百思買擴張 家電零售業(yè)步入精細化管理時代

　　在中國擴張不利的百思買終于抓住國美亂局機會，邁出第一步：走出上海

　　至少目前看起來，百思買并購五星的進程并未像大家預計的那樣發(fā)展。自2009年2月，美國家電連鎖巨頭百思買完成對五星電器的全資收購后，人們預料五星會變得更“百思買化”（詳情請登錄gemag.com.cn《百思買的慢功夫》），但如今看來，卻非如此。

　　“我們不是在整合兩者，因為他們非常不同。”百思買亞洲區(qū)總裁唐思杰（Kal Patel）在接受上任后首次專訪時，對《環(huán)球企業(yè)家》說：“也許未來等百思買的模式有效了，我們會進行兩者真正的整合。”

　　這位今年3月到崗的亞洲區(qū)總裁此前主管百思買美國本土的業(yè)務。7年前，當百思買決定走出美國時，正是唐思杰找到團隊在中國做調(diào)研，并帶著調(diào)研信息返回總部，說服眾人進駐中國市場。“那時候就覺得，我們有一點兒晚了。”

　　但如今，對中國市場壯志未酬的唐思杰若沒進行整合工作，究竟有哪些作為？坦白說，挑戰(zhàn)頗多。

　　去年10月，原百思買亞太區(qū)總裁楊得銘離職。而今年年初，新任百思買全球CEO布萊恩·鄧恩（Brian Dunn）決定將美國本土和國際部的原有業(yè)務板塊，拆分成美國、亞洲和歐洲業(yè)務。對唐思杰的任命正是在這種復雜背景下做出的，所謂亞洲業(yè)務涵括中國和土耳其市場，唐的精力有限，而分管中國業(yè)務的宋大衛(wèi)（David Sisson）在中國待了9個月，正在重塑中國經(jīng)營團隊。

　　顯然，這個全新的團隊得花些時間重新認識中國市場，7年的在華發(fā)展中，百思買已換過三任領導者，“就像是中國的各個王朝。”唐思杰說。對在外界看來如蝸牛般前行的百思買來說，這并不利。

　　所幸，當人們對其近乎失望時，百思買邁出了關鍵性的一步：走出上海。今年3月，百思買在蘇州印象城開出新店，隨即，杭州店落成。此前3年多，除了在北京的一家試驗店外，百思買始終沒有離開上海，這個中國總部大本營所在的城市。

　　幾乎同時，五星電器也跨出了開創(chuàng)性的一步。去年五星電器總裁王健向《環(huán)球企業(yè)家》提及的融合百思買思維的“五星試驗店”于今年2月改造完工，在南京落地，4月底，第二家開門迎客。五星電器今年預計新開店15家，大部分仍集中在江蘇省內(nèi)和周邊。“他們有他們自治的部分。”唐思杰說。

　　不是整合，而是自治，這便是唐思杰及中國團隊上任來的工作小結(jié)。不夠三把火是嗎？但這卻是適合百思買中國的方式：百思買和五星被放在同一個共享和學習的平臺上，每兩周，雙方高層主管召開例會。兩個獨立的品牌更傾向于各司其職。“百思買還是給了我們很多自己的決策權(quán)的。”一位五星的高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》。鮮為人知的是，自治乃是不得已而為之。

　　互補的真相

　　時至今日，百思買品牌在中國尚未盈利。正如唐思杰所言：“如果我們現(xiàn)在做的百思買模式盈利的話，我們才會擴張；如果不掙錢，拿什么來支付給員工呢？”而對于五星，他的評價則是“他們是有利潤的生意，所以有相對兇猛的開店計劃”。

　　事實上，全資收購盈利的五星電器之后，反讓百思買更為篤定地堅守緩慢推進的模式，“如果我們想要擴張門店，其實只需要按照本土模式去大量開店，但是那是五星的模式。”宋大衛(wèi)說。

　　時至今日，百思買仍在屢見北美市場以州為單位，逐個擊破的拓展思路。但它從未意識到，在中國市場緩慢發(fā)展的本質(zhì)原因在于產(chǎn)品價格高于國美、蘇寧，無法吸引到絕大多數(shù)對價格敏感的中國消費者。“我從來沒在對價格這么敏感的市場上工作過！”宋大衛(wèi)感嘆道。

