關(guān)于企業(yè)文化融合與創(chuàng)新的思考

　　文 / 鄒廣文師英杰

　　企業(yè)文化作為企業(yè)成長發(fā)展的一種恒久動力支持系統(tǒng)，影響著企業(yè)生存與發(fā)展的方方面面。在這個以創(chuàng)新為特征的時代，企業(yè)文化創(chuàng)新已成為企業(yè)競爭力提升的關(guān)鍵要素；在企業(yè)兼并與重組的過程中，文化的融合則是企業(yè)首先要解決的問題。所以，企業(yè)文化的融合與創(chuàng)新已成為當(dāng)今時代建設(shè)企業(yè)文化不可回避的重要課題。

　　立足“化人”定位企業(yè)文化

　　明晰建設(shè)企業(yè)文化的立足點(diǎn)，我們才能更好地把握企業(yè)文化融合與創(chuàng)新過程中的主旨精神。

　　企業(yè)文化核心目標(biāo)——塑造“企業(yè)人”

　　理解企業(yè)文化有一個非常重要的點(diǎn)位，那就是企業(yè)文化重在“化人”，即幫助企業(yè)的員工真正實現(xiàn)由一個社會人到企業(yè)人的轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)文化的一個最基本的功能。因此，可以說，企業(yè)文化的中心目標(biāo)就是塑造企業(yè)人，企業(yè)文化離不開“企業(yè)人”的塑造。而在實際情況中，許多企業(yè)家在建設(shè)企業(yè)文化的過程卻傾向在“人”之外設(shè)計方案、展開工作，例如，在企業(yè)發(fā)展壯大之后，購買籃球隊、足球隊、歌舞團(tuán)等文娛項目。而事實上，這些并不是建設(shè)企業(yè)文化的主導(dǎo)方面，充其量只是輔助性工具，企業(yè)文化最根本的任務(wù)是要塑造人心、改變觀念，從而幫助員工實現(xiàn)由一個社會人到企業(yè)人的轉(zhuǎn)變。

　　何謂“企業(yè)人”？全身心投入到企業(yè)的員工才稱為企業(yè)人。當(dāng)我們談及人的時候，從哲學(xué)層面講，人是一個身心復(fù)合體，用馬克思的話說，人是一個二重性的存在。人既有靈魂，還有肉體，是靈與肉的存在。從人的身體角度講，人與其他動物沒有區(qū)別；但除了身體之外，人還有心靈，心靈的建構(gòu)構(gòu)成了人類文化成長最廣闊的空間。從人的二重性這個角度來分析，企業(yè)人講究全身心融入。作為一個企業(yè)老板，都不能容忍“身在曹營心在漢”的職工，即人雖然在我的企業(yè)但是心就沒有投入進(jìn)來，或者說心從來沒有在過我的企業(yè)。但這種情況對于任何一個企業(yè)來說都絕非紙上談兵，現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)生，這就需要企業(yè)積極主動塑造的“企業(yè)人”。

　　而企業(yè)人的塑造是一個過程，這里我們可以把員工的企業(yè)實踐分為四個基本層次：合格——投入——創(chuàng)造——忘我。第一個層次：合格員工。“格”代表企業(yè)的規(guī)章制度，合“格”是企業(yè)對員工的最基本的要求，即要求員工按照企業(yè)的規(guī)章制度要求，中規(guī)中矩地把自己的分內(nèi)工作做好。一個企業(yè)老板對員工的最低要求就是合格員工。第二個層次：員工全身心地、投入性地開展工作。投入性不僅僅是一個身份到位、行為規(guī)范的問題，它還涉及到心理認(rèn)同、文化認(rèn)同問題。第三個層次：員工創(chuàng)造性地開展工作。員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)是企業(yè)創(chuàng)新的最基礎(chǔ)工程。在企業(yè)成長的過程中，只有把員工的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新能力這個最基礎(chǔ)的工作做好，企業(yè)才有可持續(xù)的創(chuàng)新空間。需要注意的是，企業(yè)老板眼中不能僅僅盯住高端員工，高端員工當(dāng)然是人才，但是，這些高端員工的昨天和前天可能就是企業(yè)的普通員工，我們應(yīng)把企業(yè)創(chuàng)新的眼光放在企業(yè)最基層的地方，對有培養(yǎng)潛質(zhì)的基層員工給予力所能及的幫助，對于基層員工來說，這種幫助就是雪中送炭式的幫助。一個人最需要的可能就是雪中送炭，而對于管理者來說，最難做的事也是雪中送炭。從效果上講，雪中送炭最能贏得人心，贏得員工對企業(yè)的忠誠度。

