日本企業(yè)交接班陷阱成焦點(diǎn)

2011-01-13 10:53:11      挖貝網(wǎng)

  編者按

  日本與中國(guó)同為儒家文化圈內(nèi)的國(guó)家,子承父業(yè),薪火相傳的傳統(tǒng)情結(jié)在日本同樣濃重。發(fā)展先行一步的日本企業(yè)界在傳承方面有何經(jīng)驗(yàn)與警戒之處,便是我們本期摘編日本BP社《TopLeader》專稿所希望帶給大家的。

  父輩向子輩交接經(jīng)營(yíng)權(quán),既是讓公司煥然一新的機(jī)會(huì),同時(shí)也是公司走向衰退的原因?,F(xiàn)在社會(huì)討論提高征稅的聲音高漲,今后,遺產(chǎn)繼承稅或許會(huì)成為中小企業(yè)事業(yè)發(fā)展的障礙。如何防止墜入企業(yè)傳承的陷阱,有必要進(jìn)行探討。

  文/【日】荻島央江 譯/張叔杰

  陷阱1

  公司元老會(huì)成為繼任者的對(duì)抗勢(shì)力

  繼任者和元老的對(duì)立,使得公司在繼承事業(yè)中受挫,這是非常典型的例子之一。

  A社創(chuàng)立于20世紀(jì)70年代,當(dāng)時(shí)大概只有20名左右的員工(服務(wù)行業(yè))。公司的創(chuàng)始人早早地就想培養(yǎng)他的長(zhǎng)子成為繼承人。長(zhǎng)子進(jìn)公司之后,他父親就把他當(dāng)做接班人,積極地安排他參加各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

  創(chuàng)始人去世之后,他的兒子掌握了實(shí)權(quán)。但公司內(nèi)部很快就出現(xiàn)了不和。第二代繼承人上位不久就想要對(duì)公司運(yùn)營(yíng)制度進(jìn)行革新,而兩個(gè)元老卻反對(duì)革新。這樣一來,雙方就開始公開對(duì)立。

  公司內(nèi)部分裂成兩個(gè)派別:“第二代繼承人派”和“元老派”。改革無法順利推進(jìn)是自然了。非但如此,元老還在公司外部大力批判第二代繼承人,以至于在一定范圍內(nèi),人們因?yàn)榕上刀窢?zhēng)而產(chǎn)生了不安,變得人心惶惶。感到厭煩的第二代繼承人,便去參加那些和他有著同樣煩惱的第二代經(jīng)營(yíng)者的聚會(huì)。此后繼承人對(duì)處理公司事務(wù)就變得不那么積極了,反而喜歡參加公司外部的一些活動(dòng)。如今這家公司的業(yè)績(jī)還在不斷地下降。

  為了避免這樣的事態(tài)發(fā)生,最簡(jiǎn)單的方法是:上一代公司負(fù)責(zé)人即將隱退的時(shí)候,在深思熟慮的基礎(chǔ)上,讓公司元老一起退休。因此,創(chuàng)始人很早就應(yīng)該開始擬定繼承的計(jì)劃,讓公司元老有所覺悟。

  而另一方面,作為第二代接班人,應(yīng)該盡量避免劇烈的改革。就算是那些從小就接受系統(tǒng)接班人教育的人,繼承家業(yè)后也會(huì)產(chǎn)生一種欲望:希望通過自己的力量改變公司的舊制度和舊的經(jīng)營(yíng)體制。如果他們進(jìn)公司后發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部舊態(tài)如故便開始唉聲嘆氣,因?yàn)榻乖昃土ⅠR進(jìn)行劇烈改革的話,那樣是很容易引起員工的反感和反對(duì)。這樣的例子舉不勝舉。

  一旦與公司元老發(fā)生對(duì)立,除了讓元老們辭職別無他法。最大的出租車公司,日本交通的第三代繼承人川鍋一郎在繼承社長(zhǎng)這一職務(wù)時(shí),就解雇了大約100名經(jīng)驗(yàn)豐富但不支持改革的老員工。

  川鍋社長(zhǎng)說:“在不動(dòng)產(chǎn)投資中急劇增加的負(fù)債使公司面臨重重危機(jī),盡管如此,人員的調(diào)整更是一種辛酸的經(jīng)歷。但那個(gè)時(shí)候要是猶豫不決的話,我想公司早就已經(jīng)倒閉了。”

  就算是上一代公司負(fù)責(zé)人非常信任的公司元老,能與第二代接班人攜手努力把公司好好經(jīng)營(yíng)下去的例子是少之又少。要想戰(zhàn)勝在事業(yè)繼承過程中元老的陰謀詭計(jì),唯一的方法就是適當(dāng)采取一些相應(yīng)的手段。

