李開復(fù)：創(chuàng)新工場優(yōu)于一般VC之處是人才的磁鐵

　　我們最大的優(yōu)勢是人才的磁鐵，這是一般的VC和孵化器難以提供的。

　　李開復(fù)身上帶著許多光環(huán)，如前微軟副總裁、前微軟中國研究院院長、前谷歌副總裁兼大中華區(qū)總裁等等，但他的新身份更讓人感興趣——他找到了鴻海老板郭臺銘等人投資，在北京成立了創(chuàng)新工場這樣一個創(chuàng)業(yè)孵化器，模式特別，跟PE、VC、高新創(chuàng)業(yè)園都有點(diǎn)像，又都不太像。一年過去了，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師李開復(fù)怎么樣了？記者與他展開了對話。

　　創(chuàng)業(yè)是可以學(xué)習(xí)的

　　F=Fast Campany L=李開復(fù)

　　F：在你創(chuàng)業(yè)的一年時間中，你自身的改變大嗎？都有什么改變？

　　L：我覺得這確實(shí)是我夢想做的事情。我感覺非常好，能夠做一個又有趣、又是自己想做，又可以為社會創(chuàng)造價值，又可以把我在商業(yè)上的經(jīng)驗(yàn)和做老師的經(jīng)驗(yàn)放到一起，能夠產(chǎn)生價值的事情，很好。

　　F：很多人會想，因?yàn)槟阒耙恢笔谴蠊镜慕?jīng)理人，創(chuàng)業(yè)是你所從沒有過的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷一定會對你有些影響。

　　L：其實(shí)我的這個創(chuàng)業(yè)跟一般創(chuàng)業(yè)也不太一樣。我有幸得到了很多業(yè)界的支持。我覺得創(chuàng)業(yè)之初的很多艱難，首先是來自于資金的緊缺，然后是招聘的困難，還有方向的不定性。這三個問題其實(shí)我們都非常快地得到了解決。所以相對來說，我們是一個能夠直接進(jìn)入工作狀態(tài)的創(chuàng)業(yè)。

　　F：你作為谷歌大中華區(qū)的CEO和現(xiàn)在作為創(chuàng)新工場的CEO的工作有什么不一樣嗎？

　　L：不一樣當(dāng)然很多了。作為一個跨國公司大中華區(qū)的總裁，你的下面有不同的部門分工。做重大決策時，他們會提出自己專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和建議，然后由我來做一個綜合的決策。但我覺得作為一個創(chuàng)業(yè)的導(dǎo)師，一個孵化器的管理人或者一個基金的管理人，我的決策是作為伯樂挑選出好的人才，然后支持他，作為他的資源，而不是他的管理者。我覺得這是我做決策時的一個不同。

　　另外一個不同的地方是，在大公司里，會有一定的不同部門之間的協(xié)調(diào)，說得好聽是協(xié)調(diào)合作，說得不好聽是職場政治斗爭，或者說不同部門之間的競爭等等問題。在創(chuàng)新工場的話，大家都是同心協(xié)力的，沒什么政治斗爭，也沒有派系和猜忌。所以在這里我覺得是如魚得水的感覺。

　　F：你說到創(chuàng)業(yè)初期的三個問題都解決掉了，可以順利進(jìn)入工作狀態(tài)，那么對你而言，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是什么呢？

　　L：我覺得挑戰(zhàn)就是我進(jìn)入了一個嶄新的領(lǐng)域。我沒有在投資界工作過，我也沒有創(chuàng)過業(yè)，所以還是有很多事情需要學(xué)習(xí)。就外界而言，有些聲音支持我做的事情，也有一些聲音表現(xiàn)出不確定或者質(zhì)疑這個模式或者我個人的經(jīng)驗(yàn)是否合適。事實(shí)上我覺得，一方面這種質(zhì)疑是督促我學(xué)習(xí)的一種力量，我要證明這些東西都是可以學(xué)習(xí)的，我們可以把這些事情做好。雖然我沒有做過經(jīng)典的創(chuàng)業(yè)，但其實(shí)谷歌中國和微軟中國研究院未嘗也不是一種創(chuàng)業(yè)，都是從無到有的創(chuàng)造。另外，我覺得初期創(chuàng)業(yè)者們所需要的確實(shí)是戰(zhàn)略和技術(shù)方面的幫助，這也是我的強(qiáng)項(xiàng)。所以我覺得不懂的趕快去學(xué)，同時利用我過去的專長，也能夠做出一些成果。