　　為了培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力，可以先在一些企業(yè)細(xì)節(jié)中培養(yǎng)他們的創(chuàng)新意識。比如，專門設(shè)立一個信箱——職工合理化建議箱，讓員工每月至少提一條關(guān)于企業(yè)的創(chuàng)新建議或合理化建議。目的就是培養(yǎng)員工的這種創(chuàng)造性的意識，并讓每一個員工都形成這種參與意識，而且應(yīng)該變成一個剛性要求。最具可操作性的企業(yè)創(chuàng)新行為往往來自于企業(yè)第一線。在一線操作的員工，可能比工程師的感受更直接，更能知道哪種方法更到位、更效率。假設(shè)有一個3 000人的企業(yè)，一個員工每月提一條建議，就是3 000條建議，按1%的合理化采中率，則共有30條，用到企業(yè)革新上，形成的效益就會很可觀。

　　最后一個層次：員工是忘我的員工。毛主席曾經(jīng)說過：人，總是要有點(diǎn)精神的。這種忘我的員工是在企業(yè)價值觀層面的一個要求，并不是說讓大家實實在在地真正地忘我。例如，有企業(yè)的口號是：在崗一分鐘，奉獻(xiàn)60秒。我們在調(diào)研過程中，發(fā)現(xiàn)員工并不喜歡這個口號，許多員工說看到這個口號感覺老板像張著血盆大口要一口吞掉員工。那么為什么還要提倡忘我精神？是因為即使做不到大公無私，做到先公后私還是具有可行性的。特別是在企業(yè)成長的關(guān)鍵時期，企業(yè)的員工能不能真正把企業(yè)的利益放在優(yōu)先地位考慮，這一點(diǎn)是可以做到的。因此，培養(yǎng)忘我精神就是要讓企業(yè)獲得一種企業(yè)精神的成長未來、成長空間，例如企業(yè)愿景，它就是全體企業(yè)員工共同期望的一種精神境界，這種精神境界就有忘我要素體現(xiàn)在其中。

　　從管理的高度來看待文化融合與創(chuàng)新

　　當(dāng)我們從塑造企業(yè)人的角度來看企業(yè)文化的時候，要進(jìn)一步明確的一點(diǎn)，就是企業(yè)文化的融合和創(chuàng)新是一種管理訴求。而文化管理則是建設(shè)企業(yè)文化最根本的價值訴求。改革開放30多年，企業(yè)經(jīng)歷了經(jīng)驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段三個歷程，特別是對于國企來說，這方面的感受可能更深刻。如果把10年作為企業(yè)成長的一個階段，這30多年正好是經(jīng)驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段這三個階段。通過文化建設(shè)來超越傳統(tǒng)管理視野，提升企業(yè)凝聚力，打造高績效團(tuán)隊，這是一個企業(yè)健康成長所不容回避的首先問題。

　　上世紀(jì)80年代，我們倡導(dǎo)“管理在現(xiàn)場，指揮在一線”的口號，領(lǐng)導(dǎo)干部要和員工搞“三同”，說明那時候的主要管理模式是經(jīng)驗管理。經(jīng)驗管理有一個非常主要的特征，那就是在人性假設(shè)方面，它是一種“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。在老板的心中，員工是經(jīng)濟(jì)人，來企業(yè)一天則企業(yè)發(fā)一天工資。員工也定位自己為經(jīng)濟(jì)動物：我來企業(yè)并沒有別的奢望，只是為了養(yǎng)家糊口。經(jīng)驗管理的最大優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)能夠隨時掌控企業(yè)的運(yùn)行情況。與此同時，經(jīng)驗管理還存在許多問題，最大的問題是企業(yè)家把主要的精力放在企業(yè)一線中去了，那么相對應(yīng)地，企業(yè)家對企業(yè)的戰(zhàn)略、對企業(yè)發(fā)展外部環(huán)境的精力投入就減少了?，F(xiàn)在流行一種說法，企業(yè)家要用80%的時間去思考企業(yè)的未來。這句話說明對于企業(yè)的發(fā)展而言，戰(zhàn)略謀劃是很重要的，而在經(jīng)驗管理模式的背景下，企業(yè)家每天要花十幾個小時在企業(yè)內(nèi)部，有時甚至要合衣而睡在辦公室，完全不可能拿出這么多時間來思考企業(yè)的未來。但是，在目前這種激烈的全球化、市場化的背景下，相比起內(nèi)部處理的細(xì)節(jié)問題，企業(yè)更重要的是要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)驗管理的第二個問題在于因為要層層監(jiān)督、層層管理，導(dǎo)致管理成本太高。從本質(zhì)上講，現(xiàn)場管理的本質(zhì)就是監(jiān)督管理，企業(yè)家在一線的原因在于企業(yè)家不相信自己不在的情況下員工會好好干活。而人的心理有一個特點(diǎn)，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。監(jiān)督管理的客觀效果加劇了管理者與被管理者之間的互不信任?？梢姡?jīng)驗管理是人治，人治會經(jīng)常導(dǎo)致人際之間的沖突和摩擦。

