèng)送給優(yōu)秀經(jīng)銷商。雙方在促銷上也是寸步不讓，一時(shí)甚為壯觀。

　　這樣的局面此后幾年一直維持。2004年，美的推出“紫光”微波爐產(chǎn)品；很快，格蘭仕聯(lián)合威力、東洋、東菱等企業(yè)成立“反紫聯(lián)盟”；進(jìn)入2005年，“美格之爭(zhēng)”鬧得更歡。先是格蘭仕下屬工作人員在湖北《十堰晚報(bào)》上一篇針對(duì)“紫外線”家電的廣告語文章；接著，美的又發(fā)起了一項(xiàng)有28款光波產(chǎn)品參與的“光波終結(jié)行動(dòng)”，原價(jià)近600元的光波爐降至399元。

　　這樣的消耗戰(zhàn)無疑起到了一定的作用。2006年，格蘭仕微波爐團(tuán)隊(duì)震蕩，俞堯昌離職，一部分骨干盡失、渠道搖擺。

　　眼見消耗策略起到了一定的效果，在這個(gè)時(shí)候，美的迅速改變策略，其后的策略也轉(zhuǎn)為秉承“不打價(jià)格戰(zhàn)、不打贈(zèng)品戰(zhàn)、不打口水戰(zhàn)、不放棄不拋棄”的理念，開始以更沉穩(wěn)務(wù)實(shí)的姿態(tài)著眼于產(chǎn)品本身的價(jià)值塑造。

　　2007年8月29日，美的開始推出了“蒸”系列高端產(chǎn)品。與此同時(shí)，美的還向中國(guó)家用電器協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)以及格蘭仕、LG、松下、三洋等同行企業(yè)發(fā)出呼吁與倡議書，期望各機(jī)構(gòu)與同行企業(yè)共同關(guān)注微波爐“蒸”功能的發(fā)展——美的開始以行業(yè)創(chuàng)新者和領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)行使話語權(quán)。

　　到了2010年4月，美的微波爐向高端路線轉(zhuǎn)型的決心更加明確。在南京舉行高端市場(chǎng)戰(zhàn)略暨變頻“蒸立方”微波爐新品發(fā)布會(huì)上，微波爐事業(yè)部總裁朱鳳濤宣布，美的微波爐將以高端市場(chǎng)為主導(dǎo)，著力將“蒸立方”打造成為旗下高端副品牌。就在這天，美的發(fā)布了代表行業(yè)最高技術(shù)水平的美的變頻“蒸立方”微波爐系列。

　　以“蒸立方”命名的十余款新品無疑讓美的微波爐徹底擺脫了先前價(jià)格戰(zhàn)、低端產(chǎn)品的泥沼，而通過不斷地調(diào)整，時(shí)至今日，美的微波爐中高端產(chǎn)品數(shù)量已占整個(gè)產(chǎn)品線的40%左右。

　　以消耗戰(zhàn)攤薄對(duì)手的利潤(rùn)，搶奪對(duì)手的市場(chǎng)，趁對(duì)手被削弱之時(shí)再大舉投入，趁機(jī)轉(zhuǎn)型。到2010年底，據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，格蘭仕與美的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額幾乎已難分伯仲。對(duì)格蘭仕而言，美的無疑是一個(gè)永遠(yuǎn)都記憶深刻的“敵人”。[page]

　　空調(diào)之戰(zhàn)：暗渡格力

　　如果只跟在行業(yè)對(duì)手的身后，美的肯定不是格力的對(duì)手。美的的聰明之處就在于，較早地洞悉了行業(yè)未來的趨勢(shì)，并為之提前布局和準(zhǔn)備。這種站在未來制高點(diǎn)謀局的戰(zhàn)略，使得美的在空調(diào)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)了后發(fā)制人。

　　美的和格力本不是對(duì)手的。

　　上世紀(jì)90年代初，空調(diào)市場(chǎng)是春蘭、華寶、格力的天下，同期的美的，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，只能屈為二線品牌。

　　鼎盛時(shí)，行業(yè)老大春蘭空調(diào)推行多元化，遭遇潰敗。在達(dá)到頂點(diǎn)后，華寶由于體制等制約，此后也風(fēng)光不再。

　　趁此間隙，格力大力推行渠道變革、專一化經(jīng)營(yíng)策略，很快在市場(chǎng)上脫穎而出，成為新的霸主。

　　格力風(fēng)頭出盡的時(shí)候，“二線品牌”美的的日子過得甚為艱難。1996年，美的空調(diào)從行業(yè)前三跌落至第七名，

　　1997年美的的經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)僅僅來自一些投資收益，市場(chǎng)上甚至有了科龍收購(gòu)美的的傳聞。

