保時捷董事總經(jīng)理柏涵慕：拒絕與大衰退同步

　　“坦率地說，保時捷有時不像汽車，更像藝術(shù)品。而這就是全世界喜歡保時捷的人共同的情感。”保時捷中國汽車銷售有限公司董事總經(jīng)理柏涵慕欣喜地發(fā)現(xiàn)，對保時捷的情感是一個世界話題，不管是誰都會認(rèn)同保時捷過去60年所創(chuàng)造出的歷史價值感。

　　雖然也受到全球汽車業(yè)衰退影響，但在去年，柏涵慕領(lǐng)導(dǎo)的保時捷中國公司，卻在這個市場再次打破了業(yè)績紀(jì)錄。其2008年的銷量比2007年翻倍上升：繼2007年創(chuàng)下4856臺的銷售紀(jì)錄后，2008年更以8371臺的銷量再創(chuàng)輝煌。

　　“中國已成為保時捷在全球的第三大市場。”在汽車業(yè)深陷嚴(yán)冬之際，柏涵慕自信滿滿。

　　和通用汽車不放過任何四個輪子品類形成反差的是，保時捷的百年中，則堅持以維系血統(tǒng)、小規(guī)模生產(chǎn)，并只生產(chǎn)跑車、SUV為主。

　　那么，保時捷在中國市場的生存密碼究竟是什么？在富仕階層財富縮水的2009年，保時捷能否再度輝煌？

　　生存密碼

　　與柏涵慕領(lǐng)導(dǎo)的保時捷中國公司所取得的業(yè)績相映，其德國的母公司雖然因為形勢變化，可能推遲對德國大眾汽車的并購，但是持有后者75%的目標(biāo)不會改變。

　　就母公司今天在行業(yè)中的地位，柏涵慕稱這與公司全球CEO魏德進(jìn)（Wendelin Wiedeking）堅定的改革分不開。“魏德進(jìn)一方面著力引進(jìn)日本管理的文化，強調(diào)改善、倡導(dǎo)合理化建議等管理機制，另一方面提出削減生產(chǎn)機構(gòu)、縮減生產(chǎn)規(guī)模、提升生產(chǎn)效率等措施，確實讓保時捷重新意識到汽車不僅僅是一種高貴的藝術(shù)，更加是一種純粹商業(yè)性的流水線及其之上的管理。”魏德進(jìn)的戰(zhàn)略思想也同樣深植到保時捷所有分公司的領(lǐng)導(dǎo)層中。

　　此前，在國際汽車行業(yè)已擁有超過24年工作經(jīng)驗的柏涵慕，于2007年10月29日接替畢少樸（Mark Bishop）出任保時捷中國董事總經(jīng)理，履任僅1年多的柏涵慕也承認(rèn)：“保時捷僅有血統(tǒng)，顯然是不夠的。”他認(rèn)為，保時捷在中國是通過不斷積極應(yīng)對各種挑戰(zhàn)而走到今天的。

　　“1995年，我第一次來到中國，自此，我與中國便結(jié)下了不解之緣，所以我對中國并不是一無所知。我來中國上任后的第一件事情就是用半年時間來潛心研習(xí)‘中國功課’：拜訪我們的經(jīng)銷商以獲取本地市場、消費者以及文化習(xí)俗的第一手資料；與車主及管理層積極有效地討論和溝通；嘗試發(fā)展我們與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的長期穩(wěn)定友好的合作關(guān)系。這里是我25年職業(yè)生涯中體驗過最好的市場之一。”柏涵慕告訴《經(jīng)理人》。

　　柏涵慕發(fā)現(xiàn)，上一輪頂級車企在中國的井噴，恰好也是全球汽車市場萎靡的時候，在中國出現(xiàn)反周期效應(yīng)。不過，柏涵慕認(rèn)為，畢少樸的兩項重要舉措是在中國市場決勝的籌碼——

　　畢少樸上任后的第一件事情，就是利用每年在上海、北京、廣州等地的車展，將保時捷在歐洲的新車型盡快地拿到中國市場上展示，由此誘發(fā)出富仕階層的市場需求；另外，就當(dāng)時保時捷存在的不同城市、不同經(jīng)銷商之間的價格區(qū)別問題，畢少樸采取了統(tǒng)一價格，并以“不降價”原則，堅持不受市場因素影響。

　　正當(dāng)柏涵慕準(zhǔn)備施展宏圖的時候，卻遭遇到了金融危機，柏涵慕擔(dān)心這將打擊那些有能力購買保時捷的中國富仕階層的信心。

　　誘發(fā)市場需求

　　不過，頂級車企在中國的日子還算好過。蘭博基尼去年前10個月還創(chuàng)造了200%的增長業(yè)績，而瑪莎拉蒂去年也增長了40%。

　　無疑，柏涵慕需要牢牢抓住在中國市場的頂級車企的反周期效應(yīng)。而柏涵慕如何打破前任業(yè)績紀(jì)錄？如何因應(yīng)局勢變化去修改生存密碼？

　　在研究前任的經(jīng)驗后，柏涵慕發(fā)現(xiàn)，過去以代理性質(zhì)存在的中國公司，缺乏與德國總部的細(xì)節(jié)交流，尤其是推動新車型與全球的戰(zhàn)略同步問題存在差異，柏涵慕深知保時捷海外公司的成功原因，實際上就是嚴(yán)格遵循母公司的成功標(biāo)準(zhǔn)。怎么辦？

