海外并購成功整合之道

2009-09-15 19:30:18      柯安德 龐復興

  中資公司通常會在跨國并購后整合中面臨多種挑戰(zhàn),成功的并購后整合首先需要首席執(zhí)行官的領導力和早期參與,且管理層應當關注并應用十條明確而行之有效的準則

  文/柯安德 龐復興

  大型跨國并購依舊不斷

  2009年以來,中國企業(yè)海外大型并購依舊風云不斷。繼2009年3月中國汽車廠商吉利汽車以4022萬美元收購全球第二大自動變速器——澳大利亞變速箱生產(chǎn)商(DSI)100%的股份之后,4月,中國京西重工公司以1億美元收購美國最大的零部件企業(yè)德爾福(Delphi)公司剎車與懸掛系統(tǒng)業(yè)務;中國五礦成功收購全球第二大鋅礦商——澳大利亞OZ礦業(yè)公司大部分資產(chǎn),總價值達12.06億美元……金融危機以來,一些中國企業(yè)發(fā)現(xiàn),原來很多遙不可及的并購目標忽然觸手可及,收購價格變得越來越有誘惑力。事實上,中國企業(yè)進行海外并購的案例每年都在遞增,并購規(guī)模也在逐步擴大,2008年就已飆升到了328億美元,其間交易數(shù)量也不斷攀升。研究多宗跨國并購案例我們不難發(fā)現(xiàn),目前中國企業(yè)跨國并購中出現(xiàn)了如下趨勢:比以往更大交易金額,更多行業(yè)覆蓋面,更加復雜的交易,以及有更多外國投資公司及機構參與其中。

  盡管官方最近告誡國企在跨國并購中要注意風險控制,國資委要求除了能源企業(yè)以外,制造類企業(yè)以及金融機構推遲跨國并購。但長遠來看,由于國內(nèi)制造業(yè)的產(chǎn)能過剩、景氣時全球化競爭可能面臨更為寬松的法律和政府管制,中國企業(yè)的跨國并購還將越來越多。

  并購后整合凸顯五大挑戰(zhàn)

  跨國并購是中國企業(yè)提高競爭能力和進軍海外市場的重要手段。中國企業(yè)可以通過跨國并購,達到以下四個方面的作用:1.獲取先進技術與研究成果。如上汽集團并購英國羅孚,利用其先進產(chǎn)品平臺開發(fā)自主品牌“榮威”系列轎車;TCL集團收購阿爾卡特享有盛名的手機業(yè)務來進入手機領域。2.控制石油、天然氣、金屬等戰(zhàn)略資源。如中石油收購哈薩克斯坦石油公司67%的股權,以獲得對其石油和天然氣資源的控制;中金嶺南收購澳大利亞Perilya公司50.1%的股權。3.建立海外生產(chǎn)能力。如海爾收購日本三洋位于泰國的冰箱生產(chǎn)工廠以及海信收購韓國大宇南非工廠。4.進軍海外市場,繞過貿(mào)易壁壘,提升國際形象。如雅戈爾收購美國服裝巨頭Kellwood旗下襯衣品牌Smart以進軍美國市場;聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務,以期利用其品牌效應和國際市場銷售渠道。

  但是,大部分跨國并購都會碰到各種各樣的問題,尤其是在整合環(huán)節(jié)。許多公司在整合中遭遇嚴峻的挑戰(zhàn)甚至失敗。有一些深層次的整合問題甚至在并購兩三年后才顯現(xiàn)出來。上汽于2006年收購雙龍51.33%的股份,以期取得其全球銷售網(wǎng)絡以及柴油發(fā)動機和SUV平臺相關技術。但是,結果令人失望,雙龍在2008年銷售出現(xiàn)衰退并面臨破產(chǎn),上汽從韓國撤回外派員工,并可能在雙龍的破產(chǎn)保護申請中損失慘重。

  中國政府也一直提醒本國企業(yè)在跨國并購過程中詳細考慮潛在挑戰(zhàn)。國務院副總理王岐山就曾提示企業(yè)家:“(跨國并購)難道僅是一個‘錢’的問題嗎?你吃得下來,管得了它嗎?”我們通過廣泛調(diào)查發(fā)現(xiàn),中資公司通常會在跨國并購后整合中面臨以下五種挑戰(zhàn):在將戰(zhàn)略意圖轉化為詳細計劃的過程中缺乏系統(tǒng)的方法;對外國公司利益相關者的各種不同的需求了解不足;存在巨大差異的東西方文化;缺乏系統(tǒng)而有效的溝通方法與流程;過于關注整合的流程,而忽略了員工在整合中的問題。

