中國物流快車要換“發(fā)動機”：從To B到To C

　　10年國內(nèi)電子商務(wù)的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車。

　　2010年底，麥考林、當(dāng)當(dāng)上市歸來，京東當(dāng)當(dāng)價格鏖戰(zhàn)，電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)風(fēng)頭正健。然而，這個風(fēng)頭很快被月入萬元的快遞員、提前過年回家的快遞公司們所消弭，再狂飆突進(jìn)的電商如果被物流短板所掣肘，一樣難以言快。

　　火爆的電子商務(wù)，被跟不上的物流服務(wù)踩了“剎車”。未被滿足的行業(yè)需求以如此突兀的方式出現(xiàn)，通常意味著一個產(chǎn)業(yè)發(fā)生突變的拐點來臨了。也預(yù)示著這個拐點上，中國物流這輛快車要換發(fā)動機----從制造業(yè)驅(qū)動換為電子商務(wù)驅(qū)動。

　　阿里巴巴很早就預(yù)測了這一趨勢。三年前，我向阿里“總參謀長”曾鳴請教阿里集團(tuán)系對物流的看法，他簡練地回答：“我們認(rèn)為物流要從to B轉(zhuǎn)向to C。”

　　然而，為甚么從To B 到To C，物流突然“踩了一腳急剎車”？因為從To B 到To C，不僅僅是簡單的需求轉(zhuǎn)移，而是數(shù)十倍乃是上百倍的需求放大。舉個容易理解的例子：一個典型的便利店，每天至少有1000人次購買。支持這一天的店面銷售，只需一次配送就足夠了，而如果以配送到消費者家的網(wǎng)購方式，需要上千次配送。以淘寶訂單數(shù)據(jù)做測算，從To B到To C ，物流服務(wù)費用的放大乘數(shù)大約是70倍。也就是說，電子商務(wù)占社會零售總額比例每提升1%，配送行業(yè)的收入就會增加70%。

　　電子商務(wù)讓物流需求放大了70倍，多么強的發(fā)動機。不過任何一輛車，突然換個70倍馬力的發(fā)動機，傳動、底盤、電路各個子系統(tǒng)都需要時間來適應(yīng)。來一腳急剎車是很自然的，而且恐怕還不是一腳。對于當(dāng)前的物流體系來說，90%以上的倉庫、設(shè)施、人員乃至系統(tǒng)等主要資源都掌握在尚未參與電子商務(wù)的物流企業(yè)中，都還主要運行在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的需求環(huán)境中，無論是改造倉庫運作、提升配送速度還是建立到戶交付能力，當(dāng)前掌控主要資源的物流主力軍尚未做出及時反應(yīng)?，F(xiàn)在動起來的僅僅是新生力量——快遞公司。

　　但是，這個機會是如此誘人，粗略計算一下就知道，假如五年內(nèi)電子商務(wù)能超過社會零售10%的話，將創(chuàng)造二、三千億元的新增物流服務(wù)市場，至少可以孕育容納三五十個物流公司上市。

　　那么，電子商務(wù)都需要什么樣的物流公司呢？

　　以順豐、EMS為首的快遞服務(wù)當(dāng)然是首當(dāng)其沖，但是，電子商務(wù)所需要的物流服務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于快遞。因為我們不僅僅要在網(wǎng)上買書和襯衫。那只是網(wǎng)購故事的開始。我們更要上網(wǎng)買雙人床、冰箱、空調(diào)乃至進(jìn)口龍蝦和轎車。這些都不是快遞能夠提供的服務(wù)，而需要冷鏈物流、零擔(dān)快運、大件物流、特種運輸?shù)鹊雀鞣N各樣的物流專業(yè)服務(wù)。事實上，快遞僅僅能適合一小部分產(chǎn)品的配送需求。

　　從賣家的角度，你不僅僅需要有人配送，還需要有人把訂單處理、倉庫分揀、標(biāo)簽、長途運輸與全國各地的末端配送有機地鏈接在一起，才能快速準(zhǔn)確的實現(xiàn)消費者的需求。這通常也不是快遞公司提供的服務(wù)，因為快遞的魅力就在于通過標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)拍達(dá)到隔夜配送的效率，難以為每個企業(yè)定制個性化的服務(wù)。

　　我們可以把前一種服務(wù)看作是各種各樣的“物流產(chǎn)品”，后一種服務(wù)看作是集成各種特色產(chǎn)品的“物流平臺”。為電子商務(wù)服務(wù)的物流公司，可以簡單地分為“平臺型”和“產(chǎn)品型”。