　　到了90年代，國家大力倡導(dǎo)制度管理，即建立健全各種規(guī)章制度，同時推出了不少制度管理的經(jīng)驗。制度管理是一個企業(yè)走向管理現(xiàn)代化的標(biāo)志性工程，通過建立健全各種規(guī)章制度，從人治走向法治，這是企業(yè)成長的必經(jīng)環(huán)節(jié)。任何時候都不應(yīng)懷疑制度管理對一個企業(yè)健康成長的實質(zhì)性意義。所以，制度管理任何時候都不可替代。制度管理最基本的要點(diǎn)就是讓每一位員工都有據(jù)可循，有法可依，能夠中規(guī)中矩開展工作?？梢?，制度管理的人性假設(shè)是機(jī)械人的假設(shè)：人是一個機(jī)器，然后輸入程序和規(guī)則，讓員工按照程序和規(guī)則來進(jìn)行工作。在制度管理中，管理的剛性化要求是需特別加以注意的問題。所謂剛性化即在制度面前人人平等。好多企業(yè)有制度但沒有遵從，制度流于形式，說明制度就破壞了。據(jù)統(tǒng)計，一個企業(yè)的制度被破壞掉，80%的原因是因為自上而下破壞，只有20%的原因是自下而上破壞的。所以，在企業(yè)成長過程中，企業(yè)家在企業(yè)制度的身體力行的方面對企業(yè)制度的健康維護(hù)至關(guān)重要。必須讓制度真正成為一種企業(yè)習(xí)慣，而且是自上而下的企業(yè)習(xí)慣，真正做到制度面前人人平等，才能使制度管理發(fā)揮效力。

　　企業(yè)管理的第三種方式為文化管理。文化管理最基本的人性假設(shè)是人為價值人：人是一種價值性的存在。價值人假設(shè)把每一位員工看成是有血有肉，有自我人性成長需求的人。簡言之，人是目的，人不是手段。當(dāng)我們把員工當(dāng)作是價值人這樣的人學(xué)假設(shè)在企業(yè)作為一種藝術(shù)培養(yǎng)起來的時候，管理者與被管理者之間就形成了一種主體與主體之間的互動模式，可以表示為“主體主體”互動模式。在傳統(tǒng)的管理模式中，無論是經(jīng)驗管理還是制度管理，都是主體對客體的單向度的對應(yīng)關(guān)系，箭頭是單向的，即我作為老板，我管理大家，我是管理者、是主動方，你們是被管理者、是被動方。而在文化管理中，價值人假設(shè)體現(xiàn)了主體對主體的互動關(guān)系，這種互動關(guān)系意味深長，一個優(yōu)秀的企業(yè)老板必須把這個模式好好琢磨、吸收并加以運(yùn)用。我們今天倡導(dǎo)文化管理，因為文化管理與制度管理不是相互取代而是互為補(bǔ)充的關(guān)系，文化與制度的關(guān)系也是如此。企業(yè)文化管理要追求的目標(biāo)就是制度的習(xí)俗化，讓制度成為一種習(xí)慣是文化管理要達(dá)到的境界，讓制度成為習(xí)慣的企業(yè)是好的企業(yè)。

　　通過“文化管理”來優(yōu)化團(tuán)隊素質(zhì)