　　F：你作為核心人物、創(chuàng)始人，在創(chuàng)業(yè)階段，你最主要的精力花在什么地方了？很多創(chuàng)業(yè)者會抱怨他們的精力都用在了很多瑣碎的地方。

　　L：對，是。但我們比較幸運(yùn)，因?yàn)槲覀円婚_始規(guī)模就比較大，團(tuán)隊(duì)里也有很多能干的人。所以我大部分的時間都花在了招聘上。我們招聘創(chuàng)新工場本身的員工，法務(wù)的、財務(wù)的、人事的這些專業(yè)人才，還有我們的創(chuàng)業(yè)者。當(dāng)然創(chuàng)業(yè)者不屬于招聘，算是投資，但也要找到他們，把他們拉過來。還要幫創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)再找到他們的工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等，多層次多方面地招聘。

　　和一流的人一起工作

　　F：其實(shí)公眾對創(chuàng)新工場的認(rèn)識還不是很清晰。如果讓你來講，創(chuàng)新工場和其他公司相比，與眾不同的地方在什么地方？

　　L：與眾不同的地方就是，我們的模式是孵化器加基金。為什么要這兩個加起來呢？在初期創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗(yàn)不足，需要基金和指點(diǎn)，那么我們就提供這些。如果你問我最大的不同，因?yàn)榉趸饕灿腥嗽谧?，基金也有別人在做，那我覺得最大的差別就是我們是人才的磁鐵。我們會把最優(yōu)秀的人吸進(jìn)來。包括最優(yōu)秀的技術(shù)人才，最優(yōu)秀的工程師，最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，最優(yōu)秀的商業(yè)天才，我們會讓他們在這里碰撞出火花，搭配好團(tuán)隊(duì)。這個增值，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們所提供的任何其他服務(wù)的。這也是一般的VC和一般的孵化器所難以提供的。

　　F：對，我覺得如果對投資人講的話，這是很好的說法，因?yàn)樗忉屃四愕纳虡I(yè)模式，也解釋了你的競爭優(yōu)勢，但如果對你的員工講的話，你會怎么講？比如對一個非常優(yōu)秀的，意欲加入創(chuàng)新工場的員工？

　　L：嗯，首先我們這里不允許用員工這兩個字，我們都叫工友。因?yàn)閱T工，感覺就是我是老板，你是為我打工的。工友就是說我們都是朋友，我們一起工作，都是為了創(chuàng)業(yè)的使命和目標(biāo)而努力。

　　對于工友，我覺得每個人都想跟優(yōu)秀的人在一起工作，一流的人都想跟一流的人一起工作。有的時候二流的人會想雇用三流的人，因?yàn)樗艿米?，或者不會把他比下去。一流的人不會介意。你這方面比我牛，沒關(guān)系啊，我別的方面比你牛?；蛘哒f你全部比我牛，也沒事，我跟你學(xué)習(xí)啊。因?yàn)槲易约阂灿凶孕?。一旦自己是二流的人，沒有自信的人，就想找一些比自己差的人在周圍。我覺得我們這批人都是一流的人，他們周圍的人也都是一流的人。大家在一起非常融洽，也感覺到我們能夠把這么多人像磁鐵一樣匯聚到一起，是特別大的增值。

　　我想你去問任何創(chuàng)業(yè)的人，如果我把你的團(tuán)隊(duì)換掉，每一個人都換成一個一流的超級人才，你要不要？我想任何人都不會說不要的。如果說我要，甚至分掉一些股份，甚至什么，他們也都會愿意做的。

　　因?yàn)槲覀兡軌蚩吹搅瞬黄鸬膭?chuàng)業(yè)公司，從美國的微軟、谷歌、蘋果，到中國的阿里巴巴，都是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀和凝聚力造成了后來的成功。所以在初期，特別重要的是找到一個一流的團(tuán)隊(duì)很融洽地在一起工作。

　　F：比如說，工友都由什么樣的人組成，除了他們都很優(yōu)秀這個特質(zhì)之外？

　　L：針對每個項(xiàng)目的需要，我們會搭配不同的人才，針對每個項(xiàng)目的需要。初期我們做互聯(lián)網(wǎng)投資的話，剛開始是技術(shù)和產(chǎn)品，慢慢地可能會有運(yùn)營和市場，最后會有銷售。人才是一波一波來的，剛開始產(chǎn)品沒有做出來，當(dāng)然就不需要銷售。

