被逼出來的宜家之道

　　“我之所以努力的，不僅僅是宜家的長盛不衰，而且是要使它成為一個獨(dú)立于任何一個國家的公司。”

　　從17歲的創(chuàng)建，到84歲的守望，從個人所有到基金會所有，從瑞典經(jīng)丹麥再到荷蘭，英格瓦?？财绽碌囊思夜灸芊癖苊鈦碜约易寤蛘邍业膫Γ蔀殚L盛不衰并且超然獨(dú)立的企業(yè)帝國?

　　17歲男孩創(chuàng)業(yè)

　　英格瓦.坎普拉德(Ingvar Kamprad)1926年出身于瑞典一個農(nóng)場主家庭。1896年，坎普拉德的祖父阿契姆購買了一處449公頃的土地(森林和農(nóng)場)，從德國移居到瑞典。因缺少經(jīng)營資金、銀行拒絕貸款，阿契姆1897年自殺?？财绽伦婺釜?dú)自擔(dān)負(fù)起了經(jīng)營農(nóng)場及撫養(yǎng)三個孩子的重?fù)?dān)。1918年坎普拉德的父親弗蘭茲接管農(nóng)場。

　　也許是祖父因錢而自殺、父親經(jīng)常念叨農(nóng)場因為缺錢而做不成，坎普拉德從少兒時代就進(jìn)行一些小打小鬧的批發(fā)轉(zhuǎn)零售類小生意。5歲時，坎普拉德向附近的住家出售火柴;7歲時，他開始使用自行車向地域更廣的住家售貨。他發(fā)現(xiàn)可以通過郵購在斯德哥爾摩以低廉的價格大批量地購買火柴，再以很低的價格單個出售。從火柴開始，他擴(kuò)展到出售花籽、賀卡、圣誕樹裝飾品。小男孩從銷售中發(fā)現(xiàn)了巨大的賺錢樂趣：“那是一種驚喜，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己能夠如此便宜地買進(jìn)各種東西，然后再以稍高一點(diǎn)的價格賣出時，你就會感受到這種驚喜。”

　　1943年，坎普拉德在進(jìn)入哥德堡商學(xué)院讀書之前，用父親給的一筆“學(xué)習(xí)獎金”創(chuàng)建了IKEA(宜家)。在1948年第一次打出家具廣告之前，坎普拉德經(jīng)營的都是圣誕卡、自來水筆等小東西。由于最初主推的家具(一種椅子和一種咖啡桌)很成功，坎普拉德開始印制名為“宜家通訊”的小報(1951年正式發(fā)展為宜家的商品目錄冊，到2009年以27種語言和56個版本印刷近2億冊)。1948年，宜家有了第一位雇員，但實際還是坎普拉德一個人的公司，家人及陸續(xù)增加的幾位雇員主要是起個幫手的作用。

　　從瑞典到全球

　　創(chuàng)始人的驕傲來自機(jī)遇和天才合作者的幫襯。1951年，經(jīng)過長達(dá)一天半時間的持續(xù)交談后，坎普拉德聘請了一位得力干將斯文?漢森。1952年坎普拉德和漢森決定，采用一種長期性展覽加銷售的家具經(jīng)營方式，解決過去單純郵購模式下由于惡性價格戰(zhàn)帶來產(chǎn)品質(zhì)量下降從而失去消費(fèi)者信任的問題。宜家清倉處理了各種小件商品，開始專注經(jīng)營家具。1953年3月，位于瑞典阿姆霍特的宜家第一家展廳式銷售的家具商場開業(yè)，顧客第一次能夠在定購宜家家居用品之前看到和觸摸這些產(chǎn)品。將郵購業(yè)與家具商場合二為一的宜家家具經(jīng)營之道正式誕生。

　　宜家商場獲得了巨大的成功。目前，宜家包含大約9500種家居用品。每一種產(chǎn)品都是由IKEA of Sweden(IoS)開發(fā)的。截至2010年4月，共有310家宜家商場分布于38個國家和地區(qū)。

　　2010年宜家首次以年度報告摘要的形式公布了財務(wù)狀況。宜家財政年度為每年9月1日至次年8月31日。2009財政年度銷售額218億歐元，凈利潤25億歐元。2010財政年度宜家銷售額達(dá)231億歐元。

　　順勢而為與逆境成長

　　“宜家之道”與其創(chuàng)始人坎普拉德一樣誕生在斯馬蘭，瑞典南部一塊貧瘠的土地上。由于匱乏，人們千方百計將有限的資源最大限度地加以利用。宜家正是基于這種做事方式之上，形成了最大限度地利用原材料，以人們所負(fù)擔(dān)得起的價格提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的經(jīng)營之道。