　　企業(yè)應(yīng)通過文化管理理念的滲透，真正使企業(yè)的團(tuán)隊素質(zhì)得到提升。文化管理的內(nèi)涵首先在于人是目的。老板有人性成長需求，員工同樣也有這種需求，一個優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)意識到，每個人來到這個世界上都不是跑龍?zhí)椎?。企業(yè)家一定要把企業(yè)的員工看成目的，因為每個人都有人性成長的渴求。從哲學(xué)上講，每個人來到這個世界上都是唯一的，在唯一性這一點(diǎn)上，人與人之間沒有區(qū)別，所以，人要有尊嚴(yán)，人性是神圣的。企業(yè)要引導(dǎo)員工樹立起這種珍視唯一性的意識，同時企業(yè)家應(yīng)為每個人準(zhǔn)備人生的職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常反省，能不能讓員工通過企業(yè)的成長看到自己的未來，特別是國有企業(yè)，應(yīng)承擔(dān)起這個責(zé)任。“讓企業(yè)與員工共成長”，不能僅僅成為嘴邊隨意說說的口號。

　　企業(yè)家只有把員工當(dāng)成目的，員工才有可能把企業(yè)當(dāng)成目的。有的老板會抱怨自己的員工不忠誠，素質(zhì)很差，而企業(yè)老板是否與員工建立了最基本的彼此之間的心靈相互信賴關(guān)系呢？如果企業(yè)老板從來就沒有把員工當(dāng)成目的，當(dāng)成是自己人，又怎能奢望員工把企業(yè)當(dāng)作自己的成長家園呢？人都需要心靈感化。當(dāng)一個企業(yè)員工沒有把心交給企業(yè)的時候，企業(yè)發(fā)生各種跑冒滴漏也就在所難免。跑冒滴漏不是在企業(yè)制度當(dāng)中出現(xiàn)的，企業(yè)的跑冒滴漏現(xiàn)象絕大部分是在企業(yè)的非制度環(huán)節(jié)出現(xiàn)的。在家庭環(huán)境中一般不會出現(xiàn)跑冒滴漏，說明這種現(xiàn)象不是制度規(guī)定的，完全出于自覺性，關(guān)鍵還是在于員工對企業(yè)的責(zé)任心和認(rèn)同感到了什么程度。

　　文化管理的重要特征就是外圓內(nèi)方，外圓是為每一個員工營造一個好的企業(yè)成長環(huán)境，作為企業(yè)老板，要營造一種嚴(yán)肅活潑，既有統(tǒng)一意志又讓人心情舒暢的經(jīng)營環(huán)境。內(nèi)方即企業(yè)制度內(nèi)化于心，每個員工自我約束、自我管理。當(dāng)內(nèi)方的問題解決了，員工可以自我管理、自我約束，制度也就轉(zhuǎn)化為一種企業(yè)習(xí)慣，我們所祈求的管理境界才出現(xiàn)了，即人人都是管理者，人人同時又是被管理者，才會出現(xiàn)事事有人管，人人都管事。外圓內(nèi)方是我們塑造企業(yè)人時非常重要的一環(huán)，這是一種自我管理與全員管理相結(jié)合的企業(yè)氛圍，它滲透著員工的信仰與忠誠。員工對企業(yè)的忠誠建立在員工的信仰之上。信仰是即使流干身上最后一滴血，人仍要堅守的東西。所以，信仰是絕對的、超驗的，人生活之中不能沒有信仰，信仰可以解決心靈的空窗問題，而心靈不能有空窗。建設(shè)企業(yè)文化，目的就是讓企業(yè)文化成為一種信仰。

　　文化不是形象工程，不是虛幻事物。企業(yè)文化最根本的是要解決企業(yè)的文化認(rèn)同問題，讓文化真正成為一種企業(yè)環(huán)境。在這個企業(yè)環(huán)境中，我們每一個員工切實具有歸屬感。文化認(rèn)同解決的是員工能不能把心交給企業(yè)的問題，只有文化認(rèn)同解決了，員工才能具有自覺意識，真正與企業(yè)共成長。文化不認(rèn)同，員工不可能真正把企業(yè)的興衰看成是自己的事情。在這一點(diǎn)上，相比較而言，國有企業(yè)員工比民營企業(yè)員工有一種家的感覺，這是國有企業(yè)優(yōu)勢所在。因為人們一旦提到國有企業(yè)，會想到這是國家的；而往往提到民營企業(yè)，則會想到我是給人打工的。不同性質(zhì)的企業(yè)應(yīng)深刻理解這方面的差異，鞏固優(yōu)勢、彌補(bǔ)劣勢，在企業(yè)的成長發(fā)展過程中解決文化認(rèn)同問題。

