格林柯?tīng)柌①?gòu)科龍的管理敗局

　　企業(yè)并購(gòu)盛宴，吃下被兼并方之后如何消化？原科龍集團(tuán)人力資源總監(jiān)彭玉冰還原格林柯?tīng)柌①?gòu)科龍過(guò)程中的管理敗局，后人當(dāng)引以為鑒。

　　在金融危機(jī)中，被拖得身心疲憊的歐美企業(yè)似乎一下子成了中國(guó)企業(yè)家的標(biāo)的物。資金實(shí)力加上潛在海外并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值大幅縮水，企業(yè)家們抱著抄底買便宜貨的心態(tài)躍躍欲試。由于目前市場(chǎng)收購(gòu)價(jià)格偏低，好目標(biāo)一出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)格外激烈。某企業(yè)老總曾呼吁政府為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供更多的資金支持。對(duì)此要求，國(guó)務(wù)院副總理王岐山連發(fā)三問(wèn)：海外并購(gòu)難道僅是一個(gè)錢的問(wèn)題嗎？你吃得下來(lái)？管得了它嗎？

　　國(guó)外相關(guān)研究結(jié)果表明，兼并收購(gòu)大部分都是失敗的，特別是跨國(guó)的兼并收購(gòu)。這里面有個(gè)七七定律。70%的跨國(guó)兼并收購(gòu)是失敗的，在這70%里面，又有70%是因?yàn)榻M織和人的問(wèn)題。

　　□ 贏周刊記者 藍(lán)云

　　1997年，彭玉冰受聘擔(dān)任科龍集團(tuán)人力資源顧問(wèn)，2000年以空降兵身份任科龍集團(tuán)人力資源總監(jiān)，隨后見(jiàn)證了格林柯?tīng)柌①?gòu)科龍的過(guò)程。顧雛軍入主科龍后，先后并購(gòu)了五家上市公司。這五家公司包括合肥美菱電器股份有限公司、揚(yáng)州亞星客車股份有限公司、湖北襄陽(yáng)汽車軸承股份有限公司、廣東中山威力集團(tuán)、河南冰熊冷藏汽車股份有限公司。

　　在這五次并購(gòu)案中，作為人力資源總監(jiān)，彭玉冰無(wú)一例外都被派往親自操刀并購(gòu)企業(yè)的整合工作。

　　2005年9月，科龍電器被青島海信電器并購(gòu)。 彭玉冰坦言：“作為并購(gòu)企業(yè)代表，有過(guò)占領(lǐng)者良好感覺(jué)；作為被并購(gòu)企業(yè)的員工，我也有過(guò)敗軍之將那種無(wú)奈而復(fù)雜的心情?！?/p>

　　現(xiàn)在彭玉冰已離開(kāi)了科龍，他將這些年的寶貴經(jīng)驗(yàn)梳理寫成了《企業(yè)再造》，并把他的理論總結(jié)成MASSCOP模型，亦稱企業(yè)再造的七大戰(zhàn)略。日前，在中山大學(xué)嶺南學(xué)院MBA中心舉辦的嶺南職業(yè)經(jīng)理人論壇上，彭玉冰接受了本報(bào)記者的采訪。

　　顧雛軍功大于過(guò)

　　贏周刊：在你提出的這七大戰(zhàn)略中，你最看重哪些環(huán)節(jié)？

　　彭玉冰：文化重塑和人員整合。因?yàn)椴煌钠髽I(yè)有不同的文化，喜歡用不同的人才，企業(yè)的文化整合和人員整合就沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。就我自己來(lái)說(shuō)，我就比較喜歡用知識(shí)全面而且專業(yè)的人才。

　　贏周刊：業(yè)務(wù)流程重構(gòu)也是你的得意之作，聽(tīng)說(shuō)很多咨詢公司都想看你的流程圖？

　　彭玉冰：業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，它的困難在于需要豐富的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)企業(yè)運(yùn)作有透徹的了解，不是單靠幾個(gè)條條框框的理論可以解決的。