　　低價格是宜家理想、商業(yè)理念和概念的基石。從1950年開始，由于宜家的低價策略，瑞典全國家具經(jīng)銷商聯(lián)合會開始禁止宜家參加家具交易會?？财绽虏扇×俗砸幌盗行鹿镜绒k法來應(yīng)對，一些家具生產(chǎn)商采用匿名、假地址等方法偷偷地給宜家供貨，同時也按宜家的建議稍稍改變家具款式，以使人識別不出貨品的供應(yīng)者。到1954年，瑞典全國家具經(jīng)銷商聯(lián)合會向家具生產(chǎn)商發(fā)出最后通牒：如果哪家家具生產(chǎn)商向宜家供貨，聯(lián)合會成員將不再購買其家具。但是宜家堅持自己“便宜有好貨”、家具行業(yè)價格殺手的角色。

　　1955年，宜家在其發(fā)出的50多萬份商品目錄封面上打出了“夢幻家居，夢幻價格”的口號。宜家受到消費(fèi)者擁戴，有能力采取比同行更為善待供貨商的策略：其他家具經(jīng)銷商普遍采用3個月到4個月的付款周期，宜家的付款周期為10天。也許正是其他家具經(jīng)銷商的“限制”和“消極競爭”方式，促進(jìn)了宜家的創(chuàng)新性經(jīng)營和競爭方式。最初宜家家具自有風(fēng)格的形成，完全是為了繞開家具經(jīng)銷商聯(lián)合會的抵制?？财绽抡f：“禁止我們購買和別人一樣的家具，我們就設(shè)計自己的樣式，這使我們擁有了自己的風(fēng)格，一個我們自己的品牌。”宜家推出了自有品牌和自己風(fēng)格的家居用品并沒有聘用什么專業(yè)的家具設(shè)計師。宜家的第一位設(shè)計師隆德格蘭實際是一位廣告公司的年輕制圖員，他能迅速地把坎普拉德的想法畫成圖。隆德格蘭與坎普拉德一起跑遍了家具生產(chǎn)廠家，觀察制作過程，提出改進(jìn)建議。

　　瑞典是全球福利最高的國家，富人和窮人一樣都會得到社會的關(guān)懷。關(guān)懷窮人，為大眾創(chuàng)造更為美好的日常生活，也成為了宜家的理想。以高價格制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，或者以低價格制造劣質(zhì)產(chǎn)品，任何人都可以做到。但是，以低價格制造好產(chǎn)品，必須找到既節(jié)約成本又富有創(chuàng)新的方法。在好產(chǎn)品和人們買得起的產(chǎn)品之間存在著巨大的黑洞，宜家正是在這里發(fā)掘出了自己巨大的發(fā)展空間。[page]

　　低價好貨、顧客擁戴使宜家沖破了其他家具經(jīng)銷商的封堵，并進(jìn)而形成了一種基于與顧客的合作伙伴關(guān)系的宜家商業(yè)理念。宜家設(shè)計師與生產(chǎn)商合作，使用現(xiàn)有的生產(chǎn)方式，找到巧妙制做家具的方法。宜家采購人員在全世界尋找好的供應(yīng)商，使用最適宜的原材料生產(chǎn)產(chǎn)品。在全球范圍內(nèi)大批量地購買產(chǎn)品，獲得最好的價格。顧客通過使用宜家商品目錄冊和造訪商場，選擇所需要的家具，在自助式提貨倉庫提取貨物。大多數(shù)的貨物為平板式包裝，顧客可以輕松地搬運(yùn)回家，自己組裝產(chǎn)品。宜家不對顧客獨(dú)自可以輕松辦到的事情收取費(fèi)用，和顧客共同為更美好的日常生活節(jié)省資金。

　　“世間獨(dú)一份”所有權(quán)結(jié)構(gòu)

　　對于坎普拉德來說，家就是公司，公司就是家。1973年宜家的雇員人數(shù)達(dá)到1000人，但是實際運(yùn)作仍然完全是小企業(yè)的方式：董事長是坎普拉德的老爸，公司秘書是他的侄女貝莉。用貝莉的話說是，“坎普拉德基本上決定一切，絕大多數(shù)主意也來自于他”?？财绽伦约旱恼f法也是如此：“宜家開始時是一個單人經(jīng)營的企業(yè)?？偸怯晌襾碜鞒鰶Q策。在家里我們很多人一起討論各種問題，但是最后大家都聽從我的意見。”