　　企業(yè)文化融合的問題和對策

　　關(guān)于企業(yè)文化的融合問題，我們認(rèn)為有三個方面問題需要討論。

　　明晰文化融合的目標(biāo)訴求

　　企業(yè)文化的融合不是簡單的文化兼并和滲透。企業(yè)兼并首先要解決的也是文化認(rèn)同問題，即共生、共創(chuàng)、共榮。無論是企業(yè)的兼并還是重組，都要讓企業(yè)每個員工有主人翁的感覺。文化認(rèn)同得不到真正解決，企業(yè)就隱藏著各種隱患，一旦碰到合適的環(huán)境，這種隱患就會爆發(fā)出來。所以，企業(yè)文化的融合過程實際上是文化的提升和再造過程。文化融合追求整體成功再造，甲、乙兩個企業(yè)在重組過程中，最后生成的新的文化一定是再造的文化，而不是一個簡單的1＋1＝2的結(jié)果。

　　企業(yè)文化融合首先應(yīng)立足管理實際，切忌政治化。尤其是國有企業(yè)容易出現(xiàn)懶漢綜合征，簡單地把國家的大政方針，特別是眼前的大政方針拿過來作為自己的企業(yè)文化，結(jié)果造成企業(yè)文化泛政治化。不是說國家的大政方針不好，而是很難和企業(yè)的經(jīng)營實際聯(lián)系在一起，企業(yè)文化更多的是要解決特色性的企業(yè)文化認(rèn)同。

　　企業(yè)文化融合要正視文化差異、各美其美。兩個企業(yè)在重組過程中，要正視文化差異，不要簡單粗暴地把一種文化替代另一種文化。說到各美其美，企業(yè)都有自己輝煌的過去，成長的歷史，應(yīng)正視兼并企業(yè)的文化傳統(tǒng)。文化傳統(tǒng)是幾代人傳承下來的，簡單地忽略這種企業(yè)認(rèn)同，會產(chǎn)生這樣或那樣的矛盾。費(fèi)孝通先生在說到兩種文化交流時提出：各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。這句話首先著眼于不用國家、民族之間的文化如何相處，其實企業(yè)與企業(yè)之間的文化融合也具有這種特點(diǎn)，每個企業(yè)的文化都有歷史，要看到不同資源的獨(dú)特價值。文化只有通過各美其美，美美與共，才能形成文化合金，打造出一個“合金”企業(yè)文化。合金意味著文化形態(tài)的新的形成，而不是簡單的原有文化的相加。

　　文化融合中的常見問題

　　文化融合中的常見問題，首先表現(xiàn)為集而不團(tuán)，忽視文化跟進(jìn)。雖然整體的協(xié)調(diào)到位了，但是文化的跟進(jìn)卻沒有跟上，而企業(yè)最重要的是應(yīng)該文化先行。第二，漠視員工歸屬感和文化認(rèn)同。企業(yè)的老板不要以一種強(qiáng)勢的行政命令方式來解決文化認(rèn)同問題，因為企業(yè)文化是一種塑心工程，即塑造心靈的工程，和制度不一樣，制度是束身工程，即制度是約束規(guī)范人的身體行為，而文化是塑造心靈的，所以文化的提升是從身體到心靈的提升工程。束身容易塑心難。制度推行不難，難在老板能不能從我做起，如果能做到，那么制度不難做到。最難做到的是文化認(rèn)同，因為文化認(rèn)同要大家從內(nèi)心擁戴企業(yè)的價值觀。企業(yè)文化啟動慢，不能操之過急。世界500強(qiáng)企業(yè)對文化的改造周期平均為6～8年的時間，而中國的企業(yè)許多都是巨無霸的企業(yè)，從業(yè)人數(shù)在500強(qiáng)前列，所以我們解決文化問題，肯定會比500強(qiáng)還要難。所以，大家不要以急功近利的心態(tài)來搞文化建設(shè)。因為文化解決的是文化認(rèn)同問題，心理塑造需要時間。我國有句古話：路遙知馬力、日久見人心，又說知人知面不知心，說的就是心理溝通需要時間，對員工精神境界、思想觀念的塑造是一個非常難的過程。第三，貌合神離，形連心不連。好多企業(yè)重組后又各奔東西了，就像拉郎配一樣，最后也沒有真正地解決心理的溝通和認(rèn)同問題。貌合神離，說明文化建設(shè)沒有落到實處。第四，文化傳統(tǒng)、資源的流失。應(yīng)通過有效的途徑把我們的傳統(tǒng)資源保持住。不管怎樣重組，都要知道企業(yè)文化資源最可貴的地方在哪，不能像某些老板做房屋規(guī)劃和房地產(chǎn)改造一樣，在一夜之間把四合院推倒，這是對傳統(tǒng)文化的漠視者，根本不考慮其中蘊(yùn)涵的文化價值。一個社會越走向現(xiàn)代化，它越有一種文化的記憶，而這種文化記憶是讓一個人心理認(rèn)同的外在標(biāo)志性的東西。例如：我們可以通過一些電子手段，把企業(yè)的舊廠房拍下來，建一個數(shù)字的檔案館，留給后代一些生動的回憶；另外可以讓一些老員工講講過去，留些音像資料，形成企業(yè)記憶。歷史很重要，而人一走就把這段歷史全部帶走了，要進(jìn)行搶救式管理。文化的最大特點(diǎn)就是它的時間性，它是和記憶、歷史、時間連在一起的，有歷史的文化才能夠得到大家的認(rèn)同。

