一個偽商業(yè)模式的彌留報告

　　參與的環(huán)節(jié)越少，利益鏈越短，越容易形成閉環(huán)，各個環(huán)節(jié)賺錢也就越多，商業(yè)模式就越穩(wěn)固，也越容易復制。

　　反之，如果利益鏈過長，參與的利益環(huán)節(jié)過多，利益必攤薄并且不能兼顧，必不能形成閉環(huán)，商業(yè)模式也就基本不成立。

　　是為偽商業(yè)模式。

　　文/本刊記者 白 勇

　　林東何許人？商業(yè)創(chuàng)意圈內(nèi)的教父級人物！在創(chuàng)立暢翔網(wǎng)之前，他因為曾一手打造了綠盛集團和共和網(wǎng)兩大經(jīng)典商業(yè)模式而被外界評價為“最有可能成為第二個馬云的人”。

　　春風得意時，一次稅務調(diào)查風波再次激發(fā)了他的創(chuàng)業(yè)靈感。

　　2005年，綠盛一分公司經(jīng)理在北京買了1200多元的假發(fā)票來公司報銷差旅費，案發(fā)后公司被罰款2340元。林東突然想到，綠盛集團在全國有幾十個辦事處，該如何避免這類事情的發(fā)生？如果有一個專門針對企業(yè)差旅開支的管理系統(tǒng)，全國這么多企業(yè)，那該是多大的市場？！

　　兩年之后，他將綠盛集團的管理托付給了創(chuàng)業(yè)弟兄們，又讓共和網(wǎng)合伙人郭羽接替了自己共和網(wǎng)董事長職務，投資2000萬元，創(chuàng)辦了暢翔科技——一個企業(yè)差旅管理外包公司。

　　“完美”的新模式？

　　林東自稱，暢翔網(wǎng)擁有目前差旅管理市場上最先進的商業(yè)模式。

　　該模式看上去并不復雜，林東曾做過詳細解釋——

　　“傳統(tǒng)的整個出差流程很復雜，人辛苦，費用高，而這些問題我們都可以解決。一旦你的公司簽約成為暢翔網(wǎng)的會員，我們會給你公司一個暢翔網(wǎng)的賬號和密碼。當員工要出差時，公司財務人員登陸暢翔企業(yè)差旅管理平臺，根據(jù)職務及出差地區(qū)等標準在網(wǎng)上給員工一個虛擬授權(quán)，比如告訴他，半個月的出差授信是1萬元，飛機只能坐經(jīng)濟艙，酒店住300元以下標準等。”

　　而授權(quán)完畢，出差員工會收到一條“成功授權(quán)”的短信。之后，出差者就可通過暢翔的服務電話預訂機票和酒店。而最重要的是，出差產(chǎn)生的一切費用，都由與暢翔網(wǎng)合作的工商銀行提供預付的信貸。暢翔網(wǎng)再按月從客戶的銀行賬戶中扣除，并一次提供所有發(fā)票。

　　“也就是說，一家公司和暢翔網(wǎng)簽約后，出差人員的主要出差費用將通過暢翔的系統(tǒng)支付，出差人員只要拿著身份證就可以登機、入住酒店。”

　　誘人的當然不只是便捷。“我們將簽約數(shù)千家酒店，集團采購后的成本將會很低，比如一些高星級賓館，我們可以拿到比門市價低400～800元的折扣，而把大部分利益讓給簽約企業(yè)，會員企業(yè)的整個差旅管理成本將下降50%以上，大幅降低差旅現(xiàn)金預支。”

　　“而這一切都是免費給你用，你能不用？”林東反問記者。

　　很快，暢翔網(wǎng)的商業(yè)模式，就成了財經(jīng)媒體和企業(yè)家圈子熱議的話題。

　　人們總結(jié)出暢翔網(wǎng)“可以讓企業(yè)得到三樣東西”：第一，節(jié)省現(xiàn)金流，這是一大利好，這對企業(yè)來說重要性不言而喻；第二，依托暢翔的差旅管理系統(tǒng)，企業(yè)對所有差旅人員的支出一目了然，出差人員的行程、住宿等情況(包括產(chǎn)生的費用)都是透明的，這就可以很大程度上避免出差人員通過買發(fā)票之類的手段貪污費用；第三，暢翔將分散企業(yè)的差旅業(yè)務集中起來，不管是機票還是酒店，都可以進行集中采購，價格將大大低于單個企業(yè)能拿到的價格。

　　以攜程、e龍為代表的差旅服務供應商，采用面向個人消費者的B2C模式，而暢翔則是面向企業(yè)客戶的B2B模式。在看得見的利益吸引下，自2007年7月正式創(chuàng)建以來，已有包括娃哈哈、農(nóng)夫山泉等差旅大戶在內(nèi)的近萬家企業(yè)，成為暢翔客戶。這一模式也受到了服務提供商的歡迎，截至2008年底，就有5000多家賓館，20多家航空公司與暢翔達成合作。

