奢侈化生存國(guó)酒盈利模式必經(jīng)三課

　　伴隨中國(guó)成為全球第二大奢侈品消費(fèi)大國(guó)的步伐，茅臺(tái)等中國(guó)高端白酒一腳邁入奢侈品殿堂，在洋酒巨頭全方位的圍擊中，搶占白酒市場(chǎng)的品牌制高點(diǎn)、創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式。這背后，不僅是對(duì)中國(guó)5500億元白酒市場(chǎng)的堅(jiān)守，也是對(duì)高檔白酒市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪，更是對(duì)拉動(dòng)中低端品牌和其他品種酒銷售的謀算。當(dāng)中國(guó)高端白酒品牌開(kāi)始脫離普通消費(fèi)品的身量，以奢侈品的身份續(xù)戰(zhàn)江湖，無(wú)疑將改寫(xiě)游戲規(guī)則，并推動(dòng)白酒行業(yè)進(jìn)入跨歷史的產(chǎn)業(yè)升級(jí)階段?？梢灶A(yù)計(jì)，高端白酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅是企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理的比拼，也不僅是品牌營(yíng)銷等多方面軟實(shí)力的較量，更是品牌帶動(dòng)下創(chuàng)新商業(yè)模式的競(jìng)賽。在學(xué)會(huì)“講故事”的本領(lǐng)之后，與“大而全”的模式相比，羅斯柴爾德家族借助拉菲的金字招牌，在葡萄酒領(lǐng)域打造品牌梯隊(duì)的“小而精”模式，對(duì)中國(guó)的高端白酒企業(yè)而言更具可操作性。

　　2010年，全球洋酒巨頭帝亞吉?dú)W(Diageo)再度增持全興集團(tuán)4%的股權(quán)，將對(duì)全興集團(tuán)的股份增至53%，進(jìn)一步控股水井坊只等法律批復(fù)。而早在2006年，帝亞吉?dú)W就以5.17億元的價(jià)格收購(gòu)了水井坊母公司全興集團(tuán)43%的股份。此后，多家外資巨頭將中國(guó)品牌白酒收入囊中。2007年，世界第一大奢侈品集團(tuán)路易威登－酩軒(LVMH)出手劍南春；2008年，高盛以財(cái)務(wù)投資的名義， 出資5200萬(wàn)美元收購(gòu)安徽口子窖25%股權(quán)，帝亞吉?dú)W對(duì)全興集團(tuán)的股份增持至49%；2009年，酩悅軒尼詩(shī)(Moet Hennessy)全球范圍內(nèi)首座白酒莊園文君酒莊亮相，售價(jià)1500元的新品白酒同步面市。在這個(gè)當(dāng)時(shí)還是最有潛能率先培養(yǎng)出本土奢侈品牌的行業(yè)中(詳見(jiàn)本刊2008年2月號(hào)《奢侈品牌中國(guó)策》)，洋酒巨頭布局中國(guó)市場(chǎng)的路徑愈發(fā)清晰與完整，通過(guò)糅合中國(guó)本土元素和洋酒營(yíng)銷手段打造白酒奢侈品的意圖昭然若揭。

　　洋酒巨頭們首先看中的自然是白酒本身的資質(zhì)，其次則是中國(guó)巨大的白酒市場(chǎng)。2009年，盡管受金融危機(jī)的影響，中國(guó)的白酒行業(yè)依然保持了強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，增長(zhǎng)幅度高于啤酒和葡萄酒，年銷售規(guī)模達(dá)4800億元，2010年這一數(shù)字增至5500億元。盡管洋酒們目前所瞄準(zhǔn)的高端白酒市場(chǎng)規(guī)模有限，但當(dāng)高端品牌的知名度建立起來(lái)、占據(jù)市場(chǎng)之后，其就能以較低的邊際成本進(jìn)軍中端甚至低端市場(chǎng)，以品牌梯隊(duì)的形式獲得真正的名利雙收。

　　洋酒巨頭的野心還不止于此。在中國(guó)本土尋找合適的品牌，收購(gòu)、重新包裝、推出新產(chǎn)品這一過(guò)程，給洋品牌提供了一次深入了解中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)消費(fèi)者的機(jī)會(huì)，無(wú)疑對(duì)拉動(dòng)集團(tuán)其他酒類產(chǎn)品在中國(guó)的銷售會(huì)產(chǎn)生積極的作用。這對(duì)帝亞吉?dú)W和保樂(lè)力加(Pernod Ricard)這些“全能型”酒業(yè)集團(tuán)而言謂為重要。

