尋找行業(yè)競爭力 風投界大佬三論PE增值服務

　　這是一個既與錢有關，某種程度上又與錢無關的時代。

　　“各家基金既是合作伙伴又是競爭對手，為什么企業(yè)要你的錢不要我的錢？”TPG中國合伙人馬雪征說，因為錢太多了。所以每個人都在講核心競爭力，都在講錢以外的東西。

　　但PE本身在中國的發(fā)展也就十來年，“同樣是年輕的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，PE憑什么能給被投對象提供幫助和價值？”紅杉中國基金執(zhí)行合伙人沈南鵬如此問。

　　而這又涉及了另一個問題：什么是增值服務，PE又何以打造自己的增值服務？

　　機構優(yōu)勢與獨特判斷？

　　馬雪征講了這樣一個故事。

　　在實際投資中，“我的競爭對手不是中信產業(yè)基金，也不是紅杉，卻極有可能是建銀國際”，理由是“他們一上來就可以捆綁貸款”。

　　背靠建設銀行的建銀國際，選擇了這家投資機構也就意味著被投企業(yè)擁有了一個完整的金融服務鏈，“創(chuàng)業(yè)初期可以提供創(chuàng)業(yè)貸款，這時候可能很多投資人還在擔心風險的可控性；企業(yè)發(fā)展到一定程度，可以獲得直接投資；而當企業(yè)做大時，還能獲得并購貸款。”建銀國際執(zhí)行總經理許小林說，“在國內需要人民幣我們可以給你人民幣；如果企業(yè)到海外發(fā)展需要美元，我們的海外分行可以提供外幣支持。”這個完整的金融服務恰恰是他們這幾年一直在推動的，是他們著力打造的核心競爭力。

　　“所謂核心競爭力，就是人無我有，人有我強，人強我快。”“也許在投資后仍然有我們解決不了的企業(yè)難題，但那都是可以加強的短板。”許小林說，最核心的“是我們有其他機構沒有的東西。”

　　這也或許表現為能處理復雜的交易結構，也可能體現對各個市場的熟知上。“比如紅杉中國，今年10月份就有6家企業(yè)在美國上市。”達晨創(chuàng)投董事長兼總裁劉晝說，作為本土機構可能就做不到這一點。

　　對TPG而言，其認為自己勝在判斷。“投資這個行當，我覺得判斷是很重要的一點。”馬雪征指出，那種和別人不一樣的、準確的判斷，很多時候體現為一種“反向思維”。1990年代中期TPG美國就有過一些典型案例。當時石油價格上下浮動劇烈，于是1993年TPG花費6億美元收購了大陸航空公司，后者當時已經破產。這個公司上市時獲得了60億美元的融資。

　　“基于對行業(yè)的深刻理解，才能在非常時期下作出一種非常獨特的判斷，而且是正確的判斷。”馬雪征說，這在未來將是一個非常重要的核心競爭力。這也延續(xù)在了TPG中國的操作中，2007年底直到2008年中期，全球的汽車業(yè)都深陷不景氣的漩渦。“但是我真的知道有人在做深入研究，真的花心思下去投汽車以及汽車配件業(yè)。”

　　“這種提前三五年的預見，并不是所有人都能做到的。”馬雪征說：這取決于投資人是否有經驗、是否有足夠的魄力去做這件事情。
[page]

　　深挖行業(yè)

　　歷史是最好的證明人。這對PE也成立。

　　“比如說我們都知道沈南鵬所投的一些明星項目，結果大家就都知道了紅杉中國在早期創(chuàng)投上非常有名。”建銀國際執(zhí)行總經理許小林調侃說：我們現在就知道沈總在挑選女性創(chuàng)業(yè)者這方面也非常有經驗。

　　“他們比其他人早經歷了投資、培育某些類型企業(yè)的經驗，自然而言就更懂得這類企業(yè)。”這也是投資機構積累資源的過程，就像紅旗連鎖之于九鼎投資。“我們從來沒有講過如何幫助他們，包括‘騷擾’紅旗連鎖董事長曹世如女士。”九鼎投資執(zhí)行總裁蔡蕾說，但有足夠多這類的案例對投資機構而言，就是積累增值服務經驗的過程。他們現在還投資了九鼎商學院，通過這個平臺把被投企業(yè)家們聚集在一起，交流經驗。

　　對行業(yè)的專注事實上已經成為一種趨勢，幾乎沒有一家機構會說他們什么都做而沒有重點。中信產業(yè)基金總裁吳亦兵說，在基金成立伊始，就聘請麥肯錫來梳理了一個重點關注領域，而在近兩年的時間內逐步確定了金融、消費、原材料和機械制造這四個專注領域，同時也決定把2／3的資金放到國企改制上。

　　持續(xù)的專注又進一步增強了基金的競爭力。

　　九鼎投資就在強勢的醫(yī)藥領域配置了一個將近三十人的專業(yè)團隊，“長期研究企業(yè)”。因此在做這個領域的投資時，可以“協同整個產業(yè)鏈上的業(yè)務”，比如其團隊就能幫被投企業(yè)物色到合適的并購對象。

　　團隊，還是團隊

　　2009年底，吳亦兵跳槽中信產業(yè)基金。

　　一年后再見，赫然發(fā)現頭發(fā)白了很多。這一年于他，就像中信產業(yè)基金董事長劉樂飛說的那樣，“是創(chuàng)業(yè)的過程”。這其中不僅僅是他和劉樂飛如何確定以及扮演好自己合適的角色，吳亦兵更多的動作就是“找人”。

　　截至今年年初，中信產業(yè)基金還只有不到60個人，而現在這個團隊已經超過了90個人。其中包括了中信產業(yè)基金一直凸顯的投后管理團隊，“其中有GE來的供應鏈專家，此前供職于寶潔的消費品牌專家，有從麥肯錫來的戰(zhàn)略咨詢專家等等”。而今后他們每年還要保持招5－10個人的速度，國內外的著名商學院都是他們的目標。“這和我們的理想有關”，吳亦兵說，中信產業(yè)基金還是想做一個長期的機構投資人。

　　大團隊似乎也已蔚然成風。蔡蕾說盡管九鼎沒辦法背靠一個大集團做自上而下的布局，但他們也在全國布局。“我們已經有100多個業(yè)務人員在全國各地設立了辦事處。”這些人就做兩件事情：找項目；為被投企業(yè)找業(yè)務、找潛在并購對象、找人、找資源。

　　然而，這些big name（大人物）能否組成一個強勁的團隊？這并非一個順理成章的邏輯命題。所以這一年多的時間里，吳亦兵們的重點還在于“打造內部的機制文化和管理流程”。他說他的收入都是直接和業(yè)績掛鉤的，而決定年底評估很重要一點則是團隊成員對其的評價：有沒有幫到其他人？是否能提供支持等等。

　　“這是一個靠業(yè)績說話的行業(yè)。”明星團隊是否能對被投企業(yè)有足夠的判斷力？恐怕也需要時間來證明。

　　“PE投資在中國很少做控股式投資，而基本上都是合作伙伴。”因此，如果創(chuàng)業(yè)團隊出走或者與投資人之間有齟齬，“留下一個空殼對誰都沒好處”。如何求同存異？如何成功維持合作伙伴關系？“這對任何一個PE都非常重要。”TPG中國負責人馬雪征說。