　　文化融合的對策建議

　　首先，培育核心價值觀、愿景。在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，最需要解決的就是企業(yè)核心價值觀和企業(yè)愿景塑造。企業(yè)的核心價值觀也為企業(yè)精神，即企業(yè)應(yīng)確立一個非常獨(dú)特的真正能體現(xiàn)企業(yè)性格的企業(yè)精神。目前這方面的突出問題是企業(yè)文化個性化不強(qiáng)，尤其是國有企業(yè)，出現(xiàn)雷同化的企業(yè)精神。例如：團(tuán)結(jié)、奮斗、拼搏、和諧等等。企業(yè)應(yīng)該在文化再造過程中解決文化個性問題。如“把干毛巾再擰出一把水”，人們一看就知道這是豐田的，還有“特別能戰(zhàn)斗”，這是開灤煤礦的，這樣的企業(yè)精神才是個性化的。

　　企業(yè)精神和企業(yè)價值觀的內(nèi)容是企業(yè)文化的精髓、企業(yè)文化的核心，人們對于在企業(yè)再造中，改變企業(yè)精神心存疑慮，擔(dān)心這樣做會讓企業(yè)傷筋動骨啊。在這個問題上，如果企業(yè)原有文化精神非常到位，就無須改變，需要的是認(rèn)真去維護(hù)它。就像清華大學(xué)的校訓(xùn)——“自強(qiáng)不息、厚德載物”一樣，它具有時間雋永性。這八個字囊括了做事、做人兩個方面，成為激勵清華學(xué)子的精神坐標(biāo)。一個好的企業(yè)精神一旦確立，就要守護(hù)，而文化最難得的就是守護(hù)。我國有一句形象的話說“人走茶涼”，借用這句話我們可以反過來說：好的企業(yè)文化是“人走茶不涼”，尤其是對于國有企業(yè)。在這30多年中，其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人平均調(diào)換了六任，不能因為企業(yè)一把手的離去或企業(yè)家的更替而改變企業(yè)的文化，經(jīng)常更換企業(yè)精神，會動搖軍心，使基層員工感覺到文化不嚴(yán)肅。

　　其次，包容、理解和信任機(jī)制的建立。文化需要包容，一定認(rèn)真面對我們所整合的企業(yè)文化資源，考慮他們的感受。國家與國家的交流互通中，強(qiáng)勢文化要考慮弱勢文化的感受，企業(yè)與企業(yè)之間也是如此。再造企業(yè)文化要特別關(guān)注弱勢文化方的感受，比如兼并了一個小企業(yè)，但小企業(yè)也有歷史，也可能具有深厚的文化傳統(tǒng)，只有建立包容、理解和信任機(jī)制，才能做到良好溝通。

　　第三，打造文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊。文化重組后，為了讓新的文化盡快實現(xiàn)文化再造，實現(xiàn)文化造血同盟，可以在企業(yè)中成立一個試驗區(qū)，從一個車間或班組開始，首先把優(yōu)秀文化示范性展示出來，并流傳下去。

　　第四，建立有效的文化溝通渠道。一旦在文化重組中出現(xiàn)文化沖突、文化摩擦，應(yīng)該有一個文化溝通的渠道，不要把文化的情緒積累下來，企業(yè)應(yīng)在一些細(xì)微的方面要及時化解矛盾，化解文化沖突。