　　如今，中外酒業(yè)都看準(zhǔn)了高端白酒品牌的發(fā)展?jié)摿捌浔澈缶薮蟮睦瓌?dòng)效應(yīng)，劍拔弩張搶占制高點(diǎn)。這一方面會(huì)加快白酒行業(yè)資本和資源整合的步伐，另一方面也會(huì)導(dǎo)致高端白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。這種競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理的比拼，也不僅是品牌營(yíng)銷等多方面軟實(shí)力的較量，更是品牌帶動(dòng)下創(chuàng)新商業(yè)模式的競(jìng)賽。

　　反觀國(guó)外巨頭們的運(yùn)作，無(wú)論是品牌體系的建設(shè)、營(yíng)銷渠道的鋪張等都形成了一整套環(huán)環(huán)相扣、行之有效的體系。茅臺(tái)、五糧液、國(guó)窖1573這些一只腳邁入奢侈品殿堂的中國(guó)高端白酒，要與外資巨頭一拼高下，如何完善自身品牌的奢侈特性、利用已有的資本優(yōu)勢(shì)并購(gòu)做大、構(gòu)建與現(xiàn)代奢侈消費(fèi)理念相對(duì)接的商業(yè)模式，是目前要學(xué)習(xí)的三堂必修課。

　　第一課：完善品牌奢侈特性

　　帝亞吉?dú)W和人頭馬君度，品牌價(jià)值、無(wú)形資產(chǎn)、商譽(yù)三者相加占總資產(chǎn)的比例分別接近35%和超過(guò)25%，而反觀茅臺(tái)和五糧液，其商譽(yù)和無(wú)形資產(chǎn)相加后占總資產(chǎn)的比例均不足3%。這也從一個(gè)側(cè)面印證，初入“豪門”的中國(guó)白酒品牌，要成為完全意義上的奢侈品，首要任務(wù)即是完善品牌的奢侈特性。

　　對(duì)中國(guó)高端白酒品牌而言，要在奢侈品殿堂中謀得長(zhǎng)久席位，第一要?jiǎng)?wù)是重塑自身的品牌故事，讓消費(fèi)者認(rèn)知其品牌背后獨(dú)一無(wú)二的文化符號(hào)和歷史內(nèi)涵。

　　2007年初，兩市首個(gè)“百元股”的歷史由貴州茅臺(tái)(600519)開(kāi)創(chuàng)。其時(shí)，茅臺(tái)的高價(jià)幾乎完全由產(chǎn)能不足、供求不平衡所主導(dǎo)。事隔一年，茅臺(tái)攀上了230元/股的迄今最高價(jià)，也由此打開(kāi)了資本圈對(duì)其的想象空間：茅臺(tái)酒瓶里裝的也許不僅僅只是酒。事實(shí)上正是洋品牌的“入侵”，喚醒了中國(guó)消費(fèi)者與白酒行業(yè)本身?yè)Q了一個(gè)角度來(lái)看待老祖宗飲用了數(shù)千年的白酒。過(guò)去，白酒一直囿于消費(fèi)飲用的基本功能，競(jìng)爭(zhēng)主攻價(jià)格和渠道，忽略了品牌內(nèi)涵和文化傳統(tǒng)的推廣。“講故事”能力的欠缺，直接導(dǎo)致了在品酒等于消費(fèi)文化的世界名酒舞臺(tái)上，中國(guó)白酒文化符號(hào)的長(zhǎng)久缺失。

　　海外酒業(yè)的經(jīng)營(yíng)則完全以品牌建設(shè)為核心，不管是自家舉辦產(chǎn)品發(fā)布會(huì)還是參加展銷會(huì)，均側(cè)重于品牌形象的打造。洋酒對(duì)品牌之于名酒的重要性了然于胸，正如帝亞吉?dú)W首席執(zhí)行官所言，“沒(méi)有了品牌，再高檔的酒，也只是一瓶變了味道的水”。數(shù)據(jù)為證，這一招的效果卓著。帝亞吉?dú)W和人頭馬君度(Rémy Cointreau)，品牌價(jià)值、無(wú)形資產(chǎn)、商譽(yù)三者相加占總資產(chǎn)的比例分別接近35%和超過(guò)25%，而反觀茅臺(tái)和五糧液，按照國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則要求將商譽(yù)一項(xiàng)單獨(dú)列出，但其和無(wú)形資產(chǎn)相加后所占總資產(chǎn)的比例也都不足3%(表1)。

