中國(guó)動(dòng)向戰(zhàn)略回歸

　　中國(guó)動(dòng)向的轉(zhuǎn)向說明了一點(diǎn)：跳躍性的高成長(zhǎng)必須“出奇”，但是要做持續(xù)成長(zhǎng)的大公司，“守正”必不可少。

　　葛鑫｜文

　　在以國(guó)家羽毛球隊(duì)為主角的李寧體育用品廣告完成一輪轟炸后，從2009年11月起，北京和上海的人們就可以看到，公交車站的廣告牌上有了標(biāo)著大幅字體“We Are One”的Kappa服裝廣告。同時(shí)，11月3日，中國(guó)動(dòng)向旗下的新品牌──Phenix第一次進(jìn)行市場(chǎng)推廣，與冬奧會(huì)滑雪項(xiàng)目大國(guó)挪威簽訂贊助協(xié)議。

　　對(duì)于中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)(3818.HK)來說，這昭示著它正經(jīng)歷成立之后的最大幅度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。如今，中國(guó)動(dòng)向一改往日“靈巧營(yíng)銷”的作風(fēng)，開始拉開架勢(shì)回歸傳統(tǒng)體育用品營(yíng)銷的標(biāo)準(zhǔn)模式，而一直鎖定在一二線城市的Kappa品牌開始大規(guī)模進(jìn)軍三四級(jí)市場(chǎng)。與此同時(shí)，中國(guó)動(dòng)向開始在時(shí)尚體育路線之外補(bǔ)充專業(yè)路線的品牌，其一直的輕資產(chǎn)模式也開始越來越“重”──自己開了工廠。

　　這個(gè)在2009年上半年，中國(guó)體育品牌最高毛利率和凈利潤(rùn)率的雙料冠軍，開始悄悄轉(zhuǎn)向了。

　　成就與風(fēng)險(xiǎn)同源

　　11月11日，Kappa品牌2010年第二季度訂貨會(huì)在北京小湯山結(jié)束，取得了訂單金額22%的同比增長(zhǎng)。對(duì)于明年的營(yíng)收，中國(guó)動(dòng)向已經(jīng)躊躇滿志。

　　如果單從數(shù)字上看，任何商人都會(huì)萌生吃驚與艷羨——這家從李寧體系獨(dú)立不足5年，幾乎僅靠一個(gè)體育用品品牌支撐的公司，創(chuàng)造出了接近于奢侈品的毛利率(60%左右)和遠(yuǎn)高于奢侈品的凈利率(45%左右)。中國(guó)動(dòng)向在2008年的營(yíng)業(yè)額(33.2億元)大約為李寧的一半，而凈利潤(rùn)(13.7億元)卻幾近是后者的2倍。

　　雖然這樣的成就足以使中國(guó)動(dòng)向在中國(guó)服裝市場(chǎng)睥睨群雄，但是早在去年就有業(yè)內(nèi)人士斷言：“這家公司的模式已經(jīng)做到極限！遲早要轉(zhuǎn)向。”中國(guó)動(dòng)向董事長(zhǎng)陳義紅現(xiàn)在的動(dòng)作似乎恰好印證了這個(gè)預(yù)言。

　　2002年年末，從李寧公司分離出來的北京動(dòng)向公司的銷售收入才1500萬元。那時(shí)候，包括陳義紅本人在內(nèi)，無人會(huì)預(yù)料到動(dòng)向日后的巨大成功。現(xiàn)在已經(jīng)成為“傳說”的，是在動(dòng)向虧損的關(guān)鍵時(shí)刻，陳試水“時(shí)尚體育”戰(zhàn)略，而在彼時(shí)的陳心中這也是一場(chǎng)賭博。

　　然而，自從2004年動(dòng)向轉(zhuǎn)型以來，似乎所有利好都迎它而來——2005年，冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)、采用寄售方式創(chuàng)業(yè)，代理Kappa品牌。動(dòng)向依靠著讓眾多大小明星免費(fèi)穿著的最省錢高效的“靈巧營(yíng)銷”模式，迅速打開了市場(chǎng)。銷售收入一下子達(dá)到了1.48億元，并盈利4051萬元；2006年，陳義紅又驚險(xiǎn)地拿下Kappa品牌中國(guó)區(qū)的所有權(quán)；2007年，動(dòng)向成功登陸港股，并在與大摩的對(duì)賭中途勝出。