　　企業(yè)文化創(chuàng)新的建議與思路

　　文化創(chuàng)新不是一朝一夕的工作，在某種情況下，甚至可以說，文化創(chuàng)新和文化守護(hù)是相輔相成的，文化沒有守護(hù)，就談不上創(chuàng)新，文化資源就會源源不斷地流失掉。如果一個文化沒有沉淀，每天都在創(chuàng)新，那就不叫創(chuàng)新，文化創(chuàng)新是與文化堅守連在一起的，文化需要一以貫之，先堅守后創(chuàng)新，而且堅守越長，文化認(rèn)同就越到位。

　　將文化與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，確保文化的可持續(xù)發(fā)展

　　只有將文化與戰(zhàn)略結(jié)合在一起，才能保證文化滲透到管理之中，避免文化的兩張皮現(xiàn)象——文化是文化，管理是管理。文化要真正可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該像人每天都要吃飯喝水一樣，必須要文化滲透到日常的管理環(huán)節(jié)中去，這也有利于文化的量化。現(xiàn)在，企業(yè)文化已成為許多企業(yè)考評的重要依據(jù)，但事實上，文化量化是很難的，因為文化要解決認(rèn)同問題，許多文化是不能量化的。企業(yè)要給文化留出一些空間來，避免有形的方面做得越多，內(nèi)在的東西可反而被忽略了。如果文化量化過于刻板，有的員工可能會有意識在有形的文化層面上做文章，表面一看每一個方面都做得很好，但實際上呢，心理的問題沒有解決，而文化還是要塑心的。

　　將文化與戰(zhàn)略結(jié)合在一起，首先需要培養(yǎng)高層管理者的文化自覺。企業(yè)高層要有培養(yǎng)價值人，維護(hù)外圓內(nèi)方管理模式的管理自覺。“有什么樣的企業(yè)家就有什么樣的企業(yè)文化”，如果一個企業(yè)文化落實不到位，企業(yè)家要首先看到自己的責(zé)任，是自己沒有做到位。企業(yè)文化是老板文化，這既是榮耀又是責(zé)任，而且責(zé)任更重。其次，需要全體員工的自覺參與。企業(yè)文化既是老板文化又不是老板文化，強(qiáng)調(diào)它是老板文化是在強(qiáng)調(diào)高層管理者在文化建設(shè)中的重要性，但企業(yè)文化的最后落腳點(diǎn)還是要落到基層員工的層面上，這就是文化落地問題，要讓文化真正滲透到員工的內(nèi)心，從這個層面上講，這又不是老板文化。

　　注重解決文化的承傳問題

　　首先，要具備持續(xù)性文化實踐心態(tài)。文化不能一蹴而就，文化也不能急功近利，要有一種可持續(xù)的文化實踐心態(tài)。企業(yè)文化不能忙起來放一放，閑來無事想一想。有些企業(yè)家始終把文化看作干擾企業(yè)正常工作的要素，應(yīng)從根本上解決這個意識問題，確保文化滲透到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。

　　其次，應(yīng)注意持經(jīng)達(dá)變，返本開新，這是對傳統(tǒng)文化的基本態(tài)度。持經(jīng)指手持經(jīng)典，就是要把企業(yè)在幾十年成長過程中的經(jīng)驗自覺維護(hù)。不能為了求變而不顧傳統(tǒng)，企業(yè)歷史越長越要注意這一點(diǎn)。達(dá)變就是要有變化。每年，海爾的文化手冊都要修訂，因此企業(yè)每年要面對新的形勢。在不變之中謀求變化，即持經(jīng)達(dá)變。返本開新，即企業(yè)家應(yīng)經(jīng)常帶領(lǐng)員工們?nèi)シ词?，對于我們企業(yè)幾十年的成長來講，最重要的資源究竟是什么？當(dāng)反省到這個問題的時候，就找到了根本。這也是對現(xiàn)有文化資源的清理，通過這種清理來返本開新，當(dāng)我們知道我們過去的輝煌，我們才知道未來往哪個方向去努力。