　　F：現(xiàn)在這三部分都有了嗎？

　　L：銷售還沒有，我們現(xiàn)在有些項(xiàng)目還在產(chǎn)品技術(shù)階段，有些進(jìn)入了市場運(yùn)營階段，還沒有進(jìn)入銷售階段。
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　　F：你的投資人問你問的比較多的問題是什么？

　　L：投資人問得最多的問題是，你能不能找到最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。他們不懷疑我們會找到優(yōu)秀的工程師，也不懷疑我們能夠找到優(yōu)秀的產(chǎn)品人才，但是你能不能找到優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者呢？還有很多其他的問題，比如你的回報，你的回報期，還有孵化器和風(fēng)險投資基金這兩者如何協(xié)作運(yùn)營，如何交接這些細(xì)節(jié)。

　　為什么問得最多的是能否找到優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者這個問題呢？因?yàn)橛幸粋€理論說，很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，最厲害的創(chuàng)業(yè)者，不會選擇去孵化器，他們會選擇在荒野、在森林中，拼了自己的命來成長，而不是在溫室中成長。這個理論其實(shí)是有一定的道理。但是我覺得，第一，確實(shí)有一些創(chuàng)業(yè)者，天生的就不愿意到孵化器，甚至不愿意拿別人的錢，或者不愿意接受別人的意見，這種人就應(yīng)該到荒野中生存。但還有一種非常好的創(chuàng)業(yè)者，他可以接受孵化器提供給他的知識，然后再讓他到荒野中成長。這兩種人都存在，我們只要找到合適的人。還有，那些比較有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者，往往不會來孵化器。那些第一次創(chuàng)業(yè)的，或者是跟著別人創(chuàng)業(yè)，自己沒有帶頭創(chuàng)過業(yè)的，會更適合我們。

　　所以，我們從來沒有說過我們能夠吸引每一個創(chuàng)業(yè)者。中國有那么多創(chuàng)業(yè)者，我們只要有一小小小小部分來這里就可以了。

　　“李開復(fù)”標(biāo)簽依舊鮮明

　　F：這10個月時間里你有碰到什么讓你有成就感的事情嗎？

　　L：有啊。當(dāng)最近有幾個業(yè)界非常知名的大佬，看了我們的產(chǎn)品，當(dāng)他們看到產(chǎn)品，是非常驚訝的眼光，說你們做得蠻好的嘛。這個時候我就有很大的成就感。另外我們的有些產(chǎn)品已經(jīng)有幾千個用戶了。當(dāng)我們看到這些用戶給我們正面的回饋，或者負(fù)面的回饋，但是真的有人在用我們的產(chǎn)品，這種喜悅也是非常高的。還有就是當(dāng)我們找到了非常好的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目，然后本來看起來不太可能投資，最后能夠想出一個方法，讓兩邊達(dá)到雙贏，他們拿到我們的投資，我們提供服務(wù)，兩邊都有足夠的增值，沒有他們，我們就沒有特別好的項(xiàng)目，沒有我們，他們就不能走到更高的層次，這種雙贏的合作也會帶來很大的喜悅。

　　F：創(chuàng)新工場，你對創(chuàng)新工場最大的擔(dān)憂是什么，會形成你的噩夢的東西是什么？

　　L：沒有，沒有會成為噩夢的東西。擔(dān)憂就是，它能不能夠持續(xù)吸引最優(yōu)秀的人，然后，我們能不能夠……沒有什么擔(dān)憂。我們能不能在提供服務(wù)的同時，也不阻止創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)立性，這兩者如何做一個很好的平衡，這是一個我們隨時注意的事情，但不見得是擔(dān)憂。

　　F：你覺得你的投資人，他們對創(chuàng)新工場的理解，跟10個月之前他們開始投的時候，有變化嗎？

　　L：肯定有的。剛開始的時候，投資者都是沖著我來的。就是說，開復(fù)說這個東西他愿意出來做，我認(rèn)可這個人，或者我認(rèn)可他從跨國企業(yè)出來做一個屬于中國知識產(chǎn)權(quán)的東西，種種的理由來支持我。