　　即便是在成本控制蔚然成風(fēng)的2009年，奢侈品牌依然延續(xù)了一貫高調(diào)的營(yíng)銷活動(dòng)，以維持品牌高端形象(詳見(jiàn)本刊2010年2月號(hào)《 危機(jī)下奢侈品牌的親民營(yíng)銷》)。帝亞吉?dú)W的市場(chǎng)營(yíng)銷開(kāi)支，從2005年開(kāi)始穩(wěn)步遞增，占銷售收入的比例基本都在11%左右，金融危機(jī)也沒(méi)有改變這一步伐，近三年其營(yíng)銷開(kāi)支增幅都維持在7%，2010年的總支出接近14.2億英鎊(表2)。在地位愈發(fā)重要的亞太市場(chǎng)，其營(yíng)銷開(kāi)支更是比上一財(cái)年增加了12%。顯然，要打造酒中奢侈品，中國(guó)“酒香不怕巷子深”的古訓(xùn)恐怕不得不改寫(xiě)。

　　軒尼詩(shī)打造中國(guó)高端白酒品牌的手法，看似簡(jiǎn)單，卻也反映出其挖掘品牌文化因素的嫻熟與老辣。2009年，文君新酒面市的同時(shí)，軒尼詩(shī)在文君酒莊內(nèi)專門開(kāi)辟了一間酒文化博物館，陳列了從唐代至清代以來(lái)的民間酒器，宣揚(yáng)文君酒的文化內(nèi)涵。事實(shí)上，高檔洋酒正將所擅長(zhǎng)的品牌故事?tīng)I(yíng)銷與中國(guó)的本土酒文化相結(jié)合，一步步攻占中國(guó)的高檔白酒市場(chǎng)。參照洋酒巨頭打造酒中奢侈品的經(jīng)驗(yàn)，第一層是酒本身，第二層是文化，第三層則是講故事的本領(lǐng)—品質(zhì)是基礎(chǔ)，歷史是賣點(diǎn)，包裝是手段。因此，已具備優(yōu)異品質(zhì)的中國(guó)白酒品牌變身奢侈品的首要任務(wù)(表3)，便是重塑品牌的歷史文化因子，全方位打造和完善品牌體系，提升品牌價(jià)值。

　　多層次構(gòu)建品牌內(nèi)涵，提升品牌價(jià)值和影響力

　　作為中國(guó)所獨(dú)有的傳統(tǒng)飲品，白酒在中國(guó)的傳統(tǒng)文化與中國(guó)人的心理傳承中，都占據(jù)著特殊的地位，而白酒本身也形成了自己的文化生態(tài)。一部中國(guó)文學(xué)史，更是幾乎頁(yè)頁(yè)散發(fā)著酒香。這個(gè)與身俱來(lái)的文化基因只能傳承、無(wú)法杜撰，也是中國(guó)白酒區(qū)別于其他行業(yè)、率先邁入奢侈品行列的最大優(yōu)勢(shì)。茅臺(tái)的國(guó)酒身份和政治光環(huán)、國(guó)窖1573“自明代一直沿用的國(guó)寶窖池”都屬于得天獨(dú)厚的資源。而作為奢侈品重要條件之一的稀缺性，中國(guó)的高端白酒從來(lái)都是供不應(yīng)求，茅臺(tái)、五糧液、國(guó)窖1573和水井坊等在內(nèi)的高端白酒產(chǎn)能不超過(guò)7萬(wàn)噸，也正是這種稀缺，導(dǎo)致了從2006年以來(lái)，茅臺(tái)每年提高一次出廠價(jià)，具備了奢侈品每年提價(jià)的物理?xiàng)l件。躋身拍賣行更是在彰顯茅臺(tái)作為投資品價(jià)值的同時(shí)，為其打造了一個(gè)迅速提升、放大品牌價(jià)值的舞臺(tái)。

　　事實(shí)上，通過(guò)有意識(shí)的發(fā)行限量版、打造收藏投資價(jià)值，嘗試將品牌與藝術(shù)文化元素相結(jié)合，中國(guó)的高端白酒已經(jīng)用身份、文化、符號(hào)和價(jià)值填補(bǔ)了高價(jià)與高端之間的空白。從上世紀(jì)90年代以來(lái)，茅臺(tái)已經(jīng)推出了香港回歸和澳門回歸等一系列主題的收藏類酒。1999年建國(guó)50周年之際，中國(guó)歷史博物館還曾為一瓶50年茅臺(tái)舉行了隆重的收藏儀式。但這些舉動(dòng)多只為圈內(nèi)人所知，并未起到應(yīng)有的名氣造勢(shì)和品牌提升作用。近兩年，茅臺(tái)推出主題限量版的速度明顯加快，奧運(yùn)茅臺(tái)、世博茅臺(tái)以及十二生肖酒，并運(yùn)用拍賣的手法將影響力放至最大。被稱為融合了國(guó)酒、國(guó)寶、國(guó)粹文化藝術(shù)在內(nèi)的十二生肖茅臺(tái)，不但采用特制陳釀酒，并且瓶體由國(guó)寶級(jí)藝術(shù)大師“猴票之父”黃永玉設(shè)計(jì)，于2010年11月底在北京產(chǎn)交所進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)拍賣。