　　這一切最終得以扭轉(zhuǎn)，得益于《美的》內(nèi)刊編輯方洪波的上任。1997年，學(xué)歷史出身的方洪波被任命為美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理。方洪波上任之始，率先在業(yè)內(nèi)對(duì)美的大經(jīng)銷商代理制的營(yíng)銷體系進(jìn)行改革，膽提出“讓銷售向營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變”。方洪波甚至親自到人才市場(chǎng)選拔人才，在全國(guó)各地整整招了19批。

　　1998年，他組建的營(yíng)銷軍團(tuán)參加全國(guó)空調(diào)大戰(zhàn)，有空調(diào)的地方幾乎都有美的的營(yíng)銷人員。

　　渠道改革無疑是美的空調(diào)很重要的一步。它一舉改變了先前渠道由經(jīng)銷商控制和管理的粗放模式，使產(chǎn)品和銷售網(wǎng)絡(luò)更加完善，貼近市場(chǎng)。更重要的是，通過渠道變革，美的對(duì)市場(chǎng)有了更充分的把握和了解，也便于對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)做出更正確的判斷。

　　美的也由此有了同期的另一個(gè)重大舉措，重點(diǎn)投入到商用空調(diào)的開發(fā)上。商用空調(diào)價(jià)格昂貴、投入巨大且技術(shù)要求較高，最重要的是，動(dòng)輒上萬元的價(jià)格讓眾多廠家擔(dān)心市場(chǎng)難以接受。正因如此，在空調(diào)業(yè)整體生存都還不錯(cuò)的上世紀(jì)末，大家都在靜觀其變。2000年，美的決定切入變頻空調(diào)領(lǐng)域，推出了國(guó)內(nèi)第一臺(tái)MDV智能變頻中央空調(diào)，此舉一出，立即在空調(diào)行業(yè)引起強(qiáng)烈反響，美的大獲成功。2001年，美的空調(diào)內(nèi)銷220萬臺(tái)，出口30萬臺(tái)，一舉邁入了國(guó)內(nèi)空調(diào)領(lǐng)域的一線品牌行列。

　　即便如此，此時(shí)的美的尚不足以對(duì)格力構(gòu)成威脅。2003年，美的與日本東芝聯(lián)合設(shè)立工廠，并由此掌握了變頻壓縮機(jī)核心技術(shù)。2008年9月1日，美的變頻空調(diào)上市。雖然市場(chǎng)上的變頻空調(diào)尚屬熱銷產(chǎn)品，美的此時(shí)卻做了一個(gè)大膽的決定，將均價(jià)在4000元左右的變頻空調(diào)下降至3000元以內(nèi)。變頻空調(diào)在整個(gè)中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的份額立刻得到大幅提升，短短兩年內(nèi)市場(chǎng)的份額也由幾個(gè)百分點(diǎn)躍升至29%，美的無疑成了最大的贏家，占據(jù)了業(yè)內(nèi)第一的位置。

　　此消彼長(zhǎng)。美的變頻空調(diào)搶位，而格力卻在此時(shí)犯了一個(gè)戰(zhàn)略性失誤，對(duì)變頻空調(diào)戰(zhàn)略時(shí)機(jī)判斷失誤，技術(shù)研發(fā)投入不足，新品上市滯后，錯(cuò)失了市場(chǎng)良機(jī)。這無疑讓美的進(jìn)一步縮小了與格力的差距。

　　在變頻和中央空調(diào)等主流產(chǎn)品上占了上風(fēng)，羽翼漸豐之時(shí)，美的開始采取主動(dòng)進(jìn)攻的策略。同年，格力在重慶當(dāng)?shù)囟际袌?bào)發(fā)布“3天格力空調(diào)銷售突破15萬臺(tái)，市場(chǎng)占比達(dá)81%，空調(diào)專賣系統(tǒng)格力市場(chǎng)占比97%”等廣告。此前少動(dòng)聲色的美的對(duì)此反應(yīng)激烈，認(rèn)為格力廣告與實(shí)際銷售情況不符，構(gòu)成了虛假宣傳，隨后將格力告上法庭。