  十大準則排除整合風險

  并購后整合(PMI)是跨國并購最重要的部分,它甚至可以決定整樁并購的成敗,因此整合的過程需要良好的計劃和執(zhí)行。在眾多的跨國并購案例中,有部分公司憑借周詳?shù)挠媱澓椭斏鞯膶嵤┤〉昧肆己玫男Ч?/p>

  研究這些成功進行了并購后整合的企業(yè)我們發(fā)現(xiàn),成功的整合首先需要首席執(zhí)行官的領導力和早期參與;其次,管理層應當關注并應用十條明確而行之有效的準則。具體而言,這些準則分別是:

  準則1:戰(zhàn)略意圖。和前期的并購一樣,整合階段也需有明確方向。戰(zhàn)略意圖將戰(zhàn)略遠景規(guī)劃轉化為整合指導方針,它應該清晰并在公司的愿景、如何創(chuàng)造價值、組織變革和整合的目的以及實現(xiàn)目標的關鍵計劃等方面得到全體管理層的認可。

  準則2:利益相關者的積極性。整合涉及的利益相關者包括客戶、合作伙伴、分銷商及其他渠道伙伴、供應商、財務環(huán)境、當?shù)卣约氨O(jiān)管機構。比如,上汽并購過程中突出的并購后整合問題就是遇到強硬且不妥協(xié)的工會組織,不合作的雙龍管理層和有敵意的雙龍員工。利益相關者多樣化的需求應該得到重視和有效管理。

  準則3:一個公司。新公司為企業(yè)短期和長期的發(fā)展建立整合的組織、流程和基礎設施計劃。業(yè)務管理包括維持現(xiàn)有業(yè)務、獲取協(xié)同效應、整合最優(yōu)方法,以及嘗試全新市場。組織結構需要從雙方機構同時推舉領導層,創(chuàng)造并推廣新的架構,在企業(yè)家精神與結構和控制間尋求平衡。流程和系統(tǒng)協(xié)同則包括信息系統(tǒng)、設施以及激勵等。新公司最終的組織結構、業(yè)務管理模式和流程應在交易結束前確定。

  準則4:獲取價值。確定并獲取合適的短期/中期協(xié)同效應,通過達成明確的“認可”以及建立與利潤表的連接來實現(xiàn)協(xié)同效應。

  準則5:充滿活力的團隊。確保人盡其用,充分調(diào)動員工積極性,制定系統(tǒng)的人員管理流程至關重要。

  準則6:平穩(wěn)過渡。確定平穩(wěn)實現(xiàn)變革的方法,對于每一次重大轉型,應建立穩(wěn)定的管理計劃以及解決問題的機制。

  準則7:執(zhí)行管理。在實施過程中維持好的發(fā)展勢頭,并進行跟蹤、監(jiān)測、調(diào)整。明確第一天的任務并在整個實施過程中監(jiān)測和跟蹤所有的整合工作。

  準則8:文化整合。并購后整合中的文化沖突是很多中國企業(yè)都會面臨的問題,如TCL并購湯姆森電視業(yè)務遭遇失敗,其中遭遇的中西文化沖突是很重要的原因。應當采用系統(tǒng)的方法來有效地管理跨文化整合的挑戰(zhàn)。“組織DNA”工具可以被用來幫助中國企業(yè)解決文化整合方面的問題。

  準則9:溝通。中國企業(yè)應采取正確的溝通方式,并在整合過程中傳遞一致的消息。成功的溝通將在新的組織內(nèi)部起到重要的協(xié)調(diào)作用。比如,北京第一機床廠于2005年并購了德國Waldrich Coburg公司。并購獲得了成功,Waldrich Coburg于2008年銷售收入翻倍,凈利潤翻兩番,而同時北京第一機床廠獲得Waldrich Coburg的技術,并進入了德國市場。在并購之前,北京第一機床廠由專業(yè)的中介機構進行了詳細的盡職調(diào)查,并與當?shù)卣e極溝通,與當?shù)毓M織保持良好關系,而且保留德方管理層并給予其獨立運營的權利,最終開發(fā)出整合采購、銷售、研發(fā)、售后服務等系統(tǒng)的詳盡計劃。

  準則10:嚴格的項目管理。項目管理工作流在幫助管理層協(xié)調(diào)整合方面至關重要。制定完整的整合計劃、明確的目標和時間表對于項目管理是必不可少的。

  總之,越來越多的中國企業(yè)開始通過跨國并購來實施自己的戰(zhàn)略目標,但是只有同時具備行之有效的整合的方針策略,并購才會最終獲得成功。

  作者柯安德是博斯公司大中華區(qū)副總裁兼金融業(yè)務負責人,龐復興是博斯公司大中華區(qū)資深專家

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