　　2010年，以茅臺(tái)為代表的中國(guó)高端白酒更是上演了一場(chǎng)精彩紛呈的好戲。再度提價(jià)已經(jīng)不是新聞，限價(jià)銷售的政策出臺(tái)才是。拍賣專場(chǎng)已經(jīng)不稀奇，百萬(wàn)落槌才足以讓人挑起眉毛。幾近年末時(shí)成交價(jià)格更是屢屢刷新紀(jì)錄，保利秋拍一瓶1958年產(chǎn)的54度五星牌貴州茅臺(tái)酒以112萬(wàn)元成交，而西泠印社中國(guó)陳年名酒專場(chǎng)時(shí)，一瓶1958 年產(chǎn)土陶瓶茅臺(tái)酒以145.6萬(wàn)元的價(jià)格創(chuàng)下國(guó)內(nèi)拍賣場(chǎng)上茅臺(tái)酒的最高紀(jì)錄(表4)。盡管與已有300多年歷史的紅酒收藏與拍賣相比，高端白酒在這一領(lǐng)域仍屬“小字輩”，但似乎也擺出了欲與葡萄酒一爭(zhēng)“液體黃金”美譽(yù)的架勢(shì)。理財(cái)市場(chǎng)上，白酒信托等金融產(chǎn)品頻繁問(wèn)世，而茅臺(tái)股票也在大消費(fèi)題材的支撐下于2010年11月底再度沖上了222元/股的高位，可惜這些也抵擋不了“買茅臺(tái)股不如買茅臺(tái)酒”口號(hào)的廣為流傳。

　　凡此種種，均表明中國(guó)高端白酒挖掘和傳播自身歷史文化符號(hào)的意識(shí)已全面覺(jué)醒，然而，脫離一般消費(fèi)品、打造奢侈品牌是一個(gè)系統(tǒng)工程，更是一個(gè)長(zhǎng)期工程，絕非一日之功。如何圍繞品牌核心，通過(guò)合適的載體和形式不斷向消費(fèi)者傳達(dá)自身的品牌內(nèi)涵，也許目前外資品牌們正一哄而上的“體驗(yàn)式營(yíng)銷”，能夠給中國(guó)同行提供一些借鑒和參考。

　　利用體驗(yàn)式營(yíng)銷等方式進(jìn)行品牌傳播

　　作為奢侈品的新丁，中國(guó)高端白酒的市場(chǎng)營(yíng)銷手段依然單一。相比而言，海外洋酒巨頭們不僅技高一籌，并且隨著市場(chǎng)重心的逐漸轉(zhuǎn)移以及消費(fèi)者構(gòu)成和喜好的轉(zhuǎn)變，適時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略。在中國(guó)市場(chǎng)，洋酒品牌從以高檔時(shí)尚雜志為主的分眾傳播，開(kāi)始轉(zhuǎn)向以電視和報(bào)紙為主打的大眾傳播。而其在華銷售強(qiáng)勁增長(zhǎng)的背后所搭載的是一場(chǎng)場(chǎng)“文化盛宴”，近兩年洋酒的營(yíng)銷活動(dòng)更是從單純觀看越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向互動(dòng)參與?？梢?jiàn)，即便是在“打下江山”之后，如何持續(xù)維護(hù)品牌在消費(fèi)者心目中的高端形象，如何進(jìn)一步拉近與消費(fèi)者之間的距離都是中國(guó)的高端白酒品牌需要研究的課題。

　　無(wú)論形式如何改變，洋酒營(yíng)銷的核心始終圍繞著其文化符號(hào)的推送。近幾年來(lái)洋酒品牌在海內(nèi)外市場(chǎng)的各種營(yíng)銷活動(dòng)，除了媒體宣傳和舉辦超豪華宴會(huì)，軒尼詩(shī)、人頭馬(Rémy Martin)和馬爹利(Martell)等著名洋酒品牌還會(huì)不時(shí)組織古典音樂(lè)會(huì)等高雅藝術(shù)活動(dòng)，在世界各地巡演，同時(shí)經(jīng)常在各地開(kāi)展品酒會(huì)，由調(diào)酒師教大家如何欣賞美酒。軒尼詩(shī)和人頭馬的“盲品”活動(dòng)在目標(biāo)消費(fèi)群中都已經(jīng)建立起了相當(dāng)?shù)目诒２⑶?，這種體驗(yàn)式的營(yíng)銷活動(dòng)已經(jīng)細(xì)分至不同系列、不同檔次的產(chǎn)品線，進(jìn)一步放大了此類活動(dòng)的效用。