  陷阱2

  上一輩很難做到徹底放手

  “上一代很難做到徹底放手”,這也是在公司換代經(jīng)營(yíng)時(shí)導(dǎo)致公司衰退的一個(gè)共同項(xiàng)。

  父輩“垂簾聽政”,對(duì)公司經(jīng)營(yíng)指手畫腳的結(jié)果,就是導(dǎo)致后繼者無法獲得成長(zhǎng)。“握有公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)權(quán)的是80多歲的創(chuàng)始人,但60歲的總經(jīng)理兒子卻從沒有同金融機(jī)構(gòu)打過交道”、“從沒有讓40歲的公司繼承人、兒子看過財(cái)務(wù)報(bào)表”,這些都是實(shí)際的案例。

  在日本關(guān)東郊外經(jīng)營(yíng)零售業(yè)務(wù)的B公司第二代經(jīng)理,一直對(duì)父輩的干涉很是苦惱。即使自己已經(jīng)繼承公司,并且對(duì)營(yíng)銷方式以及公司經(jīng)營(yíng)理念的確定進(jìn)行了重新審視,但父親對(duì)于兒子的改革方案卻全部否決,自己還不能同父親大吵一架。這樣的案例如果一直重復(fù)上演的話,會(huì)導(dǎo)致公司士氣低下,業(yè)績(jī)停滯不前。

  想要解決這一問題,只有公司繼承人要求父輩對(duì)公司經(jīng)營(yíng)保持一定距離。

  B公司的情況是,在第二代繼承公司以來的第10個(gè)年頭,他費(fèi)時(shí)費(fèi)力招聘進(jìn)公司的新員工,卻因?yàn)橐稽c(diǎn)小事,遭到其父親的斥責(zé),并被辭退。

  第二代總經(jīng)理流著淚向其父親進(jìn)行抗議,十年來心里郁積的憤懣和盤托出。但是,其父也只是輕描淡寫地說:“沒注意到你會(huì)有這樣的煩惱。”之后,父親逐漸對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)保持了距離。

  一般來說,創(chuàng)始人對(duì)于公司的生意比起其他任何事情都喜歡。即便引退之后,可能也無法專心于旅行等興趣愛好。作為子輩理解父輩這樣的心態(tài),對(duì)父輩小心翼翼,可能便會(huì)陷入像B公司這樣的狀態(tài)。但是,要使公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)下去,最高決策層絕不能出現(xiàn)雙頭執(zhí)政。

  海外結(jié)婚儀式的倡導(dǎo)者,Watabe Wedding公司的渡部隆夫董事長(zhǎng)在兩年前,即確定其長(zhǎng)子秀敏氏為總經(jīng)理,他在交接代表權(quán)的同時(shí),也退出了董事會(huì)。想暫時(shí)設(shè)立“垂簾”的秀敏氏當(dāng)初對(duì)父親的決定有所困惑,但如今的秀敏氏一直在強(qiáng)調(diào)“如果當(dāng)初父親沒有完全引退的話,或許至今自己都不會(huì)萌生作為經(jīng)營(yíng)者的覺悟”。

  只有父輩交接公司所有的經(jīng)營(yíng)權(quán)給繼承者,徹底放手,這樣后繼者才不得不認(rèn)真考慮今后公司經(jīng)營(yíng)的方向。雖然作為父輩或許會(huì)有些擔(dān)心,但是這也是防止陷入企業(yè)傳承陷阱的有效方法。

  陷阱3

  因前任交代不周而導(dǎo)致繼任者處境不利

  在中小企業(yè)傳承的過程中,訂立遺書是作為企業(yè)最高決策者必須要完成的最重要的事項(xiàng)之一。迄今為止因?yàn)閯?chuàng)始人的父輩在生前沒有訂立遺囑,導(dǎo)致繼承者陷入不利處境的案例比比皆是。

  制造業(yè)C公司,是三代經(jīng)營(yíng)的優(yōu)良企業(yè)。二次世界大戰(zhàn)后大興事業(yè)的公司創(chuàng)始人(已故)足下育有三子,長(zhǎng)子作為總經(jīng)理的繼承人,次子被安排在公司的間接部門,小兒子則完全不接觸C公司的經(jīng)營(yíng),在其他公司就職。

  C公司的創(chuàng)始人沒有留下遺書就突然離世。其所持有的公司股份也按照法律由其三子各繼承三分之一,結(jié)果導(dǎo)致公司股權(quán)分散。長(zhǎng)子在下任總經(jīng)理選定問題上,并非選任次子,而是指定已經(jīng)進(jìn)入公司的長(zhǎng)子的兒子作為下任繼承者。對(duì)總經(jīng)理位子期盼已久的次子表達(dá)了強(qiáng)烈不滿,不僅遞交辭呈,還聯(lián)合小兒子,要求長(zhǎng)子以巨資購(gòu)入其兩人所持有的公司股份。

  這樣的情況,考慮到公司股份可能會(huì)流向第三者,以及因?yàn)榧易骞蓹?quán)斗爭(zhēng)而引發(fā)公司信任危機(jī),長(zhǎng)子在公司股份估價(jià)降低到最下限的情況下,選擇了購(gòu)入次子以及小兒子所持有的全部股份。