　　1976年，50歲的坎普拉德發(fā)表了《一個家具制造商的宣言》，全面闡述了宜家的經(jīng)營理念，同時開始考慮宜家的“長治久安”問題?？财绽孪胍⒁环N具有獨(dú)立和長期視野的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與組織，為宜家構(gòu)造了他自己認(rèn)為是“世間獨(dú)一份”的所有權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　1982年，坎普拉德在荷蘭創(chuàng)立了斯地廷?英格卡基金會，基金會是同樣設(shè)于荷蘭的英格卡控股有限公司的所有者，而英格卡是所有的宜家集團(tuán)所屬公司的母公司。

　　設(shè)于荷蘭的宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司是全球宜家商場的特許經(jīng)營權(quán)授權(quán)人，負(fù)責(zé)授權(quán)和管理全部宜家商場(包括宜家集團(tuán)自己擁有的和其他人根據(jù)特許授權(quán)所有和經(jīng)營的)的特許經(jīng)營權(quán)事宜。分別設(shè)在荷蘭和瑞典的兩個宜家服務(wù)有限公司擁有九個職能部門，為所有的宜家集團(tuán)所屬公司提供后勤和職能保障工作。

　　1986年，根據(jù)荷蘭法律，年滿60歲的坎普拉德要從公司管理崗位退休，1950年出生的安德斯?莫伯格成為宜家第二任總裁兼CEO。坎普拉德改任公司顧問，對宜家產(chǎn)品開發(fā)擁有一票否決權(quán)。莫伯格作為宜家自己培養(yǎng)起來的經(jīng)理人，深得坎普拉德的信任，但是這位創(chuàng)始人能對宜家的管理不插手干涉嗎?坎普拉德說：“我認(rèn)為可以，如果事情不對頭，讓我作壁上觀的確很難，但當(dāng)一切進(jìn)展順利的時候，沒誰會比我自己更樂得清閑。”坎普拉德和莫伯格之間一開始就有明確劃分的職權(quán)范圍，同時還共用一個助理(由不同的年輕精英們輪流擔(dān)任)，以使兩個人都能知道對方在做什么。莫伯格擔(dān)任宜家總裁的14年里，公司從1985年的1萬名員工和60家商場發(fā)展到了1999年的5萬名員工和158家商場。1999年，代爾維格成為宜家的第三位總裁兼CEO，2009年，歐森成為第四任。

　　作為公司顧問的坎普拉德仍然相當(dāng)活躍，他的三個孩子分別在宜家的不同部門工作，其中馬修斯是公司的七位管理董事會成員之一。通過家族所有的基金會持股并且拒絕上市甚至拒絕“借錢”(坎普拉德曾表示，“說我謀殺也不能說我借錢”)，宜家牢牢控制在坎普拉德家族手中。在坎普拉德百年之后，會不會有某位“坎普拉德二世”直接出面全權(quán)掌握宜家管理大權(quán)，要看他三個孩子的能力和興趣了。

　　可以說坎普拉德是一個超越了國家主義和民族主義的純粹商人，但他又是一個絕對的理想主義者。起源于瑞典的宜家，1973年將其總部隨創(chuàng)始人自己的移民而轉(zhuǎn)移到了丹麥，2001年宜家總部又從丹麥遷至荷蘭。瑞典和丹麥這兩個北歐福利國家高額的遺產(chǎn)稅也許是這種遷移背后的原因之一。但是作為現(xiàn)代公司制發(fā)源地的荷蘭，“有著適合建立商業(yè)基地的最古老也是最穩(wěn)定的法律基礎(chǔ)。”坎普拉德說，“我之所以努力的，不僅僅是宜家的長盛不衰，而且是要使它成為一個獨(dú)立于任何一個國家的公司”。

　　企業(yè)無國界，全球化給宜家?guī)頇C(jī)會，也孕育了坎普拉德建立一個能夠獨(dú)立于任何一個國家的長盛不衰公司的夢想，但是這一夢想能否“最終”成真，已經(jīng)不是作為企業(yè)家的坎普拉德所能完全掌控的。今天，政治和文化的全球化遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于經(jīng)濟(jì)的全球化，并正在拖經(jīng)濟(jì)全球化的后腿。政治家、軍事家、民族甚至是民粹主義者是不會甘心退居次要地位的。但是如論如何，我們每一個已經(jīng)享受到了經(jīng)濟(jì)全球化益處的人，都應(yīng)該對坎普拉德這樣推動經(jīng)濟(jì)全球化的人表示敬意。