　　格力敗訴，并被判決賠償美的3萬元。

　　2008年3月，西安格力“卷款門”引起軒然大波。2009年春節(jié)期間，河北又爆發(fā)了格力的“爆炸門”。一波未平，一波又起。

　　事情頻出，格力總經(jīng)理董明珠不得不站出來大聲呵斥，并聲稱一系列事件都是由某一個(gè)企業(yè)在幕后操縱，目的是為了讓自己成為行業(yè)第一。而這個(gè)企業(yè)，被媒體廣泛解讀為美的。

　　2010年8月29日，美的率先發(fā)布上半年財(cái)報(bào)，宣稱空調(diào)及零部件實(shí)現(xiàn)收入258.55億元，同比增長(zhǎng)39.85%；一個(gè)月后，格力電器(22.58,-0.01,-0.04%)發(fā)布上半年財(cái)報(bào)，其中空調(diào)及配件收入229.72億元，同比增長(zhǎng)24.8%。相比之下，美的空調(diào)上半年收入已經(jīng)超過格力電器12.55%。至此，美的首次超過了保持了10年老大地位的格力電器。

　　對(duì)交出空調(diào)老大地位的格力而言，美的無疑是塊最大的心病。[page]

　　冰洗之戰(zhàn)：合圍海爾

　　在錯(cuò)過了冰洗業(yè)務(wù)擴(kuò)張的最佳時(shí)機(jī)后，美的采取了一條通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占領(lǐng)的有效捷徑。雖然這個(gè)過程看似周折，美的付出不菲，但也正是這樣的合圍戰(zhàn)略，讓美的很快有了可以叫板行業(yè)老大海爾的底氣。

　　004年，美的又確立了新的進(jìn)攻目標(biāo)——冰洗業(yè)務(wù)。這回，對(duì)手變成了海爾。

　　進(jìn)軍冰洗業(yè)務(wù)“得益”于美的集團(tuán)董事局主席何享健的一次失誤。2004年前后，國(guó)退民進(jìn)、兼并重組的風(fēng)潮正盛，美的也一度雄心勃勃地進(jìn)行了多元化擴(kuò)張。美的吞下了云南、湖南等地的客車企業(yè)，開始打造民族汽車工業(yè)夢(mèng)。那時(shí)美的正在洽談的項(xiàng)目不下10個(gè)，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個(gè)領(lǐng)域。

　　但下半年，隨著宏觀調(diào)控的到來，美的遭受重創(chuàng)，敏感的何享健隨即提出“要控制速度，確保有效增長(zhǎng)”。此后的兩年里，美的投資戰(zhàn)線全面收縮。再之后，美的退出客車項(xiàng)目，由此損失了十多億元。

　　在失敗的教訓(xùn)和殘酷市場(chǎng)的歷練下，美的的戰(zhàn)略越來越清晰。何享健意識(shí)到，在未來的戰(zhàn)略中，必須依托的還是白色家電。他隨后調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略：堅(jiān)持規(guī)模領(lǐng)先、堅(jiān)持白色家電相關(guān)多元化戰(zhàn)略。此時(shí)，白電中至關(guān)重要的冰洗業(yè)務(wù)開始被美的的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)者們納入議程。

　　美的其實(shí)早有冰洗業(yè)務(wù)。2001年，美的進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)，最初是嘗試著讓浙江的小廠做了幾萬臺(tái)的OEM，“觀察環(huán)境的變化，做一些準(zhǔn)備。”到了2003年，美的開始找尋并購(gòu)的對(duì)象，不過最終一無所獲。反倒是三年內(nèi)，眼看著“同僚”近乎瘋狂的產(chǎn)能擴(kuò)張。

　　到了2004年，錯(cuò)過冰洗業(yè)務(wù)最佳擴(kuò)張時(shí)機(jī)的美的意識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)冰洗業(yè)務(wù)的發(fā)展，光靠等待機(jī)會(huì)、小心試探的方式根本行不通了。此時(shí)，美的最好的方式是并購(gòu)，通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式的發(fā)展，而這也是家電行業(yè)通常采取的一種方式。

　　機(jī)遇有時(shí)會(huì)不自覺地出現(xiàn)。2004年，華凌集團(tuán)尋求并購(gòu)，美的旋即向華凌股東發(fā)出全面收購(gòu)要約。