　　2011年初，一場(chǎng)“人頭馬特優(yōu)香檳干邑品鑒之旅”在深圳上演，由人頭馬首席國(guó)際調(diào)酒師親自指導(dǎo)嘉賓將30年、15年和6年的“生命之水”按照自己的喜好調(diào)制成全世界獨(dú)一無(wú)二的干邑?，F(xiàn)場(chǎng)的酒杯上都印有人頭馬的品牌標(biāo)識(shí)，嘉賓調(diào)制的干邑不僅能獲得首席調(diào)酒師的簽名，還可得其親自品評(píng)，并且每位嘉賓都獲贈(zèng)與自調(diào)干邑和調(diào)酒師的合影作為留念。類似的品鑒活動(dòng)通常規(guī)模不大，深圳的此場(chǎng)只有60余人參加，但所針對(duì)的都是高端客戶，并且也只有人頭馬中如XO、1898和路易十三等高端系列才會(huì)在酒店舉行類似規(guī)格的晚宴和品鑒活動(dòng)。而VSOP和Club這兩個(gè)級(jí)別較低的系列，針對(duì)它們所面對(duì)的25-30歲的年輕消費(fèi)者，人頭馬則會(huì)選擇在酒吧等夜場(chǎng)舉行“勁舞派對(duì)”，2009年又推出了“涂鴉派對(duì)”，每年在全國(guó)各地巡回50多場(chǎng)。

　　體驗(yàn)式營(yíng)銷在達(dá)成品牌推廣目的的同時(shí)，也為巨頭們帶來(lái)了真金白銀。加上2009年人頭馬君度(Rémy Cointreau)從代理商手中收回了亞洲市場(chǎng)的渠道經(jīng)營(yíng)權(quán)，2010財(cái)年，中國(guó)首次躍升為人頭馬干邑的單一最大市場(chǎng)，連帶著亞洲和其他市場(chǎng)的整體收入超越美洲，占據(jù)了集團(tuán)干邑收入的52.6%(圖1)。而亞洲和其他地區(qū)也已經(jīng)與歐、美兩大傳統(tǒng)市場(chǎng)形成了三分天下的格局。

　　不得不指出的是，如果單從企業(yè)盈利能力來(lái)分析，也許茅臺(tái)、五糧液們并不需要花大力氣來(lái)宣傳自己，因?yàn)槠浣?jīng)營(yíng)利潤(rùn)率和凈利潤(rùn)率都遠(yuǎn)高于帝亞吉?dú)W、保樂(lè)力加和人頭馬君度集團(tuán)(表5)。然而，對(duì)于背負(fù)著在世界名酒舞臺(tái)上印刻中國(guó)文化符號(hào)的高端白酒品牌而言，投入更多的金錢與精力學(xué)會(huì)講那個(gè)有關(guān)“很久很久以前”的故事就顯得至為重要了。尤其是，茅臺(tái)的產(chǎn)能擴(kuò)張并非一日之功，不管出于擴(kuò)大規(guī)模還是穩(wěn)定利潤(rùn)水平的需要，從根本上著手提高產(chǎn)品的附加值符合其長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

　　第二課：圍繞核心目標(biāo)做大規(guī)模

　　順利跨入奢侈品殿堂之后的中國(guó)高端白酒，直接面臨著與海外洋酒巨頭在本土乃至國(guó)際市場(chǎng)上的全面較量。而做大規(guī)模不僅是出于與之較量的需要，更是以業(yè)務(wù)多元化分散風(fēng)險(xiǎn)的自身發(fā)展需要。全球第一大洋酒集團(tuán)帝亞吉?dú)W的發(fā)展歷史證明，并購(gòu)是一條做大規(guī)模和提高知名度的快速通道。

　　對(duì)于任何一家奢侈品公司而言，品牌是一面不可或缺的旗幟，但如果沒(méi)有一個(gè)堅(jiān)固的商業(yè)化體系支撐，故事講得再吸引人的品牌也會(huì)變成無(wú)本之末。如何利用已有的資本優(yōu)勢(shì)和機(jī)構(gòu)投資人的認(rèn)可，通過(guò)并購(gòu)等適當(dāng)?shù)氖侄螖U(kuò)大規(guī)模，也是擺在茅臺(tái)等中國(guó)高端白酒企業(yè)面前的重要課題。

