笑談管理：許三多與組織的變革

　　從紅三連五班到鋼七連，再到老A，士兵許三多所經(jīng)歷的不僅僅是個(gè)人的成長(zhǎng)，同樣也面臨著組織的變革。——笑談

　　《士兵突擊》的熱播，讓“許三多”這個(gè)名字一下子變得家喻戶曉，也讓平時(shí)不怎么看電視劇的我，在N個(gè)臺(tái)的不斷轉(zhuǎn)換中，終于“湊齊”了完整了劇情。有時(shí)為了補(bǔ)上落下的某集，以至于許多情節(jié)我看了不止三遍，那個(gè)執(zhí)著勁兒，和許三多還真的有一拚。

　　有人說，這是一部難得的“軍旅片”，反映了當(dāng)代軍人，特別是當(dāng)代普通士兵的成長(zhǎng)之路；有人說，這是一部深刻的“勵(lì)志片”，執(zhí)著、忠誠、認(rèn)真、善良、堅(jiān)定，讓“中國(guó)式阿甘”從“弱智”走向了“職業(yè)”，邁向了“成功”；有人說，這是一部另類的“言情片”，在沒有一位女性角色的劇情中，讓所有觀眾都深深地感受到了“兄弟間的親情”、“團(tuán)隊(duì)中的友情”、“工作上的熱情”、“創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情”、“成功后的豪情”……以至于劇中這些類型豐富的“男人們”，一時(shí)間就擁有了眾多“女性粉絲”，袁朗的睿智、史今的細(xì)膩、許三多的執(zhí)著、成才的明確、高成的霸氣、伍六一的剛強(qiáng)，讓多少人找到了“偶像”，找到了“自己”。

　　也許是我的管理工作漸漸地把我看待事物的視角給“異化”了，在我看來，《士兵突擊》更像是一部絕佳的“管理教學(xué)片”——從紅三連五班到鋼七連，再到老A，士兵許三多所經(jīng)歷的不僅僅是個(gè)人的成長(zhǎng)，同樣也面臨著組織的變革！許三多的成長(zhǎng)經(jīng)歷，恰恰是組織“從平凡到優(yōu)秀，再從優(yōu)秀到卓越”發(fā)展歷程！

　　幾乎所有的人都會(huì)承認(rèn)，沒有哪一個(gè)“組織的管理”比軍隊(duì)的管理更為有效了，向軍隊(duì)學(xué)習(xí)管理，從軍隊(duì)建設(shè)借鑒管理的經(jīng)驗(yàn)，是組織管理的普遍現(xiàn)象。在美國(guó)，最大、最優(yōu)秀的“商學(xué)院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西點(diǎn)軍校。二戰(zhàn)以來，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出了1000多位董事長(zhǎng)、2000多位副董事長(zhǎng)和5000多位總裁。目前，許多全球知名企業(yè)的創(chuàng)始人和CEO都來自軍隊(duì)，中國(guó)企業(yè)也不例外，華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、萬科的王石，等等，他們都有過《士兵突擊》中類似的經(jīng)歷，在他們管理下的企業(yè)組織中，有相當(dāng)多的管理思想以及管理方法同樣來自軍隊(duì)，“向解放軍學(xué)習(xí)”這句口號(hào)，在企業(yè)管理的領(lǐng)域中同樣適用！

　　還是讓我們回到對(duì)《士兵突擊》的探討中來吧，看看許三多個(gè)人的成長(zhǎng)與組織的變革是如何展開的。

　　劇情一開始，許三多僅僅是中國(guó)北方一個(gè)極普通的農(nóng)村里的“傻孩子”，被同村的小伙伴叫做“三呆子”。當(dāng)史今班長(zhǎng)來到他們村招兵的時(shí)候，在父親的“逼迫”下，為了能當(dāng)上兵，許三多吃力地在背著這樣一句話：“我們來自五湖四海，為了一個(gè)共同的革命目標(biāo)走到一起來。”這是半個(gè)世紀(jì)前解放軍的締造者 *** 的一句名言，也許他在背這句話的時(shí)候根本不知道這句話的真正含義，但恰恰就是這句話，讓不同的、形形色色的“個(gè)人目的”，必須統(tǒng)一到“組織的使命和終極目標(biāo)”上來，從而讓使命和宗旨成為組織的“DNA”，成為組織生存的核心。無論是組織還是個(gè)人，有了使命和宗旨，就容易確立組織以及個(gè)人的目標(biāo)，就會(huì)讓組織以及個(gè)人的行為變的有意義。用許三多的話就是：“有意義就是好好活，好好活就是干有意義的事！”而核心價(jià)值觀的確立，也是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。與此相反，一個(gè)沒有使命和目標(biāo)的組織，也一定是渙散的，效率低下的，沒有戰(zhàn)斗力的。