　　華凌集團(tuán)是內(nèi)地家電行業(yè)第一家在香港成功上市的公司，擁有冰箱、空調(diào)等核心業(yè)務(wù)，在國(guó)內(nèi)白色家電市場(chǎng)份額約處于行業(yè)第七位。但華凌集團(tuán)卻飽受資金緊缺之苦，連續(xù)多年出現(xiàn)了巨額虧損。經(jīng)過一番運(yùn)作，美的控股了華凌集團(tuán)，并占有其42%的股份。

　　美的同期還進(jìn)行了另一項(xiàng)針對(duì)榮事達(dá)的并購(gòu)。上世紀(jì)90年代中后期，處于鼎盛時(shí)期的榮事達(dá)集團(tuán)決定與美國(guó)三大家電企業(yè)之一的美泰克公司合作，雙方共同出資成立榮事達(dá)·美泰克公司，進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)。然而，合資公司卻并不像人們想象的完美，自2000年開始連年虧損，眼見贏利無望，美泰克集團(tuán)宣布撤資。

　　美的并購(gòu)榮事達(dá)的這個(gè)過程并不像想象中的順利，在幾乎就要成功之時(shí)，長(zhǎng)虹集團(tuán)卻中途殺出，并且所開出的條件甚為優(yōu)厚。美的的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)者們意識(shí)到，冰洗領(lǐng)域內(nèi)所剩的優(yōu)質(zhì)資源已然不多，并購(gòu)能否成功才是美的能否取得發(fā)展的關(guān)鍵，反過來說，條件和價(jià)格都不是最重要的。2004年5月，美的集團(tuán)繞道荷蘭，幾經(jīng)周折，最終控股了榮事達(dá)·美泰克公司。

　　在方洪波的回憶中，收購(gòu)華凌和榮事達(dá)都并非是美的的刻意計(jì)劃。不過，也恰是這兩項(xiàng)收購(gòu)，讓美的成功進(jìn)入到兩個(gè)自身的弱勢(shì)領(lǐng)域——華凌除了空調(diào)業(yè)務(wù)，還有140萬臺(tái)的冰箱產(chǎn)能；榮事達(dá)主業(yè)為洗衣機(jī)，但與美泰克合資企業(yè)中也有50萬臺(tái)的冰箱產(chǎn)能。

　　到了2008年，美的又完成了對(duì)國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)巨頭小天鵝的并購(gòu)。小天鵝是世界上極少數(shù)能同時(shí)制造全自動(dòng)波輪、滾筒、攪拌式全種類洗衣機(jī)的全球第三大洗衣機(jī)制造商。由于產(chǎn)權(quán)制度改革的需要，大股東無錫市國(guó)資委決定轉(zhuǎn)讓股權(quán)，得此消息后，美的迅速出手，最終以16.8億元的價(jià)格并購(gòu)小天鵝24.01%的股權(quán)，成為第一大股東。

　　并購(gòu)小天鵝同樣一波三折，小天鵝先是有意賣給江蘇省內(nèi)另一家企業(yè)斯威特，接著美的又遭遇強(qiáng)大的長(zhǎng)虹等對(duì)手的挑戰(zhàn)，即便意向性地達(dá)成了收購(gòu)協(xié)議，還遭遇了員工罷 工等諸多不利因素的侵?jǐn)_。

　　在并購(gòu)了華凌、榮事達(dá)、小天鵝后，美的系龐大的冰洗業(yè)務(wù)儼然成型。2010年3月，小天鵝高調(diào)公布了當(dāng)年1000萬臺(tái)的銷售目標(biāo)，美的更是旗幟鮮明地表示冰箱品牌三年后綜合規(guī)模要達(dá)到行業(yè)第一，這無疑意味著要取代目前的行業(yè)老大海爾的地位。

　　更重要的是，美的手上有了可以叫板老大海爾的資本。憑借強(qiáng)大的品牌群、產(chǎn)能和資本實(shí)力，2010年，美的率先祭起了價(jià)格戰(zhàn)，從3月底開始，美的將滾筒洗衣機(jī)主流機(jī)型降價(jià)30%。

　　美的在冰箱領(lǐng)域也如出一轍。

　　這很快讓美的的冰洗業(yè)務(wù)迅速上位。數(shù)據(jù)顯示，2010年，國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)市場(chǎng)上，海爾以28.6%的市場(chǎng)份額排名第一；小天鵝以12.1%的市場(chǎng)份額排名第三；榮事達(dá)占有率為3.6%、排名第九位；美的占有率為1.9%、排名第十位。美的系三個(gè)洗衣機(jī)產(chǎn)品合計(jì)占有市場(chǎng)份額17.6%，對(duì)市場(chǎng)多年來的洗衣機(jī)“老大”海爾已形成了合圍之勢(shì)。[page]