　　贏周刊：據(jù)我們所知，現(xiàn)在很多科龍的老員工雖然有的已經(jīng)不在科龍工作了，但是他們依然非常懷念科龍，懷念當(dāng)時(shí)的工作伙伴，你對(duì)這一點(diǎn)怎么看？

　　彭玉冰：?jiǎn)T工雖然離開(kāi)了科龍卻對(duì)科龍很懷念，這說(shuō)明科龍的管理和文化對(duì)員工的影響很深遠(yuǎn)，對(duì)科龍的文化和管理是認(rèn)可的。它曾經(jīng)是一個(gè)文化健康的公司，它的文化是真實(shí)的。

　　贏周刊：科龍的失敗有很多原因，你怎么看顧雛軍對(duì)科龍的影響？

　　彭玉冰：雖然是老板做人的失敗把科龍壓垮，但是我認(rèn)為顧雛軍的貢獻(xiàn)是功大于過(guò)的。

　　并購(gòu)企業(yè)的文化重塑

　　我國(guó)許多并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有文化整合方面的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為把兩種企業(yè)文化整合在一起就叫文化整合。殊不知，把兩種不成熟的文化整合在一起，其結(jié)果是生成一種更加不成熟的文化。某些并購(gòu)企業(yè)想當(dāng)然把自己的企業(yè)文化搬過(guò)來(lái)，采用粗暴的“文化入侵”方式，通常是導(dǎo)致人員大規(guī)模撤離的主要原因。而人心不穩(wěn)，企業(yè)談何發(fā)展。

　　在格林柯?tīng)柌①?gòu)科龍之前，科龍的價(jià)值觀是企業(yè)、員工和社會(huì)三者互利。公司盈利時(shí)，員工可以分享企業(yè)的成果；公司有經(jīng)營(yíng)壓力了，管理者也會(huì)充分照顧員工的利益。但格林柯?tīng)柟镜膬r(jià)值觀是企業(yè)利潤(rùn)和企業(yè)規(guī)模最大化。顧雛軍有句名言：?jiǎn)T工每花一元錢，就有兩毛錢是他的。為了減少費(fèi)用支出，公司高管人員使用的電腦都是5000元一臺(tái)的廉價(jià)電腦。但是為了迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在不到三年時(shí)間里，科龍幾乎收購(gòu)了全國(guó)所有閑置的冰箱生產(chǎn)線，從而成為中國(guó)乃至世界最大的冰箱生產(chǎn)基地。

　　這就是企業(yè)并購(gòu)后產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀的沖突。企業(yè)的文化沖突表現(xiàn)在多方面，除了企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀的沖突外，還有企業(yè)家行為的沖突、企業(yè)管理方式的沖突、企業(yè)用人理念的沖突等。

　　中國(guó)最近20年中成長(zhǎng)起來(lái)的新興企業(yè)，一般都是由鐵腕領(lǐng)袖依靠個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的智慧發(fā)展起來(lái)的，這種相對(duì)集權(quán)的傳統(tǒng)運(yùn)作模式確實(shí)取得一定的成功。但是，無(wú)論是老板還是普通員工，都依然殘留著濃厚的小農(nóng)意識(shí)，沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)文化中某些不健康文化的影響，比如互相猜疑、謀權(quán)、急功近利、陽(yáng)奉陰違從而不忠、拉幫結(jié)派、自由散漫等。

　　2004年9月，接收襄陽(yáng)軸承的企業(yè)再造工程后，彭玉冰開(kāi)展了襄陽(yáng)軸承公司的文化重塑活動(dòng)，歷時(shí)25天。他把這場(chǎng)文化重塑運(yùn)動(dòng)分為三個(gè)階段：