　　當(dāng)許三多經(jīng)過新兵連的艱苦訓(xùn)練，被分到紅三連五班，在茫茫草原上駐守的時(shí)候，五班這個(gè)組織在班長(zhǎng)老馬的帶領(lǐng)下，雖然“老少一家親”，但卻“無所事事”，且軍紀(jì)渙散，盡管他們都穿上了軍裝，都成為了組織上的一員。他們或許都有作為軍人的使命感，但一個(gè)組織為了達(dá)成使命，需要更具體的目標(biāo)。德魯克曾經(jīng)說過：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，而企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。”如果說使命是企業(yè)存在的目的，那么目標(biāo)就是使命在某一階段的具體化，沒有目標(biāo)的管理一定是無效的。是許三多的到來，給了這個(gè)組織新的目標(biāo)——修路，正是在這個(gè)渺小而艱巨的目標(biāo)下，紅三連五班的所有的人又凝聚在一起了。許三多本人也因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，而被團(tuán)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)，被調(diào)到了鋼七連。

　　如果說紅三連五班是一個(gè)“比較低級(jí)的組織形態(tài)”的話，那么鋼七連則是一個(gè)“高效的的組織”。鋼七連是全團(tuán)的尖子連，從連長(zhǎng)到士兵，都是堪稱優(yōu)秀分子，他們裝備精良，訓(xùn)練刻苦，成績(jī)優(yōu)秀。這個(gè)組織高效、戰(zhàn)斗力強(qiáng)悍。更為可貴的是，鋼七連有著自己一套獨(dú)特的“新兵軍史教育”，也是“塑造軍魂”的一個(gè)過程。在他們的教育下，每一個(gè)鋼七連的人都對(duì)這個(gè)組織保持著極高的榮譽(yù)感，他們有血性、有毅力、有耐心、有凝聚力、敢打硬仗。有用連長(zhǎng)高成的話說：“鋼七連建連51年，番號(hào)幾經(jīng)改變，之所以屹立不到，就因?yàn)槲覀儾粧仐?！不放棄?rdquo;鋼七連的每一位官兵都活在烈士的希望與榮譽(yù)之間！[page]

　　從紅三連五班到鋼七連，再到老A，士兵許三多所經(jīng)歷的不僅僅是個(gè)人的成長(zhǎng)，同樣也面臨著組織的變革。——笑談

　　《士兵突擊》的熱播，讓“許三多”這個(gè)名字一下子變得家喻戶曉，也讓平時(shí)不怎么看電視劇的我，在N個(gè)臺(tái)的不斷轉(zhuǎn)換中，終于“湊齊”了完整了劇情。有時(shí)為了補(bǔ)上落下的某集，以至于許多情節(jié)我看了不止三遍，那個(gè)執(zhí)著勁兒，和許三多還真的有一拚。

　　有人說，這是一部難得的“軍旅片”，反映了當(dāng)代軍人，特別是當(dāng)代普通士兵的成長(zhǎng)之路；有人說，這是一部深刻的“勵(lì)志片”，執(zhí)著、忠誠、認(rèn)真、善良、堅(jiān)定，讓“中國(guó)式阿甘”從“弱智”走向了“職業(yè)”，邁向了“成功”；有人說，這是一部另類的“言情片”，在沒有一位女性角色的劇情中，讓所有觀眾都深深地感受到了“兄弟間的親情”、“團(tuán)隊(duì)中的友情”、“工作上的熱情”、“創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情”、“成功后的豪情”……以至于劇中這些類型豐富的“男人們”，一時(shí)間就擁有了眾多“女性粉絲”，袁朗的睿智、史今的細(xì)膩、許三多的執(zhí)著、成才的明確、高成的霸氣、伍六一的剛強(qiáng)，讓多少人找到了“偶像”，找到了“自己”。