　　豆?jié){機(jī)之戰(zhàn)：強(qiáng)攻九陽

　　對(duì)利潤(rùn)率高、但業(yè)務(wù)不夠成熟的豆?jié){機(jī)領(lǐng)域，美的采取的是“高舉高打”的策略，通過背后強(qiáng)大的資本實(shí)力優(yōu)勢(shì)，先行顛覆行業(yè)的規(guī)則，擠壓對(duì)手九陽的空間，在行業(yè)洗牌的同時(shí)，也樹立了自己行業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

　　2008年，美的又瞄上了豆?jié){機(jī)領(lǐng)域。

　　有點(diǎn)和冰洗業(yè)務(wù)類似。2001年，美的一度介入過豆?jié){機(jī)領(lǐng)域，不過當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)規(guī)模較小，美的進(jìn)入一段時(shí)間后也沒什么動(dòng)作，一度被外界誤認(rèn)為退出。

　　但豆?jié){機(jī)在2008年迎來了爆發(fā)。這年，牛奶行業(yè)爆發(fā)了三聚氰胺事件，使消費(fèi)者對(duì)于牛奶安全性產(chǎn)生了質(zhì)疑，紛紛考慮用豆?jié){替代，在此背景下，豆?jié){機(jī)贏來爆發(fā)式增長(zhǎng)，各廠家賺得盆滿缽滿。

　　更重要的是，豆?jié){機(jī)還擁有40%以上的高毛利。

　　事實(shí)上，這種爆發(fā)帶有偶然性和意外性，豆?jié){機(jī)領(lǐng)域其實(shí)并不算太成熟，產(chǎn)品單一、市場(chǎng)狹小。而在市場(chǎng)突然被烘托起來后，美的認(rèn)為，此時(shí)介入無疑是最佳時(shí)機(jī)，而這個(gè)介入還需站在一個(gè)制高點(diǎn)上。

　　美的的唯一對(duì)手是九陽，占據(jù)市場(chǎng)90%的份額。相比于家電企業(yè)動(dòng)輒過百億的盤子而言，九陽銷售額并不太大，只有40多億元?；蛟S是對(duì)手“弱小”的緣故，介入豆?jié){機(jī)市場(chǎng)后，美的隨即高調(diào)拋出龐大的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，“擬投資3億元建40條生產(chǎn)線，年產(chǎn)能達(dá)3000萬臺(tái)”，并在2010年提出“占據(jù)國(guó)內(nèi)35%的市場(chǎng)份額”的市場(chǎng)目標(biāo)。

　　美的采取的方式是直接的正面強(qiáng)攻，并由此祭出了幾記組合拳。在銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，美的以利益為誘惑吸引商家進(jìn)貨，這個(gè)過程是寬松的，商家不需要太強(qiáng)的資質(zhì)與實(shí)力，要求能短期快速鋪貨即可成為美的的經(jīng)銷商。在此之下，很快美的龐大的豆?jié){機(jī)經(jīng)銷商渠道隊(duì)伍組建完成。

　　在產(chǎn)品功能研發(fā)上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆?jié){機(jī)，將歐美“快餐文化”引進(jìn)豆?jié){機(jī)的功能創(chuàng)新上。對(duì)產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)創(chuàng)新上，美的推出了“無網(wǎng)”概念。宣稱省時(shí)、省力又省水。

　　與此同時(shí)，美的還在全國(guó)范圍內(nèi)吹響了“豆?jié){機(jī)換代”的號(hào)角，并為此又用上了慣有的大促銷、大折扣的方式，這包括以舊換新、產(chǎn)品贈(zèng)送、特價(jià)購(gòu)機(jī)等多種方式。

　　有新產(chǎn)品、新概念、還有強(qiáng)力的促銷，對(duì)九陽而言，無疑是刀刀致命的。

　　面對(duì)美的的步步緊逼，2009年初，九陽針對(duì)無網(wǎng)開始了全面反攻，“拒絕簡(jiǎn)易，倡導(dǎo)精磨”。九陽還改變了自己的品牌訴求，新廣告不再訴求“專注好豆?jié){九陽15年”、“精磨好豆?jié){”，轉(zhuǎn)而傳播“豆?jié){機(jī)的開創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者”的品類地位，有意無意地傳導(dǎo)自己行業(yè)開創(chuàng)者的形象。