　　暢翔在成立的當月就實現(xiàn)了盈利，10月份達到近20萬元的利潤。

　　謠言來了

　　“如果不做這個項目，那什么都不要做了。” 34歲的林東牛氣十足。

　　牛氣來自于，暢翔是目前世界上唯一一家把銀行系統(tǒng)納入商業(yè)模式的差旅服務公司。美國最大的差旅服務公司美國運通也尚未做到這一點。

　　差旅市場的空間有多大？即使是已上市的攜程也只占到了3%的市場份額。而暢翔網(wǎng)從企業(yè)的角度切入，如果每家企業(yè)每年支出的差旅費平均按30萬元算，100萬家企業(yè)就有3000億元的市場！

　　再加上來自杭州市政府600萬元的創(chuàng)業(yè)引導基金，凱鵬華盈和清科創(chuàng)投的3000萬美元聯(lián)合投資，以及上海復星集團、工商銀行、阿里巴巴、吉利汽車、華立集團、軟銀創(chuàng)投、杭州財政局等眾多知名企事業(yè)單位簽約客戶，想沒底氣都難。

　　林東的目標是，兩年后實現(xiàn)IPO，打造全球差旅管理第一網(wǎng)。

　　《福布斯》2008年第一期大篇幅報道了林東和暢翔網(wǎng)，報道說“暢翔改變了中國差旅管理模式，正在推動一場差旅革命。”巧合的是，該雜志七年前曾對杭州的另一家企業(yè)進行過大幅報道，這家企業(yè)就是阿里巴巴。

　　但是，情節(jié)就是如此富有戲劇性。暢翔網(wǎng)的輝煌，仿佛是在突然間就成為追憶。

　　2007年下半年，該商業(yè)模式遭遇阻礙。企業(yè)不愿將自己的銀行賬戶向暢翔網(wǎng)開放，酒店也要求現(xiàn)金結(jié)算。林東只好自己為暢翔網(wǎng)先墊資，月底再與企業(yè)結(jié)算。

　　頻頻墊資，應收賬款不斷增加，壞賬風險驟然上升。到2007年底，資金鏈接近斷裂。直到2008年3月，暢翔網(wǎng)與浙江省工商銀行合作，推出聯(lián)名信用卡，由企業(yè)或個人按信用透支差旅費用，再與銀行結(jié)算。

　　銀行的介入讓暢翔網(wǎng)躲過了一劫，并正式將銀行納入其商業(yè)模式。

　　然而就在簽約注資后4個月，2008年10月，有人曝料，凱鵬華盈已停止向暢翔科技注資，企業(yè)員工一下裁掉1800人，僅剩200人。

　　其實，暢翔網(wǎng)員工最多的時候也只有300多人。

　　謠言雖然有些夸大，但暢翔網(wǎng)經(jīng)營不善卻是事實。投資人早在2008年底因不滿林東的經(jīng)營表現(xiàn)，已讓他逐漸淡出日常管理。最后，凱鵬華盈只投給暢翔500萬美元，清科投了多少沒有公開。而據(jù)林東講，連杭州政府的引導基金最后也沒有到位。

　　喧囂一時的暢翔網(wǎng)、林東獨創(chuàng)的這個堪稱“完美”的商業(yè)模式，為何這么快就淪為“杭州企業(yè)家圈子里的一個笑話”？

　　深水區(qū)：誰動了誰的奶酪？

　　現(xiàn)實沒有林東想象的那么好。暢翔敗走麥城的原因，出在商業(yè)模式上。

　　模式問題之一：如何盈利

　　林東曾在多個場合強調(diào)，暢翔網(wǎng)對酒店和企業(yè)提供的是“免費”的服務。酒店獲得了更多的客源，而企業(yè)整體差旅支出費用下降20%以上，暢翔盈利點在于，獲取酒店協(xié)議價格與銷售給企業(yè)的價差，暢翔網(wǎng)毛利8%。

　　但是，林東的創(chuàng)業(yè)伙伴郭羽卻認為，暢翔模式的真正核心在于杭州國稅局給予的5.6%的差額稅收優(yōu)惠。因為按照企業(yè)營業(yè)稅的要求，暢翔網(wǎng)需要交的稅收為銷售總額的10%，如果暢翔付給酒店是90元，則向公司收取100元，但通常情況下要對100元計算稅收，因為暢翔的銷售額是100元。而事實上，只應對所賺10元征收增值稅。這樣一來，這個模式根本沒讓林東掙到錢。所以，差額優(yōu)惠才是暢翔網(wǎng)的盈利點。

