聯(lián)想整合IBM面臨最關(guān)鍵時(shí)刻

2009-08-13 18:59:44      謝祖墀

  并購(gòu)只是進(jìn)行國(guó)際化的第一步,能否順利完成并購(gòu)后的整合,把兩家公司完美地融合在一起,將決定勝敗。聯(lián)想雖然業(yè)績(jī)?cè)獾骄迍?chuàng),但也不能因此說(shuō)此次并購(gòu)就失敗了,目前的并購(gòu)后整合正面臨最關(guān)鍵的時(shí)刻

  文/謝祖墀

  國(guó)際化夢(mèng)想失意金融風(fēng)暴

  2004年12月,聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購(gòu)IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù),并購(gòu)了包括IBM在全球的臺(tái)式和筆記本電腦領(lǐng)域的全部業(yè)務(wù)。承載著國(guó)際化的夢(mèng)想,聯(lián)想向前邁出了一步。

  通過(guò)并購(gòu),聯(lián)想獲得了IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán),遍布全球160多個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、10000名員工,以及在5年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷(xiāo)售額一躍成為全球第三大PC制造商。

  聯(lián)想買(mǎi)下IBM的個(gè)人電腦部門(mén),原因之一就是希望能夠獲得IBM豐富的全球化經(jīng)驗(yàn)和能力。聯(lián)想為了把兩個(gè)原本獨(dú)立的業(yè)務(wù)整合為一個(gè)統(tǒng)一的全球性PC廠商,有不少舉措。并購(gòu)之后,聯(lián)想將總部轉(zhuǎn)移到了美國(guó),以中國(guó)為主要生產(chǎn)基地,同時(shí)在北京和位于美國(guó)北卡羅來(lái)納州的羅利市設(shè)立了運(yùn)營(yíng)中心。在人事上也作出了極大的調(diào)整,聯(lián)想的核心人物柳傳志卸任董事局主席職務(wù),僅保留董事職務(wù),楊元慶擔(dān)任董事局主席,由前IBM PC事業(yè)部總經(jīng)理史蒂芬·沃德出任CEO。

  2005年12月,戴爾前高級(jí)副總裁威廉·阿梅里奧取代史蒂芬·沃德?lián)喂究偛眉鍯EO。2006年,阿梅里奧開(kāi)始全力削減IBM 個(gè)人電腦部門(mén)的成本,提出“讓不盈利的部門(mén)開(kāi)始盈利”;同年9月,阿梅里奧宣布供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人變動(dòng),原聯(lián)想高管劉軍被撤職,送往哈佛學(xué)習(xí),接替者來(lái)自戴爾。并購(gòu)之后的3年時(shí)間里,聯(lián)想的銷(xiāo)售額逐步增加,2007至2008財(cái)年,聯(lián)想的利潤(rùn)甚至大幅上升了237%。

  然而,就在聯(lián)想對(duì)IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的整合看起來(lái)一帆風(fēng)順的時(shí)候,2008年聯(lián)想業(yè)績(jī)卻出現(xiàn)了明顯的下滑,利潤(rùn)出現(xiàn)了巨額虧損。截至2009年3月31日,聯(lián)想2008/2009財(cái)年業(yè)績(jī)顯示,其營(yíng)業(yè)收入為149億美元,同比下滑8.9%,凈虧損2.26億美元,而上財(cái)年凈利潤(rùn)為4.48億美元。這是聯(lián)想歷年來(lái)最大的一次虧損。聯(lián)想股價(jià)在2008財(cái)年第四季度曾跌至2港元以下,創(chuàng)9年來(lái)新低。

  對(duì)于出現(xiàn)的巨額虧損,聯(lián)想認(rèn)為,全球性的金融危機(jī)仍在持續(xù)影響聯(lián)想的業(yè)務(wù),特別是其核心的全球企業(yè)客戶(hù)業(yè)務(wù),因?yàn)樵S多大企業(yè)都在縮減開(kāi)支,延緩或減少I(mǎi)T設(shè)備的采購(gòu)。財(cái)報(bào)顯示,聯(lián)想集團(tuán)去年第四季度全球個(gè)人電腦銷(xiāo)量同比減少8.2%,主要由于全球商用個(gè)人電腦銷(xiāo)量持續(xù)減少,以及同一時(shí)期集團(tuán)在消費(fèi)市場(chǎng)的參與度有限所致,同期全球整體市場(chǎng)銷(xiāo)量平均下降7%。雖然在全球個(gè)人電腦行業(yè)不景氣的情況下,聯(lián)想出現(xiàn)虧損似乎合乎情理,但其虧損規(guī)模卻已超出了人們的預(yù)期。

  戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)低效緣于“人”的問(wèn)題

  實(shí)際上,雖然在2007年5月,聯(lián)想就宣布海外業(yè)務(wù)首次扭虧為盈,但挑戰(zhàn)一直存在。從2007年開(kāi)始,聯(lián)想在全球PC廠商的排名就被臺(tái)灣企業(yè)宏 超越,從第3名跌至第4名。

  聯(lián)想在海外市場(chǎng)受挫的直接原因主要在于戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)都存在問(wèn)題。

  在戰(zhàn)略方面,首先,聯(lián)想的消費(fèi)產(chǎn)品戰(zhàn)略低效,比如,2007年末聯(lián)想進(jìn)軍海外消費(fèi)市場(chǎng),推出ideapad,但這個(gè)動(dòng)作卻比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手落后一年,聯(lián)想錯(cuò)過(guò)了2006年消費(fèi)市場(chǎng)爆發(fā)的最佳時(shí)機(jī)。其次,聯(lián)想的奧運(yùn)戰(zhàn)略也未能取得理想效果,雖然為奧運(yùn)戰(zhàn)略投入巨額資金,但這對(duì)品牌提升和收入增長(zhǎng)貢獻(xiàn)有限,并沒(méi)有達(dá)到其推廣國(guó)際化品牌的目的。另外,聯(lián)想?yún)^(qū)域戰(zhàn)略執(zhí)行不到位,它在國(guó)內(nèi)的具有優(yōu)勢(shì)的“雙業(yè)務(wù)”模式未能有效推廣到海外。

  而在運(yùn)營(yíng)方面,聯(lián)想供應(yīng)鏈效率比較低,其供貨速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以在幾天內(nèi)供貨,而聯(lián)想?yún)s可能需要數(shù)周甚至數(shù)月。聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)在于能夠快速對(duì)市場(chǎng)做出戰(zhàn)略反應(yīng)、有效的戰(zhàn)略執(zhí)行以及高效的運(yùn)營(yíng),但是這些優(yōu)勢(shì)在聯(lián)想海外業(yè)務(wù)中卻沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。

  實(shí)際上,戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)諸多問(wèn)題的根源,都可以歸結(jié)為“人”的問(wèn)題,“人”的問(wèn)題是聯(lián)想國(guó)際化的根本問(wèn)題。

  這一方面表現(xiàn)為管理人員能力、經(jīng)驗(yàn)缺乏,原有聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)缺乏國(guó)際化管理能力,難以在短時(shí)間內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)和管理一個(gè)國(guó)際性的企業(yè),更難以在短時(shí)間內(nèi)將聯(lián)想在中國(guó)的業(yè)務(wù)模式優(yōu)勢(shì)復(fù)制到海外。然而聘請(qǐng)的海外管理者缺乏對(duì)聯(lián)想文化及其核心優(yōu)勢(shì)的充分理解,無(wú)法充分發(fā)揮其管理能力。在柳傳志總結(jié)的“管理三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”中,“搭班子”,即管理層是最重要的第一步 。如今管理層的缺陷卻成為聯(lián)想海外業(yè)務(wù)發(fā)展的短板。

  聯(lián)想存在的“人”的問(wèn)題,另一方面則在于復(fù)雜的文化沖突。聯(lián)想存在聯(lián)想系、IBM系、Dell系之間的斗爭(zhēng)。觀念不一致、溝通不順是戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)低效的根源,從而導(dǎo)致戰(zhàn)略制定猶豫不決,產(chǎn)品戰(zhàn)略推出落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;供應(yīng)鏈及其他運(yùn)營(yíng)體系的整合和建設(shè)速度慢,整體效率難以提升。