　　早在1997年，茅臺(tái)就兼并了貴州習(xí)酒廠，從其擅長(zhǎng)的“醬香型”殺入“濃香型”白酒市場(chǎng)，開(kāi)始嘗試通過(guò)并購(gòu)豐富自己的產(chǎn)品線。2009年，針對(duì)五糧液推出保健酒的舉動(dòng)，茅臺(tái)以保健酒產(chǎn)品“白金酒”上市來(lái)回應(yīng)。盡管這一做法引起了不少市場(chǎng)爭(zhēng)議，但預(yù)計(jì)該產(chǎn)品2010年的銷售收入可超過(guò)1億元。此外，茅臺(tái)干紅2009年開(kāi)始盈利，而茅臺(tái)啤酒2010年的產(chǎn)量預(yù)計(jì)也能達(dá)到5-6萬(wàn)噸。在近年來(lái)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和凈利潤(rùn)率明顯下滑的趨勢(shì)之下(圖2)，茅臺(tái)也開(kāi)始頻頻向規(guī)模要效益，嘗試進(jìn)入其他酒類市場(chǎng)。茅臺(tái)總經(jīng)理袁仁國(guó)就曾對(duì)外證實(shí)，其十分看好帝亞吉?dú)W多元化酒系列的模式，并且茅臺(tái)也在朝這個(gè)方向努力。

　　分析帝亞吉?dú)W的并購(gòu)技巧，也許可以讓我們了解白酒企業(yè)并購(gòu)做大的章法何在。

　　并購(gòu)成就“全能酒王”

　　回顧全球酒業(yè)集團(tuán)的歷史，規(guī)模最大的前兩家酒業(yè)集團(tuán)都是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，即便是主打高端市場(chǎng)、規(guī)模相對(duì)較小的人頭馬君度集團(tuán)，也是在并購(gòu)整合中逐步發(fā)展壯大起來(lái)的。保樂(lè)力加2005年拿下英國(guó)酒業(yè)集團(tuán)聯(lián)合—道麥克(Allied Domecq)、2008年并購(gòu)絕對(duì)伏特加(Absolute)母公司瑞典烈酒品牌Vin & Spirit，從而以逾70億歐元的銷售收入坐穩(wěn)全球酒業(yè)老二的位置。而1997年才合并成立的帝亞吉?dú)W更是通過(guò)并購(gòu)在短短十余年的時(shí)間里成就了世界第一的“酒王”，截至2010年6月30日，其銷售規(guī)模接近130億英鎊(圖3)，是茅臺(tái)的13倍，名列全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)。

　　帝亞吉?dú)W的首席執(zhí)行官曾直言：“并購(gòu)是帝亞吉?dú)W集團(tuán)最擅長(zhǎng)的本領(lǐng)，我們是這個(gè)行業(yè)兼并收購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者。”通過(guò)一系列并購(gòu)，其旗下已經(jīng)擁有眾多世界頂級(jí)烈酒品牌，斯米諾伏特加(Smirnoff)、蘇格蘭威士忌尊尼獲加(Johnnie Walker)以及百利甜酒(Baileys)等均在各自的領(lǐng)域內(nèi)拔下頭籌。如今，帝亞吉?dú)W不僅是全球唯一一家同時(shí)經(jīng)營(yíng)烈酒、葡萄酒以及啤酒的集團(tuán)，同時(shí)占據(jù)了全球洋酒近30%的市場(chǎng)份額(圖4)，是典型的“全能酒王”。

　　以品牌為導(dǎo)向

　　研究發(fā)現(xiàn)，帝亞吉?dú)W并不是單純地為擴(kuò)充規(guī)模而收購(gòu)兼并，事實(shí)上，其所有并購(gòu)都是基于品牌的資本行為，慣以選擇細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌來(lái)強(qiáng)化自身在該領(lǐng)域的實(shí)力，并且挑準(zhǔn)時(shí)機(jī)，分階段出手，最終將其收入囊中。據(jù)2010年財(cái)報(bào)，從2007年7月-2010年6月，帝亞吉?dú)W合計(jì)進(jìn)行了七起并購(gòu)，其中包括了對(duì)全興集團(tuán)的股份增持，每一單收購(gòu)都遵循同樣的策略。

　　2008年，帝亞吉?dú)W與荷蘭Nolet家族成立合資企業(yè)，從而獲得了Ketel One伏特加的全球獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)。盡管其之前已擁有了世界第一的伏特加品牌，但考慮到同年保樂(lè)力加“豪飲”絕對(duì)伏特加，帝亞吉?dú)W增強(qiáng)在伏特加領(lǐng)域?qū)嵙Φ囊鈭D十分明顯。2009年年中，當(dāng)金融危機(jī)進(jìn)行正酣之時(shí)，由于夜場(chǎng)消費(fèi)驟降，北美消費(fèi)者轉(zhuǎn)而在家自飲自樂(lè)，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)的帝亞吉?dú)W一舉拿下Stirrings公司余下80%的股權(quán)，而后者正是雞尾酒調(diào)配料市場(chǎng)的領(lǐng)先品牌。整體來(lái)看，2008年7月到2009年6月期間，帝亞吉?dú)W的并購(gòu)活動(dòng)將銷售收入拉升了1.51億英鎊，同期經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增加了4300萬(wàn)英鎊，在近五年中的規(guī)模中最盛(圖5)。

