達(dá)娃之爭對企業(yè)經(jīng)營的啟示

　　我給娃哈哈打官司——達(dá)娃之爭對企業(yè)經(jīng)營的啟示

　　中國企業(yè)家在經(jīng)營過程中，尤其是在與外國公司合作的過程中，要具備法律意識，尊重法律。有關(guān)合資、合作協(xié)議、公司章程等法律文件請專業(yè)人士把關(guān)，要特別注重對企業(yè)經(jīng)營權(quán)的控制，真正掌握企業(yè)經(jīng)營的命脈

　　文/錢衛(wèi)清

　　達(dá)娃之爭作為轟動全球的國際商戰(zhàn)，其中利益糾葛、恩怨情仇的跌宕起伏，不但直接牽絆著當(dāng)事人——一方是世界500強(qiáng)的達(dá)能集團(tuán)，一方是中國飲料行業(yè)龍頭娃哈哈集團(tuán)，而且深深吸引著國內(nèi)外各界人士的注意力。我在和企業(yè)界朋友交流的時候，他們都會問，從事發(fā)之初娃哈哈的四面楚歌、一片討伐之聲，到現(xiàn)在娃哈哈屢戰(zhàn)屢勝、扭轉(zhuǎn)乾坤，這其中究竟發(fā)生了什么？

　　達(dá)娃之爭的真實面貌

　　正如達(dá)娃的合作源于利益，達(dá)娃之間的爭斗也源于利益。1996年，娃哈哈和法國達(dá)能合作成為中外合資企業(yè)，娃哈哈集團(tuán)將娃哈哈系列商標(biāo)作價一億轉(zhuǎn)讓給合資公司作為入資的條件。合資公司中達(dá)能占有51%的股份，娃哈哈集團(tuán)占有49%的股份。合資公司在宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下高歌猛進(jìn)，雙方合作十多年來，公司效益非常好，達(dá)能先后從合資公司里分得了30多億的利潤。

　　2006年，達(dá)能派駐合資公司的新任董事長范易謀發(fā)現(xiàn)，宗慶后在合資公司之外建立一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。范易謀認(rèn)為這些非合資公司的存在拿走了本應(yīng)由合資公司享有的市場和利潤，因此要求用40億收購非合資公司51%的股權(quán)。但這明顯是低估了娃哈哈非合資公司的價值，在與其他股東和員工商量之后，宗慶后拒絕了達(dá)能的收購請求。

　　于是，達(dá)能發(fā)起了一場針對宗慶后和非合資公司的全面訴訟，從輿論、政治、法律三個層面以及國內(nèi)國外兩條戰(zhàn)線同時發(fā)起進(jìn)攻，企圖逼迫宗慶后和非合資公司接受達(dá)能的條件。但事與愿違，達(dá)能的輿論戰(zhàn)、政治戰(zhàn)已經(jīng)徹底失敗，不但未能讓宗慶后低頭認(rèn)輸，反而激起宗慶后和非合資公司的斗志。在圍繞著商標(biāo)權(quán)歸屬、誰違反競業(yè)限制義務(wù)兩大核心爭議的法律戰(zhàn)中，達(dá)能也節(jié)節(jié)敗退。國內(nèi)、國外數(shù)十起訴訟以達(dá)能的敗訴而告終，只剩下斯德哥爾摩的仲裁給達(dá)娃之爭劃上一道休止符。

　　達(dá)娃之爭的三大啟示

　　立道 商場如戰(zhàn)場，惟有守道，秉承法律的底線，尊重法律，敬畏法律，企業(yè)家才能善始善終，企業(yè)才能立于不敗之地，做大做強(qiáng)，基業(yè)長青。宗慶后能夠順利跨過達(dá)能設(shè)下的“國有資產(chǎn)流失門”、“偷稅門”、“綠卡門”、“跟蹤門”的四道門檻，娃哈哈能夠面對達(dá)能這種世界級跨國公司的強(qiáng)烈沖擊，完全得益于宗慶后和娃哈哈的生存發(fā)展之道。宗慶后和娃哈哈的生存邏輯是向市場要效益，通過全國的營銷網(wǎng)絡(luò)采取農(nóng)村包圍城市、產(chǎn)銷共贏的戰(zhàn)略模式盈利，走的是以品牌、智慧和汗水致富的穩(wěn)健之路。

　　相比之下，三屆福布斯、胡潤財富榜的榜首黃光裕的盈利模式是通過大賣場的方式去擠壓生產(chǎn)廠家的生存空間，把錢拿到以后就去賭博、去洗錢，做其他違法犯罪的事情。他的這種生存邏輯、處世之道就決定了他遲早要出事。