  文化原本是聯(lián)想在中國(guó)的成功之本,以前的聯(lián)想文化鼓勵(lì)員工與企業(yè)一同成長(zhǎng),為員工提供沒(méi)有天花板的舞臺(tái),造就了一批具有創(chuàng)業(yè)精神的員工。他們具有極高工作熱情,工作主動(dòng)性強(qiáng),而且對(duì)企業(yè)具有極高的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神。以前的聯(lián)想文化還具有很明顯的軍事化管理風(fēng)格,從上到下形成“整體化一”的“斯巴達(dá)克方陣”,戰(zhàn)略執(zhí)行力極強(qiáng),非常重視效率。而如今的聯(lián)想?yún)s缺失個(gè)性鮮明的核心文化,這也正是海外業(yè)務(wù)受挫的內(nèi)在原因。

  并購(gòu)后整合的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)

  盡管聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)整合初期比較順利,但一些深層次的問(wèn)題在并購(gòu)兩三年后才逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。柳傳志一直對(duì)并購(gòu)后的現(xiàn)狀保持著清醒認(rèn)識(shí),兩年前,聯(lián)想集團(tuán)在年度總結(jié)中宣示“聯(lián)想已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)沖向海外的象征”時(shí),他就表示,盡管沒(méi)有出大事,但聯(lián)想集團(tuán)最危險(xiǎn)的時(shí)期還沒(méi)有過(guò)去。

  并購(gòu)動(dòng)作只是進(jìn)行國(guó)際化的第一步,能否順利完成并購(gòu)后的整合,把兩家公司完美地融合在一起,將決定勝敗。不過(guò),聯(lián)想雖然業(yè)績(jī)?cè)獾骄迍?chuàng),但是也不能因此就說(shuō)此次并購(gòu)就失敗了,目前的并購(gòu)后整合正面臨最關(guān)鍵的時(shí)刻。

  博斯公司經(jīng)過(guò)廣泛調(diào)查發(fā)現(xiàn),中資公司需要注意在跨國(guó)并購(gòu)后的整合中有可能會(huì)面臨以下五種挑戰(zhàn):在將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為詳細(xì)計(jì)劃的過(guò)程中缺乏系統(tǒng)的方法;對(duì)外國(guó)公司利益相關(guān)者的各種不同的需求了解不足;存在巨大差異的東西方文化;缺乏系統(tǒng)而有效的溝通方法與流程以及過(guò)于關(guān)注整合的流程,而忽略了員工在整合中的問(wèn)題。

  其中,針對(duì)跨文化整合的挑戰(zhàn)應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)的方法來(lái)有效地管理,我們總結(jié)出跨文化整合步驟如下:選擇有激情的、靈活的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì);建立對(duì)于收購(gòu)所在國(guó)文化的感知和理解;在被收購(gòu)公司內(nèi)部現(xiàn)場(chǎng)辦公來(lái)積極促進(jìn)員工們對(duì)“其他文化”的體驗(yàn);對(duì)被收購(gòu)公司作系統(tǒng)的研究,包括文化感知、價(jià)值觀、恐懼和期望;確定整合方法、優(yōu)先事項(xiàng)和溝通計(jì)劃;實(shí)施整合,確保盡可能多地“面對(duì)面”互動(dòng);訓(xùn)練對(duì)危機(jī)的快速反應(yīng),統(tǒng)一思想,培養(yǎng)士氣;經(jīng)常評(píng)估以調(diào)整溝通和執(zhí)行。

  今天的國(guó)際商業(yè)競(jìng)爭(zhēng),歸根結(jié)底是一場(chǎng)文化的較量,而發(fā)揚(yáng)中國(guó)文化的優(yōu)勢(shì)將是跨文化整合取勝的關(guān)鍵。在中國(guó)文化的精髓中,素有開(kāi)放性與包容性的特點(diǎn)。歷史上,中國(guó)文化能一直延續(xù)并保持生命力的根源在于其博大的開(kāi)放性和包容性。諸如聯(lián)想的中國(guó)企業(yè)應(yīng)發(fā)揚(yáng)中國(guó)文化優(yōu)勢(shì),并發(fā)展“全球觀”,培養(yǎng)跨文化企業(yè)管理能力,建立起自己新的核心文化。

  總之,整合的過(guò)程和前期并購(gòu)一樣,需要良好的計(jì)劃和執(zhí)行。只有憑借周詳?shù)挠?jì)劃和謹(jǐn)慎的實(shí)施才能取得良好成果,獲得最終成功。

  作者為博斯公司大中華區(qū)總裁

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