　　“產(chǎn)品型”的物流公司必須有某個地區(qū)、某一類產(chǎn)品的獨特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他們的獨特能力就是搞定某一個城市的到戶配送，事實上，即便大如順豐的快遞公司，也是一個典型的“產(chǎn)品型”公司，“隔夜配送”就是它的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。

　　“平臺型”的物流公司必須有面向電子商務(wù)賣家提供全方位、全過程整合服務(wù)的能力，使得賣家無需關(guān)心物流細(xì)節(jié)，從而將全部精力投入與營銷而不是履約。

　　最近江湖上的發(fā)生的一件事可能迫使每個有野心的物流企業(yè)家在產(chǎn)品或者平臺之間做二選一的明確站隊，那就是阿里集團(tuán)高調(diào)宣布自己的物流戰(zhàn)略，阿里宣布自己不做物流，只做三件大家不能做的事：做“物流寶”用信息把各種物流環(huán)節(jié)銜接起來；做倉儲基地集中整合每個地區(qū)的轉(zhuǎn)運及產(chǎn)品處理；做投資幫助物流企業(yè)的發(fā)展。而這三件事情，加在一起恰好是一個完整的物流平臺。因為平臺型物流公司恰恰需要這三個核心：信息是神經(jīng)，倉庫是心臟，服務(wù)伙伴體系是四肢，不多不少。

　　那一天，馬云在臺上說，數(shù)百家物流企業(yè)老板在臺下做選擇題，是加入阿里系還是離開，也就是做產(chǎn)品還是做平臺。

　　這選擇對一些人來說簡單而快樂，比如那些小型的配送公司。因為他們本來就是一個地區(qū)性或?qū)I(yè)性的“產(chǎn)品型”物流公司，只要自己的“產(chǎn)品”好，傍著淘寶就是上規(guī)模。
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　　但不是所有的人都那么輕松，以加盟為主的“四通一達(dá)”就必定很糾結(jié)。因為馬云是在逼著他們站隊，站在阿里這一隊，意味著必須踏踏實實做“產(chǎn)品型”公司，盡快變加盟為直營。想做“平臺型”物流服務(wù)，靠著阿里就完全不靠譜，因為有奶便是娘的松散加盟商遲早跳過自己直接接入“物流寶”，成為阿里物流系的地區(qū)成員。

　　而那些為制造業(yè)提供服務(wù)的物流企業(yè)，從一開始就是“平臺型”物流企業(yè)的基因，阿里的宣示，明明白白是來自對面的沖鋒號角。我在會場見到一位國內(nèi)優(yōu)秀第三方物流企業(yè)老板，當(dāng)時對我說，回去就要讓動員全國營銷，目標(biāo)是國內(nèi)其他各大中型電子商務(wù)公司！

　　除了高調(diào)的阿里，其實京東、當(dāng)當(dāng)?shù)入娮由虅?wù)企業(yè)都已經(jīng)大規(guī)模投入于物流能力的建設(shè)，他們的介入正在徹底打破電子商務(wù)行業(yè)與物流行業(yè)的界限，直接點說，他們都將成為平臺型的物流公司。而且，他們將以互聯(lián)網(wǎng)的精神重新定義物流服務(wù)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對于這樣的平臺型物流公司，互聯(lián)網(wǎng)是訂單來源的首要渠道，是客戶服務(wù)的第一界面，是各個環(huán)節(jié)作業(yè)伙伴的協(xié)作基礎(chǔ)，他們會逐步以此為前提建立覆蓋全國網(wǎng)絡(luò)、提供各種品類的全面物流服務(wù)平臺。在未來的若干年中，中國物流發(fā)展的標(biāo)竿，將不再是UPS和Fedex，而是這些新型的、互聯(lián)網(wǎng)化的物流平臺。

　　這些新標(biāo)桿對市場的意義，是給每個人提供了一個作出明確選擇的參照系。就像當(dāng)下的移動互聯(lián)江湖一樣，每個人都知道，你要么做個iphone，成為讓大家打電話、上網(wǎng)、玩游戲都離不開的平臺。要么做個“憤怒的小鳥”，讓大家無論用哪個平臺都最喜歡你這款游戲。Z在中國物流產(chǎn)業(yè)從To B到To C的大進(jìn)程中，需要有iphone這樣的平臺，不只一個；也需要有“憤怒小鳥”這樣的產(chǎn)品，千千萬萬個。

　　能成為iphone當(dāng)然很偉大，做個“憤怒小鳥”也很不錯。