　　后來越來越多的就是你的模式是什么，你需要描述你的模式。我們的模式也在演變，所以，我們找的每一批投資人，可能都會看到我們的模式越做越不同，越做越好。

　　F：這個過程完成了嗎？就是從對你的信任到對你的公司模式的信任？

　　L：我覺得還沒有。你的問題如果是說，他們對模式有沒有足夠的信任，那當(dāng)然有，不然錢怎么會投進(jìn)來。如果你的問題是如果李開復(fù)消失了，他們還會不會接著投下一筆錢，這個我覺得還沒有到這個階段。我希望在未來的三到五年，能夠到這個階段。不是說我想走，而是說我覺得任何一個人，在任何一個企業(yè)都有一個義務(wù)，不能讓整個企業(yè)這么大的一個鏈條都完全靠一個人。就像人家說，喬布斯不在了，蘋果怎么辦。我覺得當(dāng)然這一方面代表他很了不起，另一方面也代表了很危險，對股東對員工都很危險。

　　最終什么能讓我的個人色彩不再成為創(chuàng)新工場的必需品，我覺得就是一些成功的項(xiàng)目。因?yàn)槟阍僭趺粗v模式，再怎么講你招到了多少優(yōu)秀的人才，再怎么演示你的技術(shù)，都沒有用。大家看到一兩個成功的公司，一兩個上市的，四五個大家常用的產(chǎn)品，或者說看到了回報。這個時候大家就相信模式了。

　　F：你們的退出方式也是上市或者出售公司嗎？

　　L：對，也是。

　　F：但這應(yīng)該周期相當(dāng)長，因?yàn)槟銈冏龅氖窃缙谕顿Y。

　　L：是比較長。就是說，你投我們的孵化器或者基金的話，可能四五年開始有退出，但是退出不可能是四五年全部退出，而且我們的錢還要繼續(xù)投下去。四五年開始有退出，但周期可能會達(dá)到八到十年。就是說全部的，該退的都退完了，會達(dá)到八到十年。你應(yīng)該有足夠的耐心。

　　F：所有人創(chuàng)業(yè)的過程都會犯一些錯誤，你犯過什么錯誤嗎？

　　L：我覺得，犯的錯誤就是一個平衡的問題。因?yàn)槲覀円环矫嫘枰峁┖芎玫沫h(huán)境，一方面我們要讓他們有很好的獨(dú)立性。剛開始的時候我們可能偏向于環(huán)境，現(xiàn)在的話我們會向獨(dú)立性這方面走。

　　還有就是，剛開始我們認(rèn)為，我們到底是什么，我們自己的身份是什么。我們自己是一個孵化器，還是一個基金，還是說自己也是創(chuàng)業(yè)的？這會對你的組織架構(gòu)和你的薪資架構(gòu)有很大的差別。一開始我覺得我們太多把自己想成是在創(chuàng)業(yè)。我們確實(shí)也是在創(chuàng)業(yè)，但是這個創(chuàng)業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)不太一樣，我們不能把自己的皮帶縮得太緊。我們不是那種超級清苦的創(chuàng)業(yè)。這會讓我們走得太極端。我們還是要提供一個相對有生命力的環(huán)境，我們不希望任何旗下所投資的公司有任何的浪費(fèi)，但我們也不是那種租個民房，擠二十個人在一個房間那樣子。所以這個平衡也是很微妙的。一方面我們不能浪費(fèi)，要像個創(chuàng)業(yè)公司，而且和其他創(chuàng)業(yè)公司能夠在成本上競爭，但另一方面，我覺得我們畢竟是一個孵化器，我們要招最優(yōu)秀的人才，所以我們也不能太吝嗇。

　　F：但是你也沒有為它付出代價。

　　L：沒有代價。我都不能稱之為錯誤，只能說有點(diǎn)失衡。一看到失衡，趕快調(diào)整。作為一個小企業(yè)也是有些好處。如果你是大公司，你是谷歌，你是百度，你突然發(fā)現(xiàn)工資給低了，一人加30％，那不得了啊，得花多少錢?；蛘哒f發(fā)現(xiàn)我要改變企業(yè)文化，那很難改了。

　　我們核心團(tuán)隊(duì)就幾十個人，全部加起來也就一百多人，我們要調(diào)整什么，還是相對容易的。我不會說這是錯誤。