  最終長(zhǎng)子通過自己卸任來?yè)Q取接替者繼任。更進(jìn)一步,長(zhǎng)子將賬面虧損的公司不動(dòng)產(chǎn)出售給相關(guān)企業(yè)從而人為造成虧損。其結(jié)果是,C公司的股份的估值降低了三分之一。這樣,長(zhǎng)子的選擇可謂斷腕求全、棄卒保車。

  所以防止出現(xiàn)C公司相同問題的最好的方法,就是創(chuàng)始人在生前訂立對(duì)企業(yè)繼承不會(huì)有任何影響的遺囑。除此之外別無他法。

  陷阱4

  因?qū)?ldquo;其他繼承人”考慮不周,而使骨肉兄弟之間出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)

  即使訂立遺書,也應(yīng)花時(shí)間進(jìn)行企業(yè)傳承,因?yàn)槿绻徊匠鲥e(cuò),就可能會(huì)造成親人之間相爭(zhēng)的局面。

  經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)的D公司。其創(chuàng)始人育有2女1男,其中長(zhǎng)女以及次女均已成家,長(zhǎng)子成為公司的繼承人。D公司創(chuàng)始人過去親眼目睹友人在遺產(chǎn)繼承稅對(duì)策上的失敗經(jīng)歷,因此對(duì)企業(yè)繼承的問題意識(shí)很高,對(duì)巨額估值的自己公司股份在很早的時(shí)期就以生前贈(zèng)與的方式轉(zhuǎn)讓給長(zhǎng)子。

  創(chuàng)始人由于身體不適,將公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)權(quán)交接給長(zhǎng)子后,開始構(gòu)建對(duì)公司股份以外財(cái)產(chǎn)的繼承對(duì)策,在確保納稅資金上也盡量做到萬(wàn)無一失。

  即便如此,在創(chuàng)始人過世進(jìn)行遺產(chǎn)繼承的時(shí)候,發(fā)生了未曾預(yù)料到的紛爭(zhēng)。帶來災(zāi)難的并不是其所擔(dān)心稅務(wù)局,恰恰是自己的兩個(gè)女兒。以“繼承的遺產(chǎn)未滿足法律所承認(rèn)的‘特留份制度’(statutoryreserved share)規(guī)定的遺產(chǎn)份額”為由,向長(zhǎng)子發(fā)來了《特留份補(bǔ)足訴求》(Legal Portion of Heir OffsettingClaim)。

  根據(jù)該家族的情況,每個(gè)繼承人的“特留份”(注)應(yīng)該是繼承遺產(chǎn)的六分之一。根據(jù)創(chuàng)始人的遺囑,本以為對(duì)他的兩個(gè)女兒保留了超過六分之一的財(cái)產(chǎn),但是事實(shí)上,他犯了繼承遺產(chǎn)計(jì)算上的錯(cuò)誤,就是生前贈(zèng)與的方式轉(zhuǎn)讓給長(zhǎng)子的公司股份沒有包含在繼承財(cái)產(chǎn)內(nèi)。

  以生前贈(zèng)予的方式從被繼承人中繼承的部分,在日本法律上以“特別收益”的方式被認(rèn)定為遺產(chǎn)的提前繼承。D公司的情況是,公司股份贈(zèng)與的時(shí)間點(diǎn)恰好在公司高速成長(zhǎng)期,對(duì)涵蓋后繼者以生前贈(zèng)予方式繼承的公司股份進(jìn)行重新估值計(jì)算后,繼承遺產(chǎn)總額達(dá)到了預(yù)想的2倍之多。但創(chuàng)始人僅向兩個(gè)女兒每位支付了十二分之一的財(cái)產(chǎn),于是兩個(gè)女兒要求長(zhǎng)子向其支付以億為單位的財(cái)產(chǎn)。

  繼承對(duì)策上有正確的繼承流程,“確定繼承人”、“繼承財(cái)產(chǎn)的計(jì)算”、“同其他繼承人之間的協(xié)調(diào)”、“納稅資金的籌備”、“避稅政策”等逐次進(jìn)行。D公司的情況就是低估了優(yōu)先順序靠前的“繼承財(cái)產(chǎn)的計(jì)算”、“同其他繼承人之間的協(xié)調(diào)”的內(nèi)容。

  提到繼承稅的對(duì)策的事,首先會(huì)聯(lián)想到避稅對(duì)策。但是,企業(yè)繼承比起稅務(wù)局,真正需要擔(dān)心的或許是有血緣關(guān)系的親人。

  注:特留份(statutory reserved share)在日本指對(duì)特定的繼承人確保其最低限度的一定比例的遺產(chǎn)。

  本案例的情況,一人份的特留份應(yīng)是“法定繼承比例的1/2”即1/6。

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