　　到了2010年，這種競(jìng)爭(zhēng)事態(tài)更有擴(kuò)大的趨勢(shì)。2010年8月，九陽股份(16.39,-0.20,-1.21%)最新發(fā)布的中報(bào)顯示，上半年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.73億元，同比減少13.91%。為求突圍，九陽一度試圖通過多元化戰(zhàn)略挽救危機(jī)，然而除了電磁爐尚能維持盈利外，其他小家電產(chǎn)品幾乎無起色。2010年10月2日，北京天通苑的家樂福賣場(chǎng)，九陽豆?jié){機(jī)促銷員袁鳳利，被來自美的公司的4個(gè)促銷員圍毆。

　　沖突是全方位的。同一時(shí)期，在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陜西等多個(gè)賣場(chǎng)中，單單九陽與美的之間發(fā)生的暴力事件就約有50起。

　　伴隨著美的和九陽的競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的是市場(chǎng)占有率的改變：2010年，九陽豆?jié){機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率下滑到了60%，美的趁勢(shì)而上，占到30%。換句話說，在美的的強(qiáng)攻下，九陽拱手讓出了30%的市場(chǎng)份額。

　　“公敵”的基因

　　美的每進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，通常都會(huì)在領(lǐng)域內(nèi)掀起各種各樣的風(fēng)波，美的善于在諸多“門”中頻頻現(xiàn)身并多次“出招”，這種看似主動(dòng)挑釁、擅長(zhǎng)與對(duì)手對(duì)攻的美的，似乎已經(jīng)成為“眾矢之的”。

　　也就是在這種崇尚進(jìn)攻的狼性文化中，2010年，美的集團(tuán)銷售收入首次突破1000億元。然而在何享健的眼里，這樣的成績(jī)純屬“浮云”，在美的隨后公布的宏偉規(guī)劃中，下一個(gè)目標(biāo)為2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元，也就是說在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1000億元的增量。

　　“野心”之下靠的是“鐵腕”的超強(qiáng)能量。在美的內(nèi)部，有一條鐵的定律，何享健要求美的各產(chǎn)品線每年必須保持30%的增速，在美的，如果一個(gè)品類在3年里做不到行業(yè)前三名，很快就會(huì)被放棄。

　　“事實(shí)上，家電行業(yè)早已是競(jìng)爭(zhēng)充分的紅海。要想做大市場(chǎng)，作為后來者的美的，也就只有采取強(qiáng)力的手段從別的企業(yè)手里爭(zhēng)奪市場(chǎng)。”著名家電專家劉步塵如是解析。

　　重要的是，美的并不是一個(gè)只會(huì)打打殺殺的莽漢。事實(shí)上，美的有著清晰的發(fā)展思路和精準(zhǔn)的市場(chǎng)謀略。通常，美的的宗旨就是讓其他企業(yè)做行業(yè)細(xì)分的試水者，等到技術(shù)成熟、利潤(rùn)豐厚的時(shí)候，美的就花大力氣用錢砸市場(chǎng)。這無疑是一種高明的蟄伏，在同行看來就是“流氓文化”，美的是家電行業(yè)的“定時(shí)炸彈”，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不清楚它什么時(shí)候會(huì)跳出來。

　　何享健很早就給美的制定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的16字方針，并印發(fā)了厚厚的《分權(quán)手冊(cè)》，明確規(guī)定了整個(gè)美的經(jīng)營(yíng)管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。

　　美的下面的二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及所轄的事業(yè)部高度自治，可以自行管理、決策研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個(gè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)和服務(wù)支持部門，同時(shí)事業(yè)部還有人事權(quán)，讓事業(yè)部的總經(jīng)理可以自行組閣，并擁有幾千萬元甚至幾億元的資金審批權(quán)。

　　清晰的戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)高效的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合起來，通常會(huì)爆發(fā)出驚人的能量。

　　在美的，每一個(gè)人獲得的權(quán)利都會(huì)大到令自己吃驚。美的微波爐電器制造有限公司總裁朱鳳濤請(qǐng)一個(gè)外籍技術(shù)人員，可以先支付給他一年的薪水，最高時(shí)多達(dá)幾百萬元，但集團(tuán)財(cái)務(wù)只問朱鳳濤一句，“你覺得行嗎？”只要朱鳳濤認(rèn)為行，財(cái)務(wù)一律放行。