　　第一階段：全員學(xué)習(xí)，員工利用閑暇，以工段、車間、科室為單位，系統(tǒng)學(xué)習(xí)《你是哪種人》、《自發(fā)自動(dòng)》、《沒(méi)有任何借口》三本文化重塑輔導(dǎo)材料，結(jié)合自己工作中的問(wèn)題，對(duì)照新文化的要求進(jìn)行反思總結(jié)；第二階段：文化驗(yàn)收，學(xué)習(xí)結(jié)束后，公司針對(duì)管理和技術(shù)人員進(jìn)行新文化學(xué)習(xí)成果驗(yàn)收，對(duì)新文化的具體內(nèi)容采取集中考試，不合格者重新學(xué)習(xí)參加第二輪考試；第三階段：營(yíng)銷系統(tǒng)文化重塑，12位營(yíng)銷部分公司經(jīng)理、29位業(yè)務(wù)人員會(huì)統(tǒng)一進(jìn)行新文化培訓(xùn)，每個(gè)人根據(jù)公司新文化要求逐條檢討自己的不足，不能講優(yōu)點(diǎn)和進(jìn)步。在營(yíng)銷系統(tǒng)文化重塑中，有4位分公司經(jīng)理因?yàn)椴荒苓m應(yīng)新文化的要求主動(dòng)提出辭職。

　　讓明白人當(dāng)家做主

　　無(wú)論企業(yè)組織多么完備，管理手段多么先進(jìn)，如果沒(méi)有優(yōu)秀人才的參與，企業(yè)目標(biāo)最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，人才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

　　2000年，由于管理不善，企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)日益腐敗，看似欣欣向榮的科龍已經(jīng)是弊端叢生。

　　同年3月份，科龍總裁王國(guó)瑞上任不久就意識(shí)到科龍的問(wèn)題，決定實(shí)施“組織轉(zhuǎn)型”，實(shí)行管理權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。集團(tuán)免除幾位副總裁的職務(wù)，安排他們?nèi)ナ聵I(yè)部擔(dān)任總經(jīng)理，同時(shí)從內(nèi)部提拔一名副總裁，從外面空降一位副總裁。另外，從外部空降兩名博士分別擔(dān)任集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略總監(jiān)和人力資源總監(jiān)。彭玉冰就是在這種背景下?lián)慰讫埣瘓F(tuán)的人力資源總監(jiān)的。之后，400多名中層管理者被就地免職，實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗。

　　按照王國(guó)瑞的說(shuō)法，就是要通過(guò)這種方式，把那些不符合公司要求的管理干部淘汰出局，徹底打破企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系網(wǎng)和“小山頭”。

　　一些原先身居高位的老員工因?yàn)槟芰蛘咂渌蛳聧彛恍┯兄R(shí)有能力的年輕人得到重用，一時(shí)間“幾家歡喜幾家愁”。不甘心下崗的部分老員工坐在王國(guó)瑞的辦公室聲淚俱下。

　　那段時(shí)間，王國(guó)瑞承受著極大的壓力。面對(duì)這些曾經(jīng)的戰(zhàn)友、同事和下屬，他常常緘默無(wú)語(yǔ)。從個(gè)人感情上講，他對(duì)他們有著深厚的感情，但是從企業(yè)發(fā)展上講，他不得不這么做。

　　彭玉冰對(duì)這場(chǎng)自我革命的評(píng)價(jià)是：“在中國(guó)企業(yè)界可能是絕無(wú)僅有的，王國(guó)瑞的無(wú)私無(wú)畏讓我感動(dòng)和敬佩?！?/p>

　　王國(guó)瑞在完成組織轉(zhuǎn)型后不到一年就黯然辭職。很多人把王國(guó)瑞的辭職歸咎為轉(zhuǎn)型“動(dòng)作太大”，得罪太多人，但彭玉冰有不同的看法：“我在合肥美菱、揚(yáng)州亞星等多家企業(yè)進(jìn)行人員優(yōu)化時(shí)，同樣采取競(jìng)爭(zhēng)上崗的方法，基本都是成功的。王國(guó)瑞的智慧、經(jīng)驗(yàn)和能力遠(yuǎn)非我能比擬，同樣的方法為什么會(huì)有兩種截然不同的結(jié)果，其原因不在于方法，而在于環(huán)境。”