　　中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)CEO秦大中向記者列舉了Kappa得以獲取巨大成功的因素：首先是國(guó)際品牌的溢價(jià)(20%左右)銷售；其次是動(dòng)向極為出色的渠道管控優(yōu)勢(shì)；最后是產(chǎn)出與效能比極高的品牌運(yùn)營(yíng)策略。而陳義紅則認(rèn)為，特別是在后兩者上，動(dòng)向代表了國(guó)內(nèi)最高水平。

　　一位業(yè)內(nèi)資深人士表示：動(dòng)向的最大硬優(yōu)勢(shì)在于其在2002年就開始潛心打造的渠道體系。這一點(diǎn)上，中國(guó)動(dòng)向依舊很強(qiáng)悍，據(jù)了解在2009年上半年在國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)渠道危機(jī)期間，它依舊增開了509家Kappa店，總店數(shù)至此已經(jīng)升至3500多間。

　　同時(shí)，Kappa最大的軟優(yōu)勢(shì)——“時(shí)尚體育”路線當(dāng)時(shí)是一片藍(lán)海，走此路線的一些國(guó)內(nèi)品牌都根本稱不上時(shí)尚，在營(yíng)銷水平上更是非常初級(jí)，所以被Kappa橫掃。

　　但是這當(dāng)年的成就與今天中國(guó)動(dòng)向面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)恰恰同源。比如，在體育產(chǎn)品中，“時(shí)尚體育”概念的門檻是最低的，它不像專業(yè)體育用品那樣要有深厚的技術(shù)積累，也沒有有限的體育資源可以去壟斷，所以，隨時(shí)有可能被后來者反復(fù)沖擊和騷擾。比如不久前，安踏從百麗手中收購了同樣產(chǎn)自意大利、定位趨同于Kappa的FILA品牌，業(yè)界預(yù)計(jì)其很可能會(huì)同樣采用時(shí)尚體育的路線。

　　中國(guó)動(dòng)向的迅速爆發(fā)，是一個(gè)了不起的耀眼成就，是一個(gè)反傳統(tǒng)的模式創(chuàng)新。但對(duì)于體育用品這個(gè)有著很多“自然規(guī)律”的產(chǎn)業(yè)來說，做一個(gè)幾十億元的企業(yè)可以靠創(chuàng)新一躍而起，但是要支撐一個(gè)更大的企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，很多繞不開的規(guī)律，絕不是靠“靈巧營(yíng)銷”就能跨越的。實(shí)際上，中國(guó)動(dòng)向已經(jīng)遭遇了成長(zhǎng)的巨大壓力──過去幾年的翻番成長(zhǎng)、2008年已經(jīng)做到33億元，而依靠原有的品牌和模式，已經(jīng)不能支持一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的中國(guó)動(dòng)向。

　　秦大中說，中國(guó)動(dòng)向?qū)Υ丝吹梅浅Ｇ宄骸拔覀兌贾廊绻骋惶?，一個(gè)判斷失誤，一個(gè)方向走錯(cuò)了，很有可能就是滅頂之災(zāi)?！?/p>

　　奇正相生

　　陳義紅最近的一個(gè)重大戰(zhàn)略決斷便是，在2008年4月收購日本滑雪運(yùn)動(dòng)品牌Phenix。同以往一樣，這一決斷并不能獲得周圍人們的全部贊同。

　　在摩根斯坦利看來，日本公司善于控制成本，一個(gè)擁有40年的品牌失敗，其原因必然錯(cuò)綜復(fù)雜，且積習(xí)難返；另一方面，整合日本公司的難度是難以想象的，世界商業(yè)史中鮮有成功先例。

　　然而，在陳義紅看來，這是一個(gè)他等待許久的機(jī)會(huì)。

　　在光環(huán)背后，陳義紅對(duì)Kappa品牌認(rèn)識(shí)得很清楚?！霸趪?guó)內(nèi)我能用的最好的資源已經(jīng)到頭了，我代表了國(guó)內(nèi)最好的水平，10年內(nèi)我們努力試圖沖破的瓶頸還會(huì)在那里。這是我的想法?！彼麑?duì)記者如是說。

　　實(shí)際上，上市之后，陳義紅就在思考改造中國(guó)動(dòng)向的問題了。改造的第一個(gè)實(shí)驗(yàn)是，2007年11月，在江蘇太倉建立了一間工廠——除了位于北京亦莊的公司總部外，這是動(dòng)向第一個(gè)“重資產(chǎn)”。秦大中向記者透露，這家工廠承擔(dān)了動(dòng)向研發(fā)的功能，它是動(dòng)向的“技術(shù)中心”(Technology Center)。