　　帝亞吉?dú)W對(duì)水井坊的收購(gòu)?fù)瑯右彩菍?duì)上述并購(gòu)策略的演繹。在難以觸及中國(guó)一線白酒品牌的前提下，其轉(zhuǎn)而取道同樣具有豐富文化底蘊(yùn)、較易被包裝成奢侈品的水井坊。更重要的是，通過(guò)逐步吸納股份、直至完全控股(圖6)，帝亞吉?dú)W在中國(guó)增速最快、盈利突出的烈酒品類搶占了一個(gè)有利的平臺(tái)。而白酒巨大的出口市場(chǎng)，或許也是帝亞吉?dú)W愿意花大代價(jià)收購(gòu)水井坊的另一個(gè)重要原因—公開(kāi)資料顯示，如果收購(gòu)獲得批準(zhǔn)，帝亞吉?dú)W將在擴(kuò)大水井坊國(guó)內(nèi)覆蓋面和市場(chǎng)份額的同時(shí)，推進(jìn)水井坊在歐洲、北美的相關(guān)質(zhì)量檢測(cè)，并利用自身在國(guó)際市場(chǎng)上的渠道資源，將水井坊推向國(guó)際市場(chǎng)。

　　盡管已經(jīng)身為酒業(yè)中的“黑武士”，但帝亞吉?dú)W仍時(shí)刻保持著“饑渴”狀態(tài)，搜尋著下一個(gè)收購(gòu)目標(biāo)。2010年底，市場(chǎng)風(fēng)傳帝亞吉?dú)W看上了占據(jù)土耳其本地份額七成以上的酒業(yè)集團(tuán)，試圖以之作為進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的跳板。更另人側(cè)目的是，有傳路易威登-酩軒集團(tuán)為收購(gòu)愛(ài)馬仕籌措資金，將出售旗下酒業(yè)軒尼詩(shī)的股份，而自1987年起就擁有后者34%股權(quán)的帝亞吉?dú)W成了最有可能的接棒手。盡管這一消息未到得到路易威登－酩軒的證實(shí)，但想想帝亞吉?dú)W一長(zhǎng)串控股運(yùn)營(yíng)的品牌名錄里獨(dú)缺干邑一類，軒尼詩(shī)這個(gè)干邑奢侈品牌控股運(yùn)營(yíng)似乎完全合乎其以品牌為導(dǎo)向的并購(gòu)策略。

　　第三課：構(gòu)建品牌引導(dǎo)下的商業(yè)模式

　　當(dāng)然，具備規(guī)模是一回事，擁有規(guī)模效應(yīng)又是另一回事。從管理難度和充分發(fā)揮“茅臺(tái)”品牌價(jià)值和既有行業(yè)優(yōu)勢(shì)的角度出發(fā)，我們認(rèn)為，與帝亞吉?dú)W“大而全”的模式相比，羅斯柴爾德男爵集團(tuán)以一支大拉菲撬動(dòng)60支支線葡萄酒銷售的模式或許更適合茅臺(tái)。

　　類似帝亞吉?dú)W和保樂(lè)力加這種“全能型”的酒業(yè)集團(tuán)，幾乎全線覆蓋高中低檔次齊全、各種酒的品類，并且市場(chǎng)覆蓋面也很廣，一方面有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的資源共享優(yōu)勢(shì)，另一方面也能夠分散風(fēng)險(xiǎn)。從茅臺(tái)目前的種種舉動(dòng)來(lái)看，也正是在復(fù)制這一模式。不過(guò)，一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是，借著茅臺(tái)的名號(hào)或許可以在葡萄酒、啤酒等領(lǐng)域打開(kāi)一定的市場(chǎng)，擴(kuò)大收入規(guī)模，但如何實(shí)現(xiàn)兼并資產(chǎn)與原有產(chǎn)品系列的有機(jī)整合，如何經(jīng)營(yíng)管理多門類的各式品牌，顯然對(duì)自身的運(yùn)營(yíng)水平提出了更高的要求，這對(duì)茅臺(tái)來(lái)說(shuō)絕對(duì)是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

