老板要培育什么樣的高管

2011-01-13 10:53:15      挖貝網(wǎng)

  有了人的規(guī)范化、事的標(biāo)準(zhǔn)化與企業(yè)文化,企業(yè)管理就搭建起了穩(wěn)定的三角形。

  文/本刊記者 何曉春

  《浙商》:最近聽一位董事長(zhǎng)感嘆說(shuō):“如果我們公司能夠出現(xiàn)一個(gè)像《亮劍》里頭的李云龍式的人物,那我就可以清閑一點(diǎn)了。”

  魯柏祥:任何人都可以有自己的想法,但只是想法而已。試想:既然手下這么厲害,那么他為什么不自己去發(fā)財(cái),反而把賺的錢都給你?

  在很多企業(yè),所有的事情都集中在老板或者高層領(lǐng)導(dǎo)手中,他們經(jīng)常埋怨:“不是我不想放,而是放不了,一放就亂?。?rdquo;這樣的結(jié)果是:自己干來(lái)不及,別人干不滿意。如果這樣的話,那你任命干部干什么?

  企業(yè)上下級(jí)是互補(bǔ)不是替代

  《浙商》:這樣的企業(yè)、這樣的高管并不少,癥結(jié)在哪里?

  魯柏祥:這些人培養(yǎng)部下,只是按照自己的模式去復(fù)制,希望下面的人可以替代他。其實(shí),公司上下是互補(bǔ)關(guān)系,而不應(yīng)該是替代關(guān)系。

  《浙商》:替代有何不可呢?很多企業(yè)老板說(shuō),如果你想升遷,就趕緊培養(yǎng)能夠替代你的接班人,這樣你就可以解放出來(lái)了。

  魯柏祥:如果公司上下是替代關(guān)系,那么整個(gè)結(jié)構(gòu)就像金字塔,越往上面走,路就越窄。其實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是不斷發(fā)展下家,而非盯著上家。如果老板不斷用自己的標(biāo)準(zhǔn)要求下面的人,不就上下都成了老板?這種做法,只能是自尋煩惱。

  《浙商》:所以說(shuō)即使是上下級(jí),也最好配備的是互補(bǔ)關(guān)系的人?

  魯柏祥:團(tuán)隊(duì)之間是相互補(bǔ)充、相互依賴關(guān)系,就像拼圖玩具每一塊都凹凸有致。所謂“君子和而不同”,老板總想找個(gè)與自己相同的人,就會(huì)導(dǎo)致同而不和。有的人做朋友時(shí)可以很好,他們?nèi)の断嗤?;但是一旦合作做事業(yè),就不是一回事了,往往就成了冤家。做朋友的原理,并不是做企業(yè)的原理。

  每個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域里都是獨(dú)一無(wú)二的,他們既有自己的核心專長(zhǎng),又具備共同的文化與協(xié)作精神,這樣才能把一個(gè)團(tuán)隊(duì)建好。如果老板不肯放手,什么事情都要管,那就是多管閑事。切記:管理有“越位”,就一定有“缺位”,也就一定有“沒位”。

  放下重復(fù)的,拿起例外的

  《浙商》:那老板如何避免“一管就死,一放就亂”呢?

  魯柏祥:如果管理者放手給人的話,上行下效導(dǎo)致公司從上到下都是人治。人是感性的,而事業(yè)需要理性;古人說(shuō)得好,天若有情天亦老。感性的人做理性的事,“事”隨“感”起舞,恰是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大忌。

  我認(rèn)為,放權(quán)的模式應(yīng)該是發(fā)展下家的模式,授權(quán)給制度,每個(gè)人來(lái)執(zhí)行同樣的制度,那結(jié)果自然都一致。德魯克說(shuō)過,凡是從事創(chuàng)新工作的人才是企業(yè)家。企業(yè)家主要解決變化的事,而非重復(fù)的事。

  《浙商》:公司上下各司其職,出了問題管理者再去“救火”?