　　2008年2月，聽到日本ORIX集團(tuán)出售旗下Phenix品牌的意愿，陳義紅感到，動(dòng)向的轉(zhuǎn)折正在此刻。

　　實(shí)際上，陳義紅和秦大中早就感受到了“時(shí)尚體育”的短板。2007年，中國(guó)動(dòng)向得到機(jī)會(huì)給國(guó)內(nèi)職業(yè)摔跤隊(duì)制作摔跤服。成品出來十分好看，對(duì)方也很滿意。然而，在運(yùn)動(dòng)員實(shí)際拉扯的過程中，被動(dòng)向忽略了彈性要求的領(lǐng)口包邊都被撕裂。這件事情給予陳和秦很大的震動(dòng)。陳感覺到，動(dòng)向迫切地需求一些專業(yè)化的東西。

　　而有40年歷史的Phenix(其擁有日本僅有的3家體育用品研發(fā)中心之一)正是陳義紅渴求的。

　　然而，如前文所述，摩根斯坦利作為動(dòng)向的第二大股東，極力反對(duì)此項(xiàng)收購。在動(dòng)向“7天確認(rèn)、40天完成收購”的閃電戰(zhàn)之后，大摩于去年5月7日拋售了其在動(dòng)向股份的50%，套現(xiàn)11億港元。

　　陳義紅說，他很理解作為資方的大摩，與做為經(jīng)營(yíng)者的自己之間的分歧所在。然而，提到現(xiàn)在自己旗下的Phenix時(shí)，陳的樂觀情緒溢于言表：“這對(duì)動(dòng)向來說具有里程碑意義?！?/p>

　　秦大中對(duì)記者說，收購Phenix，在詳細(xì)考察其生產(chǎn)環(huán)節(jié)后，公司管理層“開了眼界”，更是堅(jiān)信這項(xiàng)收購的正確性?！耙患┓芙o你拆成1000多片，然后再組合起來，組合還有順序。所以，我們除了需要有一定的固定資產(chǎn)，還需要有軟件、人的思想，還有過去幾十年來的沉淀數(shù)據(jù)。”秦大中說。

　　和其他中國(guó)市場(chǎng)的體育用品巨頭相比，動(dòng)向的資產(chǎn)無疑是最輕的。在其2008年度財(cái)報(bào)的綜合資產(chǎn)負(fù)債表中，動(dòng)向的“非流動(dòng)資產(chǎn)總額”是李寧(337間店是自有)的1/3，而“物業(yè)、廠房及設(shè)備”項(xiàng)是李寧的1/5，安踏的1/4。

　　動(dòng)向的所有員工加起來只有400余人，其遍及全國(guó)的3500余家銷售店面，沒有一家是動(dòng)向直營(yíng)。然而，做專業(yè)化就意味著動(dòng)向的資產(chǎn)要適度變“重”——建于2007年末的太倉工廠，正是這種變革方向的體現(xiàn)，它是日本專業(yè)生產(chǎn)技術(shù)落實(shí)到國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的第一站。

　　除了將資產(chǎn)變“重”、試水專業(yè)化，動(dòng)向在2009年的另一大舉措便是大力向三四級(jí)市場(chǎng)推進(jìn)，并且于9月1日開了淘寶專賣店。

　　秦大中甚至并不諱言，動(dòng)向欲吃足“長(zhǎng)尾”在三四級(jí)市場(chǎng)大量出現(xiàn)的Kappa會(huì)一定程度上影響原來其在一二線城市的品牌形象。畢竟對(duì)體育產(chǎn)品企業(yè)來說，中國(guó)龐大的三四線市場(chǎng)才是支撐“大公司”的塔基，不下沉、不擴(kuò)張，中國(guó)動(dòng)向的發(fā)展必然遇到瓶頸。

　　秦大中表示，作為平衡，動(dòng)向欲一改往日的“低調(diào)”打造品牌策略——于是，我們已經(jīng)可以看到Kappa拉開架勢(shì)在都市繁華地段公交車站處的廣告。同時(shí)，秦大中向記者暗示，Kappa的電視廣告也將出現(xiàn)，這意味著當(dāng)年“靈巧營(yíng)銷”的日子一去不復(fù)返了。自此，Kappa已經(jīng)基本回歸了傳統(tǒng)體育產(chǎn)品企業(yè)的營(yíng)銷模式。

　　“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”中國(guó)動(dòng)向總部辦公樓的墻上鑲嵌著《孫子·勢(shì)篇》的“出奇制勝”段。

　　顯然，從“出奇”回歸“守正”的中國(guó)動(dòng)向應(yīng)該在后面續(xù)上此篇末尾的那句——“奇正相生，如循環(huán)之無端，孰能窮之哉！”