　　從這個(gè)層面來(lái)分析，羅

　　斯柴爾德男爵集團(tuán)(Domaines Barons de Rothschild)堅(jiān)持葡

　　萄酒一條路走到底的策略或許更適合茅臺(tái)。兩者最大的共同點(diǎn)是都擁有一個(gè)金字招牌，穩(wěn)坐各自領(lǐng)域的頭把交椅。依賴王牌產(chǎn)品的名氣，茅臺(tái)可以專注于本身所擅長(zhǎng)的白酒產(chǎn)品，開(kāi)辟不同定位或口味的白酒系列。相比“大而全”，以“小而精”的方式來(lái)逐步擴(kuò)大規(guī)模，不僅管理起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單，同時(shí)也更容易發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

　　1855 年，拉菲古堡在波爾多梅多克地區(qū)葡萄酒分級(jí)制度中位列一級(jí)酒莊首位。1868 年8 月，羅斯柴爾德男爵在拍賣會(huì)上購(gòu)得拉菲古堡。由此，羅斯柴爾德家族的“五只箭”標(biāo)志烙印在拉菲酒標(biāo)上。隨著拉菲的聲名遠(yuǎn)播，原本作為家族標(biāo)識(shí)的“五只箭”在大眾眼中與拉菲的高端品質(zhì)畫(huà)上了等號(hào)，這成為日后羅斯柴爾德家族以拉菲為招牌、規(guī)模擴(kuò)容的基礎(chǔ)：用正牌拉菲爭(zhēng)名氣，靠“五只箭”產(chǎn)品掙收入。

　　上世紀(jì)80年代初，僅擁有拉菲和都夏美隆(Duhart-Milon)兩家酒莊的羅斯柴爾德家族，葡萄酒年產(chǎn)量?jī)H7.5萬(wàn)箱(每箱12支750ml)。此后，通過(guò)一系列收購(gòu)和合作，羅斯柴爾德家族旗下在法國(guó)擁有了七家酒莊，其中六家位于波爾多地區(qū)，另外在智利、阿根廷也都擁有自己的葡萄園。2009年，羅斯柴爾德家族將“五只箭”射向了中國(guó)，與中信集團(tuán)合作的拉菲蓬萊酒莊正式動(dòng)工。

　　這些產(chǎn)區(qū)所釀制的葡萄酒無(wú)一例外都會(huì)打上“五只箭”的標(biāo)志，產(chǎn)自智利巴斯克酒莊的一款葡萄酒甚至就取名為“拉菲花園”，充分顯示與拉菲的親緣關(guān)系。另一方面，為了確保拉菲正牌佳釀的品質(zhì)，只有最合適樹(shù)齡、最佳品質(zhì)的葡萄才會(huì)用以釀制正牌葡萄酒，稍差檔次的則會(huì)分與副牌以及餐酒等檔次的葡萄酒。例如，從上世紀(jì)80 年代起，拉菲古堡收成的葡萄只有1/3 會(huì)用作釀制大拉菲“拉菲古堡”，50% 用于小拉菲，余下的則用于更低層次的法國(guó)原產(chǎn)地餐酒。

　　從1995年開(kāi)始，羅斯柴爾德家族再下一城，推出了同樣貼有“五支箭”品牌的餐酒生產(chǎn)線“拉菲精選”系列。除了葡萄等級(jí)上的差別，這一系列的部分葡萄酒實(shí)際是由合作酒商依據(jù)拉菲集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)釀造調(diào)配而成的。與動(dòng)輒上百、數(shù)千歐元一瓶的大拉菲相比，較為低端的定位使其更容易受到大眾消費(fèi)者的青睞。也正是“拉菲精選”系列的推出，讓羅斯柴爾德男爵拉菲集團(tuán)的銷售規(guī)模在過(guò)去10多年里迅速做大。

　　推出的首年，“拉菲精選”系列的產(chǎn)量為4000箱，時(shí)至今日，拉菲傳奇、傳說(shuō)和珍藏三個(gè)系列共14款葡萄酒的年均產(chǎn)量為24.4萬(wàn)箱，約計(jì)300萬(wàn)支，占到集團(tuán)總體年產(chǎn)量的1/4強(qiáng)。過(guò)去十年里，真正出自拉菲古堡的正、副牌拉菲的年均產(chǎn)量不過(guò)4.5萬(wàn)箱，正牌的年產(chǎn)量更是只有1.5-2萬(wàn)箱(表6)。在拉菲巨大的名氣保護(hù)傘下，另外三家波爾多頂級(jí)酒莊共享其中間商，并容納了更多慕名而來(lái)的經(jīng)銷商，使其他貼有“五只箭”標(biāo)識(shí)的葡萄酒也是“皇帝的女兒不愁嫁”。羅斯柴爾德家族以一支“拉菲古堡”拉動(dòng)了60支支線葡萄酒的銷售，充分演繹了“一人得道、雞犬升天”的“神話”。