　　顧雛軍的“董事長(zhǎng)培訓(xùn)班”

　　企業(yè)的并購(gòu)整合中，能否迅速提高企業(yè)銷售業(yè)績(jī)，關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定和員工的士氣。所以，彭玉冰把整頓企業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍看得尤為重要。

　　“銷售業(yè)績(jī)一定要上去，業(yè)績(jī)上去了，生產(chǎn)工人加班的次數(shù)多了，大家都覺(jué)得在這個(gè)企業(yè)干下去有前途?！彼踔琳J(rèn)為不惜損害利潤(rùn)率來(lái)?yè)Q取銷量的增長(zhǎng)，因?yàn)椤肮举嵅毁嶅X只有財(cái)務(wù)部門知道，產(chǎn)品的銷量好不好全體員工都能看得到。”

　　由于中國(guó)家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重，營(yíng)銷的重要作用在家電行業(yè)體現(xiàn)得淋漓盡致：誰(shuí)擁有優(yōu)秀的營(yíng)銷人才，誰(shuí)就能取得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。因此，家電企業(yè)互挖墻腳已是司空見(jiàn)慣。企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人才的渴求加上中國(guó)營(yíng)銷的不規(guī)范與中國(guó)宏觀商業(yè)環(huán)境等因素交織在一起，導(dǎo)致家電銷售人員的腐化成為比較普遍的現(xiàn)象。“只要當(dāng)上分公司銷售經(jīng)理，不到半年就可以賺得盆滿缽滿后而全身而退”。

　　2001年格林柯?tīng)柌①?gòu)科龍時(shí)，科龍營(yíng)銷分公司的狀況就是如此。

　　顧雛軍入主科龍后便坐鎮(zhèn)營(yíng)銷公司，擔(dān)任空調(diào)銷售總監(jiān)。然后便采用集權(quán)式管理，推出兩項(xiàng)強(qiáng)制性規(guī)定。第一項(xiàng)是沒(méi)有他簽名同意，任何人不可以批準(zhǔn)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)以及賒銷額度；第二項(xiàng)是人力資源部門不得招聘具有家電銷售背景的銷售人員。

　　除此之外，顧雛軍還自己培養(yǎng)營(yíng)銷人才，在科龍舉辦“董事長(zhǎng)MBA營(yíng)銷培訓(xùn)班”，自己親自任“校長(zhǎng)”，專為銷售分公司培養(yǎng)銷售經(jīng)理。

　　營(yíng)銷隊(duì)伍新鮮血液的注入，給老的銷售人員造成一定的“威懾力”，對(duì)改變以往“老油條”工作作風(fēng)頗為有效。彭玉冰說(shuō)：“直接開(kāi)除營(yíng)銷人員會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多后遺癥，這也許是比替換他們具有更好的效果?！?/p>

　　顧雛軍對(duì)這支營(yíng)銷隊(duì)伍寄予了厚望。直至2005年8月，科龍共招聘了500多名MBA，留任的只有25%。留下來(lái)的120多名MBA中，30多人擔(dān)任分公司產(chǎn)品經(jīng)理，70多人擔(dān)任分公司營(yíng)銷主任，余下的則成為分公司綜合支持科長(zhǎng)、董事長(zhǎng)營(yíng)銷助理等。

　　但是，MBA的特殊身份導(dǎo)致了新老營(yíng)銷人員之間的分化。分公司原有的老銷售人員、甚至包括總部營(yíng)銷管理者都對(duì)這些MBA比較抵觸。一些MBA甚至名片上印著“顧董事長(zhǎng)的學(xué)生”，借此抬高身份；有些甚至揚(yáng)言自己是顧雛軍將來(lái)用來(lái)替代目前分公司經(jīng)理的人選。這無(wú)疑加大了MBA與原有營(yíng)銷人員的沖突。沖突的不斷加大增加了MBA開(kāi)展工作的難度，許多MBA在這種對(duì)抗中敗下陣來(lái)。