　　在這種層層分權(quán)的機(jī)制下，美的每個(gè)人都是自己的“老板”，自成一個(gè)管理單元。機(jī)制激活了每個(gè)人的潛力，也令人“瘋狂”。

　　在美的，升職、加薪只有一種可能，那就是業(yè)績(jī)突出。美的的幾大諸侯如方洪波、黃健、蔡其武等職業(yè)經(jīng)理人一路升遷，莫不因?yàn)閼?zhàn)功累累。這就是何享健引以為傲的“賽馬制”，內(nèi)部稱之為“標(biāo)桿管理”。跑得最快的，就會(huì)得到升遷加薪。業(yè)內(nèi)曾有一個(gè)說法，何享健每年只計(jì)算今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。他只給每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)目標(biāo)，這就好似一個(gè)人能力的衡量準(zhǔn)繩。

　　對(duì)那些工作能力強(qiáng)的人來說，美的就是打工者的“天堂”。比如美的日電集團(tuán)的銷售有很多等級(jí)，每年完成3000萬~5000萬元的為銷售經(jīng)理，完成5000萬~1億元的是高級(jí)經(jīng)理，1億~2億元的是銷售部長(zhǎng)，2億~5億元的是銷售總監(jiān)。級(jí)別不同，薪酬迥異。美的精品電器事業(yè)部總經(jīng)理黃元雄，只有35歲，但他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)在2010年總收入中占到33億元。他剛進(jìn)美的時(shí)，不過是生活電器事業(yè)部一個(gè)最普通的技術(shù)人員。

　　正是這樣的機(jī)制造就了美的人的狼性和在市場(chǎng)上咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。但每個(gè)美的人都明白，也只有在市場(chǎng)上打出一片天下，才能在美的內(nèi)部體現(xiàn)出自己的價(jià)值來。

　　從一家生產(chǎn)電風(fēng)扇的小家電企業(yè)起家，到成為橫跨白電領(lǐng)域所有產(chǎn)品門類的超級(jí)巨頭，美的在空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐、電飯煲、飲水機(jī)等10大門類都成為了業(yè)內(nèi)第一，同樣在熱水器、冰箱、豆?jié){機(jī)等產(chǎn)品領(lǐng)域上，美的也躋身業(yè)內(nèi)第二。無論對(duì)手喜歡不喜歡，這樣的成績(jī)單都擺在那里，明白無誤而又真真切切。[page]

　　點(diǎn)評(píng)：

　　“低空飛行”驗(yàn)證美的中間路線

　　文/秦合舫，清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員

　　中國(guó)的家電行業(yè)是改革開放之后發(fā)展起來的一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了諸多為國(guó)人所熟知的品牌，但由于行業(yè)特性決定的行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)狀況，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)生存也頗為不易，企業(yè)普遍規(guī)模大，但利潤(rùn)率比較低。由于技術(shù)上(特別是在關(guān)系產(chǎn)業(yè)升級(jí)的核心技術(shù)上)仍然依賴于進(jìn)口，而規(guī)模擴(kuò)張和終端(渠道)控制是企業(yè)能夠構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩個(gè)主要著力點(diǎn)。

　　在技術(shù)引進(jìn)——規(guī)模擴(kuò)張——渠道控制這一條主線之外，品牌塑造和財(cái)務(wù)管理既是企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展的護(hù)翼，也是企業(yè)需要不斷積累儲(chǔ)備的戰(zhàn)略資源，如果品牌和財(cái)務(wù)兩個(gè)護(hù)翼或者兩者之一出現(xiàn)病變，則技術(shù)引進(jìn)——規(guī)模擴(kuò)張——渠道控制的主體也會(huì)隨之?dāng)嗔选?/p>

　　在美的之前，家電行業(yè)內(nèi)可以稱之為“行業(yè)公敵”并具有模式意義的其實(shí)是海爾和格蘭仕，海爾自上世紀(jì)80年代在冰箱行業(yè)立足之后，在上世紀(jì)90年代攜“現(xiàn)場(chǎng)管理+終端管理+優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的管理經(jīng)驗(yàn)，采取“激活休克魚”的方式實(shí)施橫向擴(kuò)張，迅速在空調(diào)、洗衣機(jī)等多個(gè)白電品類上占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。這其中，具有廣泛影響力和社會(huì)美譽(yù)度的海爾品牌高舉高打，在海爾的擴(kuò)張過程中發(fā)揮了重要作用。而格蘭仕則正好相反，采取焦土戰(zhàn)略，把微波爐這一單一品類市場(chǎng)變成了一個(gè)“雞肋”市場(chǎng)，可以說海爾是“動(dòng)于九天之上”，而格蘭仕是“藏于九地之下”。海爾和格蘭仕走出了兩個(gè)極端戰(zhàn)略，其他企業(yè)不像這兩個(gè)企業(yè)這么極端，但總體上可以歸類到這兩類里面，如長(zhǎng)虹類似于格蘭仕的低成本戰(zhàn)略，格力類似于海爾的高端品牌戰(zhàn)略。