　　他坦誠，現(xiàn)階段面臨的最大挑戰(zhàn)正是如何最大范圍地與消費者進行溝通，告訴他們，百思買的產(chǎn)品是附著在更高的價值之上，是真正能夠理解他們所需，提供最好的購物環(huán)境及服務，從而形成與消費者的信賴關系，就像在美國市場那樣。

　　除了百思買不愿放棄對中國人消費觀念的扭轉(zhuǎn)，對中國市場過高的預期也是導致未能盈利的原因。原本，百思買認為中國市場會在一定時間后接受自己的模式，但宋大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)多年來，這依舊是個主要由供應商而非零售商主導的市場。“有時我們高估了這個市場轉(zhuǎn)變的速度。”唐思杰說。

　　盡管中國零售市場的細分趨勢凸現(xiàn)，更多的中產(chǎn)階級樂于為高附加值埋單，但這部分人群不足以支撐百思買在華盈利。

　　在這個難熬的過程中，百思買必須不斷調(diào)試自己的商業(yè)模式。“有很大一群人在乎的是價格，也有一群人在乎的是購物體驗。”宋大衛(wèi)說。百思買試圖在這兩者中尋求平衡，改變產(chǎn)品和服務，同時遷就兩種消費需求。

　　例如，在上海世博會前，百思買落戶中國的第一家店—上海徐家匯店就進行了大規(guī)模調(diào)整。原先放在一樓的供應商新品展區(qū)被用來進行更多的3C，尤其是筆記本產(chǎn)品的陳列，顧客能極方便地找到相關附件；所有的體驗專區(qū)被設計得更為寬敞，三樓的電腦專業(yè)咨詢區(qū)也被擴容—追逐新品的多是渴望高附加值消費者，而對筆記本的挑剔則是價格敏感型消費者的特征。對百思買而言，唯一萬變不離其宗的只剩下對更好購物體驗和服務的堅持。

　　不過，日益嚴苛的競爭環(huán)境很可能無法容許百思買緩慢的調(diào)試。

　　德國麥德龍集團旗下的梅地亞電器和來自日本的山田電機都將于今年開啟中國之旅，梅地亞更是聲稱一年內(nèi)在華開出100家店。對百思買來說，這意味著人才流失的潛在風險。因此，更迫切的問題：如何在中國市場提速。

　　在很大程度上，這仍有賴于百思買與五星的雙品牌模式高效運行。在美國拉斯維加斯一家百思買店內(nèi)的宣傳廣告中，已出現(xiàn)五星電器的畫面。

　　而在中國市場，大約一年多前，百思買開始籌備蘇州開店事宜：到當?shù)貙ふ液线m的本地人才并進行培訓，設計配貨和物流的路線。在整個過程中，相當熟悉江蘇市場的五星電器共同參與了籌劃，告訴百思買的團隊物流怎么設計更合理，如何與當?shù)卣兔襟w打交道，潛在消費者可能會從哪里來？

　　同樣，五星也在研習百思買“以顧客為中心”的核心理念，開創(chuàng)試驗店。五星選擇了位于南京主城區(qū)的一家商業(yè)老店以及主城外一個熱門商圈的兩家店進行改造，擁有更為寬敞的空間，及更多的試用產(chǎn)品，照明等細節(jié)設計也變得更適宜?，F(xiàn)在，五星正比較改造前后的銷售額，來考察這種模式的接受度，“我們算是試一試，看看人們是否會為這樣的模式多花一點點錢。”五星電器副總裁景星告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　事實上，為迎合中國市場消費觀念的轉(zhuǎn)變，國美和蘇寧都在去年試水類似的中高端門店，這對后臺操作的要求無疑非?？量獭倪@方面來看，能夠近距離學習業(yè)界奉為樣板的百思買，是五星電器的獨特優(yōu)勢。這種變化預示著，未來數(shù)年內(nèi)，中國本土家電零售業(yè)將一改既有的粗放模式，初步進入精細化管理時代。