　　守勢 股權(quán)結(jié)構(gòu)對于企業(yè)固然重要，但控制權(quán)更是企業(yè)經(jīng)營的命脈。在達(dá)娃之爭中，我們看到的一個有趣而令人深思的現(xiàn)象就是，盡管 “達(dá)娃之爭”已經(jīng)快3年了，但是合資公司仍然維持正常的經(jīng)營、生產(chǎn)和盈利，這完全是由于宗慶后始終掌握著公司控制權(quán)，公司沒有被雙方的系列訴訟搞垮。相反，達(dá)能雖然是控股股東，但是只派了3名董事分別兼職幾十家合資公司，連企業(yè)生產(chǎn)基地、工廠的大門朝什么方向開都不知道，更別談控制權(quán)了。

　　宗慶后有了控制權(quán)，整個娃哈哈的生產(chǎn)、銷售、營銷、品牌、所有利潤就全部掌控在他自己手里。有了公司的控制權(quán)，宗慶后才能在和達(dá)能對陣的時候，獲得合資公司管理層和普通員工的鼎力支持。

　　相比之下，我們不少企業(yè)在同外商合資經(jīng)營或者到國外進(jìn)行并購的過程中，不要求參與公司實際經(jīng)營管理，很容易遇到與達(dá)能類似的尷尬問題。比如中鋁雖然通過新加坡全資子公司，聯(lián)合美國鋁業(yè)公司獲得了力拓的英國上市公司(Rio Tinto Plc)12%的現(xiàn)有股份，成為力拓單一最大股東。但中鋁對于力拓的管理、運營沒有任何發(fā)言權(quán)，結(jié)果在并購合作中將主動權(quán)拱手讓給別人，力拓撕毀和約，中鋁被狠狠扇了一記耳光。

　　兵法 在達(dá)娃之爭中，宗慶后和娃哈哈通過股東代表訴訟，成功地克服了達(dá)能的兩大王牌——合資合同中關(guān)于非競爭性條款和仲裁條款的約定。之前達(dá)能以此為利器，對娃哈哈提出了一系列訴訟和仲裁。相反，由于合資合同中關(guān)于達(dá)能方的同業(yè)競爭問題之約定語焉不詳，而且其中約定的雙方糾紛解決方式為國際仲裁。因此，娃哈哈欲對達(dá)能提起法律反擊，必須證明違反競業(yè)禁止的恰恰是達(dá)能，同時繞開合資合同條款的仲裁條款。

　　在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，真正違反合資協(xié)議競業(yè)禁止約定的是達(dá)能而不是娃哈哈。在和娃哈哈成立合資公司之后，達(dá)能先后參股或控股了樂百氏、蒙牛、正廣和、匯源等與合資公司存在競爭關(guān)系的飲料企業(yè)，達(dá)能在娃哈哈的董事同時兼任這些企業(yè)的董事，損害了合資公司的利益。

　　我介入到達(dá)娃之爭后，果斷提出了一個全新的訴訟模式——股東代表訴訟，從而繞開了仲裁條款。一般情況下，股東權(quán)益受到侵害以后，是由公司管理層代表公司來主張停止侵害、賠償損失的權(quán)利。但新《公司法》規(guī)定，如果公司的管理層由于種種原因不去主張這個權(quán)利，此時股東可以替代管理層，代表公司去起訴侵權(quán)人，這就是股東代表訴訟。在代理娃哈哈工會(職工持股)提起股東代表訴訟之前，我們投石問路，以光明小股東的名義提起了對達(dá)能的訴訟，結(jié)果迫使達(dá)能很快退出了光明乳業(yè)，而且給了光明乳業(yè)巨額的補(bǔ)償。這一役對于宗慶后和娃哈哈是一個重大啟示，并大大增強(qiáng)了宗慶后和娃哈哈勝利的信心。在隨后的一系列訴訟中，我們代理娃哈哈工會狀告達(dá)能派駐合資公司的董事同時兼任合資公司競爭對手的董事，違反公司高管的競業(yè)禁止義務(wù)，要求其退出競爭公司董事會并賠償合資公司損失，結(jié)果全面勝訴。

　　如今，達(dá)娃之爭已經(jīng)基本塵埃落定，但留給企業(yè)家的思考不能停滯。中國企業(yè)家在經(jīng)營過程中，尤其是在與外國公司合作的過程中，要具備法律意識，尊重法律。有關(guān)合資、合作協(xié)議、公司章程等法律文件請專業(yè)人士把關(guān)，要特別注重對企業(yè)經(jīng)營權(quán)的控制，真正掌握企業(yè)經(jīng)營的命脈。在有關(guān)協(xié)議中應(yīng)當(dāng)預(yù)先選定爭議解決方式，強(qiáng)烈建議選擇國內(nèi)仲裁或訴訟解決。在發(fā)生爭議時，務(wù)必沉著冷靜，既要據(jù)理力爭，也要避免爭議升級，從法律問題變成人身攻擊甚至公共事件、政治事件。最好通過協(xié)商解決，即便不得己對簿公堂，也應(yīng)該延請專業(yè)人士制定有效的訴訟戰(zhàn)術(shù)來進(jìn)行。

　　作者為北京大成律師事務(wù)所高級合伙人，“達(dá)娃之爭”娃哈哈代理人