　　而美的恰好在這兩類企業(yè)的中間地帶發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以低空飛行的空白區(qū)域，無論是品牌還是價(jià)格，美的奉行的都是平民化的中間路線。即使已經(jīng)在多個(gè)品類上成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，在公眾印象中，美的也只是一個(gè)質(zhì)量可靠、價(jià)格合理的大品牌，而不像海爾以及格力那樣拔高到國(guó)家民族品牌的高度。作為掌門人，無論是何亨健還是方洪波，在社會(huì)大眾中的知名度也遠(yuǎn)不及張瑞敏和董明珠；在價(jià)格上，美的走的也是大眾化路線，既不同于格蘭仕的微利戰(zhàn)略，也不同于海爾的高價(jià)戰(zhàn)略，而是保持適度的毛利率和產(chǎn)品定價(jià)。簡(jiǎn)潔、高效構(gòu)成了美的戰(zhàn)無不勝的利器。

　　競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師、哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提出，企業(yè)必須在差異化和低成本兩種基本戰(zhàn)略中選擇一個(gè)，否則就會(huì)形成“戰(zhàn)略騎墻”，以這個(gè)理論來解析，美的似乎恰恰處在“戰(zhàn)略騎墻”的位置，怎么解釋這種理論和實(shí)踐上的矛盾呢？

　　我覺得主要原因還在于中國(guó)家電行業(yè)的市場(chǎng)特性，一個(gè)特性在于隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，家電行業(yè)仍然是一個(gè)高速發(fā)展和變動(dòng)的市場(chǎng)，原有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局很容易在市場(chǎng)轉(zhuǎn)換中出現(xiàn)比較大的市場(chǎng)空當(dāng)，從而給予后來企業(yè)進(jìn)入的機(jī)會(huì)，比如從普通空調(diào)到變頻空調(diào)的轉(zhuǎn)換。另外，產(chǎn)品的技術(shù)升級(jí)仍然高度依賴于外部技術(shù)引進(jìn)，這方面原有企業(yè)并不必然擁有優(yōu)勢(shì)，比如美的在微波爐和變頻空調(diào)上都是借助東芝的技術(shù)實(shí)現(xiàn)了對(duì)格蘭仕和格力的技術(shù)超越。

　　所以波特所說的“戰(zhàn)略騎墻”，主要是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比較固定的市場(chǎng)上，企業(yè)應(yīng)該避免被“夾在中間”，但是在高速變動(dòng)的市場(chǎng)中，速度和效率所帶來的動(dòng)態(tài)沖擊力之矛成為擊穿結(jié)構(gòu)性壁壘之盾的利器。同時(shí)，這種動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也高度依賴于企業(yè)內(nèi)部的活力和決策者對(duì)切入時(shí)機(jī)的把握，美的制定的“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的管理規(guī)則正是保持企業(yè)動(dòng)態(tài)沖擊力的基礎(chǔ)。

　　但是這種缺失技術(shù)壁壘和結(jié)構(gòu)壁壘的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理提出了非常高的要求，很容易帶來內(nèi)部管理的失控，或者在遭遇比較強(qiáng)的外部阻力時(shí)帶來管理變形。其實(shí)，媒體報(bào)道的美的發(fā)生在終端上的肢體戰(zhàn)爭(zhēng)以及在個(gè)別品類(如紫砂鍋)上的作假情況，正是美的這種強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的管理機(jī)制所形成的負(fù)產(chǎn)品，也是美的高速發(fā)展的光環(huán)上所隱現(xiàn)的黑斑。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，像美的這樣依靠員工激情所爆發(fā)的沖擊力實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的企業(yè)并不鮮見，但如果無法逐步轉(zhuǎn)入穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力和結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也很容易被偶然事件絆倒，甚至出現(xiàn)猝死。如何建立具有持久發(fā)展動(dòng)力的世界級(jí)企業(yè)是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)共同課題。