  魯柏祥:管理者不僅要“救火”,還需要“控制”,更重要的是“防火”。

  我把企業(yè)管理分解為“A+X”模式,A代表的是例內(nèi),也就是可以重復(fù)的部分;X是例外,也就是需要管理的變化的部分、新出現(xiàn)的部分。其實(shí),MBA中的Administration,就其內(nèi)涵而言,首先是要培養(yǎng)行政人員將例外的事制度化,進(jìn)而讓下屬產(chǎn)生例內(nèi)化行為,而非培養(yǎng)管理人員只是完成例外的事。所謂授權(quán)并不是指授給人,而是要授到A上去,要使A制度化。

  《浙商》:例內(nèi)的事包括哪些,例外的未知數(shù)X都可以固化下來(lái)成為例內(nèi)嗎?

  魯柏祥:A有三個(gè)筆畫,分別指三樣?xùn)|西:人、事與文化。要做好A,就要做好三項(xiàng)工作:人力資源管理體系建設(shè)與基礎(chǔ)管理體系建設(shè),此外還需要企業(yè)文化像膠水一樣把人與人、人與事連在一起。

  理想狀態(tài)下,A應(yīng)該占整個(gè)公司管理工作的80%左右。試想,一旦公司80%的事情變得固定了,管理者就能夠騰出時(shí)間進(jìn)一步發(fā)展下家,管理X那些不確定的事。這樣,公司的績(jī)效才能被放大。

  《浙商》:這樣的公司績(jī)效應(yīng)該是倍增了吧?

  魯柏祥:我們來(lái)看一個(gè)公式:A×(B1+B2+……),公式當(dāng)中對(duì)結(jié)果影響最大的是A而非任何一個(gè)B。如果A增加1倍,結(jié)果馬上增加1倍,增加的東西就是新的東西,新的東西增加了企業(yè)不就發(fā)展了嗎?

  為什么那么多的企業(yè)做不大?因?yàn)楣芾碚叻挪幌?,一旦管理者到了極限,下面的人都到了極限,整個(gè)組織的發(fā)展就碰到天花板了。管理者不放下這80%,怎么有精力去管住后面的X呢?所以,企業(yè)的做大是建立在放的基礎(chǔ)上的,一個(gè)企業(yè)發(fā)展的過程是企業(yè)家不斷放下又不斷拿起的過程:放下重復(fù)的A,拿起例外的X。

  企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)“三權(quán)分立”

  《浙商》:?jiǎn)T工根據(jù)制度做好A,企業(yè)家又該怎么對(duì)付那個(gè)不確定的X?

  魯柏祥:X也有兩個(gè)筆畫:一筆是增長(zhǎng),就是規(guī)?;灰还P是發(fā)展,就是創(chuàng)新。能重復(fù)的事情規(guī)?;司褪窃鲩L(zhǎng),而創(chuàng)新要靠人騰出精力去開疆辟土。一個(gè)企業(yè)有了增長(zhǎng)與發(fā)展,就可以托起X上面的“V”,企業(yè)就成功了。這次是創(chuàng)新的事情,第二次就可以重復(fù)變成制度。這樣一來(lái),A+X=成功。

  《浙商》:根據(jù)您說(shuō)的企業(yè)A+X模式,我們的浙商在日常管理當(dāng)中也存在不少誤區(qū)吧?

  魯柏祥:管理者在明確組織的使命與目標(biāo)的前提下,要做三項(xiàng)工作:把從未做過的事情通過智慧做出來(lái);把做成的事情變成制度;讓他的團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行這個(gè)制度,同時(shí)自己履行控制的責(zé)任。

  老板就是要做新的事情,那么他哪有時(shí)間去監(jiān)督呢?這時(shí)企業(yè)就需要另一班子人,他們沒有管理制度建設(shè)權(quán),但又不是直接按照你的制度在操作,他們對(duì)制度執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督并反饋情況:制度執(zhí)行中有沒有走樣?有沒有持續(xù)不斷地被執(zhí)行?這樣一來(lái),企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了立法、執(zhí)法、司法的“三權(quán)分立”。

  根據(jù)企業(yè)的A+X模式,企業(yè)需要五類人員:決策者、管理者、行政者、操作者、后勤者。雖然操作者與后勤者都是執(zhí)行者,但后勤者是為其他各類人服務(wù)的,而操作者直接面對(duì)業(yè)務(wù)工作。

  不過,當(dāng)前的企業(yè)通常只有三類人員:老板、經(jīng)理與職工,這是人治的劃分方法。在很多企業(yè),要么是把行政與管理混為一談,結(jié)果管理都是變化的事情;要么是把行政與后勤混為一談,行政就形同虛設(shè)了。

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