　　第三，培養(yǎng)文化建設(shè)的平常心。文化建設(shè)不能沒有平常心，平常心是建立在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提之上的。如果一個企業(yè)家只想賺錢，不想把企業(yè)做久做長，那么文化上就可以少投入甚至不投入，因為企業(yè)文化建設(shè)著眼于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而一旦企業(yè)希望可持續(xù)發(fā)展，就必須關(guān)注文化問題。人生最難得就是有一顆平常心，做企業(yè)最難得的也是如此。培養(yǎng)平常心要克服急功近利，要克服投機(jī)心態(tài)，就是要“不以物喜不以己悲”，寵辱不驚，這樣的心態(tài)才是最重要的。臺塑集團(tuán)老板王永慶曾經(jīng)說過：永遠(yuǎn)不要做投機(jī)生意。我們知道房地產(chǎn)業(yè)是中國大陸改革開放30多年來最具投機(jī)性的行業(yè)領(lǐng)域，而目前在中國大陸的富豪排行榜上，行業(yè)比例最高的恰恰是房地產(chǎn)業(yè)。這個數(shù)據(jù)發(fā)人深省，如果都去搞投機(jī)，就沒有人去踏踏實實做實業(yè)了，而實業(yè)救國就成為一句空話。所以，無論如何我們要回到腳下最堅實的土地上，以一顆平常心去吧企業(yè)經(jīng)營好。

　　培育員工的信仰與境界

　　培育員工的信仰與境界，這是一個歷久彌新的老話題。從大的社會環(huán)境來講，中國有一個很嚴(yán)重的問題就是信仰缺失。信仰缺失就會導(dǎo)致人人什么都不怕，人總要有所敬畏，才知道底線，知道什么事情該做什么事不該做。在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，要引導(dǎo)樹立這樣的意識：企業(yè)的發(fā)展和成功，會帶來員工事業(yè)的成就，使員工找到企業(yè)幸福感。同時，積極開展對員工人生信仰的培育，使之與企業(yè)愿景息息相關(guān)，達(dá)到員工與企業(yè)的真正互融。

　　企業(yè)健康模式：學(xué)習(xí)型企業(yè)

　　學(xué)習(xí)型企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)和全過程學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，知識沖破個體限制，迅速在組織間傳播，形成自我強(qiáng)化作用，提高整體的競爭力。學(xué)習(xí)型企業(yè)有如下幾個特征：汲取先進(jìn)文化理念、突破思維上限、有效溝通與對話、尋求團(tuán)隊共識。

　　面對現(xiàn)今時代日新月異的發(fā)展，一個企業(yè)首先要樹立其不斷汲取先進(jìn)文化理念的意識，并在實踐中予以貫徹，不可固步自封，裹足不前。一個不斷學(xué)習(xí)的人才是一個與時俱進(jìn)的人，一個不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)才是一個與時俱進(jìn)的企業(yè)。

　　理解“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的關(guān)鍵，是要將企業(yè)視為一種生命體，其中，大家得以不斷突破自己的思維上限，創(chuàng)造出真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻的思考方式。學(xué)習(xí)對于企業(yè)來說，是一個持續(xù)的過程，學(xué)習(xí)永無止境。

　　有效的溝通與對話要特別注意不同級別之間的對話。在企業(yè)內(nèi)部，同級別之間對話一般來說沒有障礙，而極差越高，對話就越困難，中國有句老話叫君臣無對話說的就是這個道理。有效的溝通和對話能夠及時地發(fā)現(xiàn)問題，及時化解矛盾，從而讓文化處在一種有序健康的狀態(tài)之中。

　　尋求團(tuán)隊共識。團(tuán)隊上、心理上相互認(rèn)同，行為上相互影響，并追求整體成功。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，每個成員應(yīng)該達(dá)成一個共識：在一個優(yōu)秀的團(tuán)隊之中，沒有失敗者。當(dāng)一個企業(yè)真正通過這種文化創(chuàng)新、真正成為行之有效的學(xué)習(xí)型企業(yè)的時候，就找到了企業(yè)文化再生的源頭活水。學(xué)習(xí)的目的就是溫故而知新，溫故即總結(jié)過去的工作，有什么教訓(xùn)值得汲取，有什么經(jīng)驗可以共享；知新意味著下一步的工作要開展了，哪些工作需要特別注意，哪些環(huán)節(jié)最容易出問題。學(xué)習(xí)就是解決思維相互交流的問題，在這個階段，知識沖破了個體的限制，在組織之間傳播，最后形成了團(tuán)隊合力。

　　企業(yè)文化的創(chuàng)新和融合是一個常議常新的話題，在這方面不僅要有理論的探討，更需要企業(yè)家們在這方面做一些探索和實踐活動，提煉出對整個中國企業(yè)文化的提升可資借鑒的經(jīng)驗出來。