　　2005年8月，隨著科龍被海信收購(gòu)，“董事長(zhǎng)MBA營(yíng)銷培訓(xùn)班”終止。

　　彭玉冰認(rèn)為：“MBA培訓(xùn)班是科龍?zhí)囟ōh(huán)境下的產(chǎn)物，它帶給我們的不僅是如何把MBA培養(yǎng)成合格營(yíng)銷人員的思考，更有對(duì)中國(guó)家電行業(yè)營(yíng)銷人員問(wèn)題和出路的探討。”

　　流程重構(gòu)：解決看不到的問(wèn)題

　　業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)處理應(yīng)該遵循的順序和標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)的業(yè)務(wù)流程可以保證企業(yè)完成既定任務(wù)時(shí)投入最少，效果最好。但是，業(yè)務(wù)流程對(duì)于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，依然是薄弱環(huán)節(jié)，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)處理沒(méi)有明確的規(guī)定，而是遵循不成文的約定俗成。

　　彭玉冰還記得這樣一個(gè)典型：

　　2003年，天津泰達(dá)公司向亞星客車購(gòu)買45輛公交客車，交付日期在次年4月?？捎捎诜N種原因，這批客車實(shí)際交貨期比合同期整整晚了一個(gè)月。泰達(dá)公司要求亞星支付違約金和營(yíng)運(yùn)損失費(fèi)300多萬(wàn)元。

　　亞星客車新管理層追究責(zé)任的時(shí)候，卻找不出原因到底出在哪個(gè)部門。

　　銷售經(jīng)理說(shuō)：“延期交貨，不僅導(dǎo)致公司的經(jīng)濟(jì)損失，客戶派人到公司催貨，還得負(fù)責(zé)客人的食宿費(fèi)用，無(wú)形中增加了公司的銷售費(fèi)用?！?/p>

　　生產(chǎn)總監(jiān)說(shuō)：“雖然延期交貨是因?yàn)樯a(chǎn)部門交不出車，但實(shí)際情況是發(fā)動(dòng)機(jī)采購(gòu)遲遲不能到貨?！?/p>

　　采購(gòu)總監(jiān)說(shuō)：“問(wèn)題的責(zé)任也不在我們，采購(gòu)進(jìn)度拖慢是因?yàn)樨?cái)務(wù)部門資金不到位?！?/p>

　　最后，財(cái)務(wù)總監(jiān)也很無(wú)奈：“采購(gòu)資金緊張是銷售回款不足造成的?！?/p>

　　“中國(guó)大多數(shù)企業(yè)不同程度地存在這上述類似現(xiàn)象，產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因是由于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的混亂，前后工序銜接沒(méi)有嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，各部門的工作流程存在等待和誤差時(shí)間，由此產(chǎn)生生產(chǎn)周期延長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、銷售不流暢、資金周轉(zhuǎn)速度慢等問(wèn)題”，彭玉冰說(shuō)：“各個(gè)部門看起來(lái)似乎都沒(méi)什么問(wèn)題，但其實(shí)每個(gè)部門都有問(wèn)題，這種現(xiàn)象的癥結(jié)就在于流程的混亂或不規(guī)范?！?/p>

　　怎么辦呢？需要流程重構(gòu)。

　　流程重構(gòu)說(shuō)起來(lái)不復(fù)雜，就是把企業(yè)運(yùn)行的每個(gè)步驟細(xì)化、分級(jí)、排序并規(guī)范化。但是執(zhí)行起來(lái)卻異常復(fù)雜，需要流程設(shè)計(jì)者對(duì)公司業(yè)務(wù)有透徹的了解。

　　比如在美菱的整合再造中，彭玉冰就為其做了180個(gè)業(yè)務(wù)流程：其中生產(chǎn)管理系統(tǒng)25個(gè)，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)20個(gè)，人事行政37個(gè)，物資采購(gòu)系統(tǒng)19個(gè)，急速質(zhì)量系統(tǒng)35個(gè)，營(yíng)銷管理系統(tǒng)44個(gè)。