　　那么，如果暢翔把上游差旅收費高一點，向下游酒店付費少一點呢？顯然不行，差旅費是根據(jù)市場價來定的，企業(yè)是希望壓得越低越好，而酒店的折扣也只那么點，何況暢翔大多數(shù)酒店都是如家、七天等經(jīng)濟型酒店，能給出的折扣少之又少。因此暢翔的利潤空間極小。

　　10%的營業(yè)稅一扣，這一模式本身是不賺錢的！

　　模式問題之二：利益鏈環(huán)節(jié)的缺失

　　銀行系統(tǒng)的加入被林東引為該模式一大閃光點。

　　“工商銀行為暢翔網(wǎng)客戶提供特定的差旅費用授信額度，暢翔網(wǎng)在為客戶提供服務的同時并不需要墊付任何費用。”在這一利益鏈條中，暢翔網(wǎng)作為受益方，把風險全部留給了銀行，銀行如何牟利？無論從哪個方面看，銀行都無利可圖。難道僅僅是為了多辦銀行卡？有記者問林東，答案卻是：“總之我和銀行合作了！”

　　一個成功的商業(yè)模式，必須是參與各方皆獲得足夠的利益，否則任何一個環(huán)節(jié)因無利可圖而出問題，這一模式就不成立。

　　在中國，有差旅管理意識并且信用等級比較高的企業(yè)非常少，大多數(shù)客戶信用級別都很難說，他們最喜歡的是有人給他墊資，這樣，墊資就會有很大的風險。

　　林東看清了這點，讓工商銀行為其墊資，把風險轉(zhuǎn)嫁給了工商銀行。但是銀行長期墊資是不現(xiàn)實的，除非銀行可從客戶賬款里提留一部分。如果是這樣，暢翔網(wǎng)的獲利將更低。也許，就是這些表面看不見缺陷，導致了風投停止投入。

　　何況，阿里巴巴等大牌用戶沒有成為長期客戶，信用和資金流就會出問題。

　　模式問題之三：被“灰色收入”潛規(guī)則

　　這個商業(yè)模式里，有一個潛在而巨大的利益群體，他們固有的利益將被剝奪。一位旅游分銷企業(yè)老總說，這種模式通常老板喜歡，但底下人不積極。這與底下人的“灰色收入”有關。

　　企業(yè)如果與暢翔網(wǎng)合作，出差人員的行程、住宿等產(chǎn)生的費用都是透明的。他們買發(fā)票搞貓膩，貪污出差費用就很難了。最后導致，企業(yè)老板很愿意用暢翔網(wǎng)的系統(tǒng)，但底下的員工卻會找種種借口加以抵制。

　　有一種觀點天真地認為，暢翔網(wǎng)的差旅外包系統(tǒng)，給反腐敗提供了新的技術(shù)支撐。但一個耐人尋味的事實是，雖然暢翔網(wǎng)一直宣稱自己研究針對政府差旅的方案，也在爭取政府客戶，但事實上一直沒有獲得太多國企和政府的訂單。

　　無論是政府、國企，還是民企的差旅管理，都有一個灰色的陷阱區(qū)。在缺乏誠信精神以及嚴格監(jiān)督之下，你無法拿走一個屬于多數(shù)人的奶酪，去得罪一個除了大老板之外的巨大群體。

　　即使是美國運通進入中國市場，也只做了世界500強在中國公司的高端市場，并不敢去挖掘普通中國差旅市場。

　　這成為暢翔網(wǎng)所代表的商務差旅管理行業(yè)遲遲未能崛起的重要原因之一。

　　模式問題之四：魔鬼在細節(jié)中

　　2009年2月11日，暢翔對酒店付款方式作出了調(diào)整，原先由暢翔預先代付費的方式，改為入住客人前臺現(xiàn)付。這令支付環(huán)節(jié)的便捷性打了不小折扣。

　　這是暢翔網(wǎng)在技術(shù)上的退步嗎？事實上，調(diào)整付款方式的主要原因，是遍布全國的酒店群落金融信息化程度參差不齊。“我們碰到不少情況，暢翔把錢已經(jīng)打給酒店了，但酒店沒法及時確認已經(jīng)到賬。關鍵信息不能確認，客人不能入住，急得跳腳。”暢翔的一位工作人員說。

　　如果不能對接便捷的財務系統(tǒng)，那還得從客戶角度出發(fā)，改變基本的流程。魔鬼在細節(jié)中。但是，客戶一付現(xiàn)，這一商業(yè)模式就基本上不成立了。