　　2008年8月1日，隨著保時捷德國總部成為最大股東，原來的捷成（中國）汽車銷售有限公司被保時捷（中國）汽車銷售有限公司取代，保時捷中國的角色從一個進(jìn)口商轉(zhuǎn)變?yōu)楸r捷德國總部的子公司。企業(yè)性質(zhì)的變化，為柏涵慕主張的“強化和德國總部的交流”創(chuàng)造了必要條件。其效果就是，柏涵慕作為管理者能夠全權(quán)代表母公司，并且將德國標(biāo)準(zhǔn)直接和中國公司對接。

　　解決了與總部的戰(zhàn)略協(xié)同后，柏涵慕需要在市場正式作戰(zhàn)。盡管日益龐大的中國富仕階層是保時捷銷售的基礎(chǔ)，但是柏涵慕知道，金融危機還是會嚴(yán)重影響購買力。

　　顯然，具有德國企業(yè)家嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)的柏涵慕，并不打算過度考慮市場危機，他關(guān)心的是公司如何能有效地做好、做對自己的事情！

　　“實際上，保時捷經(jīng)營歷史上，并不是沒有遭遇過類似的全球經(jīng)濟(jì)危機，但是為什么能生存下來？關(guān)鍵是企業(yè)不斷去總結(jié)一些行之有效的方法，后來就成了經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)。”柏涵慕解釋說。

　　柏涵慕發(fā)現(xiàn)，即使金融危機下，對于中國富仕階層來說，新款車型仍然可以主動誘發(fā)出市場需求。“保時捷的購買者，大多屬于情感消費。” [page]

　　用幾百萬元來購買一輛保時捷，對于真正理解頂級汽車歷史和文化價值的人來說，實際購買的心態(tài)上，收藏的意義遠(yuǎn)大于使用，而即使在金融危機中個人財富略有縮水，但是龐大的中國富仕階層仍然對以保時捷為代表的歐陸血統(tǒng)汽車情有獨鐘。

　　另外，柏涵慕還運用了保時捷海外公司成功的方法，就是延續(xù)保時捷的賽道血統(tǒng)，同時推動高管本土化。柏涵慕深知，賽道血統(tǒng)是保時捷存在的根基。2008年，保時捷中國贊助了有史以來第一支參加泛西伯利亞拉力賽的中國車隊；同年，派出5支中國車隊角力第六屆亞洲保時捷卡雷拉杯。讓中國富仕階層有更多機會領(lǐng)略到適合日常使用的終極跑車的風(fēng)范；而在2008年5月啟用彭明山（出生于上海）擔(dān)任保時捷中國的銷售經(jīng)理，也是柏涵慕作為外方總經(jīng)理第一次真正意義上起用中國籍高管，這標(biāo)志著柏涵慕開始試圖強化保時捷的中國路線。

　　但是，上一輪增長業(yè)績很快會成為過去。柏涵慕要如何面對未來？

　　保增長

　　雖然在中國市場運作各不相同，但是依賴于富有階層消費興趣和能力的超豪華車，不僅要互相比拼，而且還要適時調(diào)整戰(zhàn)略方向。2009年的第一季度又將過去，柏涵慕為下一步做了什么準(zhǔn)備？

　　“不可否認(rèn)，消費者自信心不強，持幣觀望，但我們自信心會恢復(fù)，市場還會活躍起來。”柏涵慕樂觀地認(rèn)為：“我們需要保持穩(wěn)定增長的勢頭。”

　　在柏涵慕看來，除了繼續(xù)堅持車型進(jìn)攻、價格不降戰(zhàn)略以外，銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)是其保增長的第三大利器。

　　柏涵慕透露，引入新款車型仍然是進(jìn)攻方向，比如新款車型Cayenne GTS，Cayenne Turbo S，911系列，Boxster/Cayman和即將于上海車展首發(fā)的Panamera，另外通過保時捷全球路演（PWRS），駕馭非凡，PCCA等一對一市場營銷以及試駕活動，讓更多車迷近距離體驗保時捷的獨特魅力。

　　保時捷全新四門跑車Gran Turismo Panamera將在4月的上海車展上進(jìn)行全球首發(fā)，全球的媒體都會將目光聚焦到保時捷展臺。

　　而在銷售網(wǎng)絡(luò)方面，保時捷計劃在2009年開設(shè)9個全新保時捷中心，以及7個全新保時捷售后服務(wù)中心，并且加強保時捷中國的管理層以及普通員工的強化訓(xùn)練。柏涵慕堅信：“我們的投資充分證明了保時捷的實力，并印證了對本地市場的承諾。”

　　關(guān)于保時捷的價格，柏涵慕說：“購買保時捷的車主會發(fā)現(xiàn)，它的價值幾乎是沒有任何損失的。而且，如果綜合考慮到保時捷車型所能使用的長期年限，成為保時捷車主所需的日常平均費用，其實并不高昂。”實際上，這和保時捷——貫的戰(zhàn)略定位有關(guān)，即控制產(chǎn)量，只以需定產(chǎn)、定銷，而絕不盲目開工。

　　柏涵慕發(fā)現(xiàn)，這些方法實際上不僅是保時捷傳統(tǒng)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖龇?，也是?yīng)對危機的最佳選擇。