你的公司有這樣的生存勇氣嗎？

　　我是一名戰(zhàn)略學(xué)教授，所以最近很多人都在問我：“我們公司該怎么做才能在經(jīng)濟(jì)低迷期生存下去呢？”我只能遺憾地實(shí)話實(shí)說：“沒有太多辦法。”

　　達(dá)爾文的進(jìn)化論適用于市場：強(qiáng)者生存。而經(jīng)濟(jì)衰退就像阿拉斯加的冬天，很多動物可以在阿拉斯加愉快地度過春季、夏季和秋季，但是當(dāng)冬天到來的時(shí)候，阿拉斯加可不是個過日子的好地方。那里的環(huán)境變得異常惡劣，只有適者能夠生存。

　　如果你不是非常強(qiáng)壯，如果你還沒有積蓄大量的脂肪，或者沒有培養(yǎng)冬眠的本領(lǐng)，恐怕你的日子會很艱難。“但是我怎樣才能變得更強(qiáng)壯呢？怎樣才能使皮膚變得更厚呢？現(xiàn)在，這里天氣開始有點(diǎn)冷了！”你可能急得哭了。但是，我只能再說一次：很遺憾，阿拉斯加的冬天并不是努力變得更強(qiáng)壯的好時(shí)候。時(shí)間有一點(diǎn)點(diǎn)晚了……

　　不過，從審視低迷時(shí)期公司生存戰(zhàn)略的角度看，我倒認(rèn)為有幾個生存技巧，雖然這些技巧不適合膽小的公司。

　　首先，我們看到很多公司顯露出管理學(xué)界稱為“威脅-僵化效應(yīng)”（threat-rigidity effects）的跡象。公司面臨業(yè)績下滑的威脅時(shí)，傾向于收縮戰(zhàn)線，集中精力經(jīng)營他們擅長的某項(xiàng)業(yè)務(wù)（例如其核心產(chǎn)品或服務(wù)），不再經(jīng)營其他業(yè)務(wù)，在管理控制上變得更加等級森嚴(yán)、自上而下。

　　不幸的是，這樣做往往把事情變得更糟，或者至少阻礙你找到任何解決辦法。

　　公司的明智做法是采取開放的姿態(tài)，積極探索潛在的收入來源，進(jìn)行自下而上式管理流程的試驗(yàn)，來激發(fā)新想法和新創(chuàng)意。讓我舉一個例子。

　　我跟倫敦的一家公司有些接觸。這家公司為各種物流系統(tǒng)提供定制軟件，并提供配套的人員培訓(xùn)。不幸的是，他們的絕大多數(shù)客戶是像通用（General Motors）和福特（Ford）這樣的汽車公司。顯然他們的處境不妙，這場經(jīng)濟(jì)衰退對這家公司來說，無疑就像阿拉斯加的冬天。一開始的時(shí)候，他們也同樣采取了常見的削減成本和一輪一輪地裁員的措施。

　　過了一段時(shí)間，該公司的首席執(zhí)行官決定嘗試某個不同的做法。他啟動了一些舉措，讓所有的員工開動腦筋，思考潛在的新的收入來源，而員工們都滿腔熱情地參與進(jìn)來（可能他們也沒有更好的事情可做……）。多數(shù)想法都是垃圾，有些想法馬馬虎虎，但也有少數(shù)想法非常棒?，F(xiàn)在，其中一個想法已經(jīng)給他們帶來了一個巨大的新的收入來源。

　　其中一個團(tuán)隊(duì)注意到，在他們的汽車客戶中，一個提供配件的業(yè)務(wù)部門總是做得非常好。這很好理解，因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)低迷的時(shí)候，人們不再買新車了，更多的人需要修車。這大大幫助了配件部門。因此，這個團(tuán)隊(duì)決定提議設(shè)計(jì)一款針對汽車公司配件部門的存貨控制軟件。這個想法奏效了。

　　這種做法跟通常的“威脅-僵化效應(yīng)”恰恰相反——不是收縮戰(zhàn)線，并更多地采取自上而下的管理方式，而是采取開放的姿態(tài)，組織自下而上的活動，并且嘗試新的做法。

　　當(dāng)冬天的暴風(fēng)雪把你的耳朵凍紅的時(shí)候，采取這種做法需要勇氣，因?yàn)檫@種做法看上去是在花錢，而不是省錢。但是，找到你客戶的“配件部”可能恰恰會幫助你熬過經(jīng)濟(jì)低迷期。