　　在一切不利的情況下，暢翔網(wǎng)還曾宣布2009年9月30日前，要向浙江省企業(yè)發(fā)行價值1億的機票消費券，訂一張機票抵扣30元現(xiàn)金。這被眾多網(wǎng)友嘲笑為“噱頭”。

　　……

　　暢翔網(wǎng)確實已經(jīng)簽約了4000家企業(yè)客戶、5000多家協(xié)議酒店以及國內(nèi)所有20家的航空公司代理，其中不乏上海復星國際和阿里巴巴這樣知名的大牌企業(yè)。“現(xiàn)在都是老板在用暢翔，我準備用一年的時間把這些企業(yè)做透。”林東承認。但是，有幾個老板是親自訂酒店和機票？都是秘書在做。

　　有記者隨便連線了幾名阿里巴巴的銷售經(jīng)理：你們用暢翔網(wǎng)出差感覺如何啊？

　　回答：我們用的是攜程啊……

　　商業(yè)模式與偽商業(yè)模式之辯

　　什么是商業(yè)模式？本刊記者認為，由各個利益組織優(yōu)勢互補、組合在一起創(chuàng)造出新的利潤，并使參與各組織均可持續(xù)獲利的利益鏈，就叫商業(yè)模式。

　　我們可以很清晰地看到，參與的環(huán)節(jié)越少，利益鏈越短，越容易形成閉環(huán)，各個環(huán)節(jié)賺錢也就越多，商業(yè)模式就越穩(wěn)固，也越容易復制。反之，如果利益鏈過長，參與的利益環(huán)節(jié)過多，利益必攤薄并且不能兼顧，必不能形成閉環(huán)，商業(yè)模式也就基本不成立。

　　利益鏈一長，一有風吹草動，某些環(huán)節(jié)為了保護自身利益，置商業(yè)模式于不顧，就會導致利益鏈斷裂；或者看到整個商業(yè)模式經(jīng)營困難，各利益環(huán)節(jié)就先后各自偃旗息鼓了。

　　暢翔模式的利益鏈，就太長，涉及的環(huán)節(jié)包括：暢翔網(wǎng)、銀行、企業(yè)、出差人員、酒店，至少有五個環(huán)節(jié)，而且其中四個環(huán)節(jié)都有自己的小算盤，銀行不知從何賺錢，企業(yè)想盡量拖著不付款，有誠信問題，出差人員想搞外快，酒店要求付現(xiàn)……各個環(huán)節(jié)各有各的想法，商業(yè)模式就難以正常運行。

　　而那種利益鏈只有兩三個環(huán)節(jié)，都可操控在自己手里的，模式就穩(wěn)固。換言之，商業(yè)模式要簡單，越簡單越成功，同時不要涉及信用風險。

　　比如，攜程與各地酒店、各航空公司、各旅游目的地簽訂合約關系，利用自身網(wǎng)絡信息平臺低價吸引客源，交易完成后再與酒店進行業(yè)務分成。這樣的模式，只有兩端，一端是酒店(或航空公司)，一端是客人，客人付現(xiàn)立即住店，不存在信用的問題，而且面對是成千上萬的散客和數(shù)量龐大的酒店，模式內(nèi)沒有任何力量可與之抗衡叫板，因此運營安全。

　　同樣，阿里巴巴是網(wǎng)上交易平臺，成千上萬的企業(yè)每年交納一定的會費，就可以在這個平臺上去挑選自己的生意伙伴。會員企業(yè)分散可控。同時，其誠信通產(chǎn)品，將會員企業(yè)的誠信問題，在模式內(nèi)輕松解決掉。其商業(yè)模式的利益鏈也短，只有上端和下端。

　　反觀暢翔網(wǎng)，可見問題的焦點所在：

　　第一，利潤空間太小。夾在差旅費和酒店折扣之間，交營業(yè)稅之后已無利可圖；

　　第二，信用風險無法消除。模式本身會產(chǎn)生信用風險，但不能像阿里巴巴那樣正常消除；

　　第三，利益鏈不成立。銀行無利益。整個模式利益鏈是斷裂的；

　　第四，受到直接參與人的抵制。新商業(yè)模式剝奪了原模式潛在的利益群體，但這些人群全都直接參與新模式運作。新的模式必然被這部分龐大利益群體所抵制，被他們“潛規(guī)則”；

　　第五，利益鏈上的各個環(huán)節(jié)，各有自己的打算，價值未統(tǒng)一；

　　第六，金融信息技術(shù)尚不能支撐模式的正常開展。

　　產(chǎn)生以上種種問題的原因是，利益鏈太長，涉及的環(huán)節(jié)和利益人群太多。必然這里或那里會出問題。暢翔網(wǎng)事實如此，因此我們認為，暢翔網(wǎng)的商業(yè)模式，是一種偽商業(yè)模式。