　　也許是我的管理工作漸漸地把我看待事物的視角給“異化”了，在我看來，《士兵突擊》更像是一部絕佳的“管理教學(xué)片”——從紅三連五班到鋼七連，再到老A，士兵許三多所經(jīng)歷的不僅僅是個(gè)人的成長(zhǎng)，同樣也面臨著組織的變革！許三多的成長(zhǎng)經(jīng)歷，恰恰是組織“從平凡到優(yōu)秀，再從優(yōu)秀到卓越”發(fā)展歷程！

　　幾乎所有的人都會(huì)承認(rèn)，沒有哪一個(gè)“組織的管理”比軍隊(duì)的管理更為有效了，向軍隊(duì)學(xué)習(xí)管理，從軍隊(duì)建設(shè)借鑒管理的經(jīng)驗(yàn)，是組織管理的普遍現(xiàn)象。在美國(guó)，最大、最優(yōu)秀的“商學(xué)院”不是哈佛，不是斯坦福，而是西點(diǎn)軍校。二戰(zhàn)以來，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出了1000多位董事長(zhǎng)、2000多位副董事長(zhǎng)和5000多位總裁。目前，許多全球知名企業(yè)的創(chuàng)始人和CEO都來自軍隊(duì)，中國(guó)企業(yè)也不例外，華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、萬科的王石，等等，他們都有過《士兵突擊》中類似的經(jīng)歷，在他們管理下的企業(yè)組織中，有相當(dāng)多的管理思想以及管理方法同樣來自軍隊(duì)，“向解放軍學(xué)習(xí)”這句口號(hào)，在企業(yè)管理的領(lǐng)域中同樣適用！

　　還是讓我們回到對(duì)《士兵突擊》的探討中來吧，看看許三多個(gè)人的成長(zhǎng)與組織的變革是如何展開的。

　　劇情一開始，許三多僅僅是中國(guó)北方一個(gè)極普通的農(nóng)村里的“傻孩子”，被同村的小伙伴叫做“三呆子”。當(dāng)史今班長(zhǎng)來到他們村招兵的時(shí)候，在父親的“逼迫”下，為了能當(dāng)上兵，許三多吃力地在背著這樣一句話：“我們來自五湖四海，為了一個(gè)共同的革命目標(biāo)走到一起來。”這是半個(gè)世紀(jì)前解放軍的締造者 *** 的一句名言，也許他在背這句話的時(shí)候根本不知道這句話的真正含義，但恰恰就是這句話，讓不同的、形形色色的“個(gè)人目的”，必須統(tǒng)一到“組織的使命和終極目標(biāo)”上來，從而讓使命和宗旨成為組織的“DNA”，成為組織生存的核心。無論是組織還是個(gè)人，有了使命和宗旨，就容易確立組織以及個(gè)人的目標(biāo)，就會(huì)讓組織以及個(gè)人的行為變的有意義。用許三多的話就是：“有意義就是好好活，好好活就是干有意義的事！”而核心價(jià)值觀的確立，也是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。與此相反，一個(gè)沒有使命和目標(biāo)的組織，也一定是渙散的，效率低下的，沒有戰(zhàn)斗力的。

　　當(dāng)許三多經(jīng)過新兵連的艱苦訓(xùn)練，被分到紅三連五班，在茫茫草原上駐守的時(shí)候，五班這個(gè)組織在班長(zhǎng)老馬的帶領(lǐng)下，雖然“老少一家親”，但卻“無所事事”，且軍紀(jì)渙散，盡管他們都穿上了軍裝，都成為了組織上的一員。他們或許都有作為軍人的使命感，但一個(gè)組織為了達(dá)成使命，需要更具體的目標(biāo)。德魯克曾經(jīng)說過：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，而企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。”如果說使命是企業(yè)存在的目的，那么目標(biāo)就是使命在某一階段的具體化，沒有目標(biāo)的管理一定是無效的。是許三多的到來，給了這個(gè)組織新的目標(biāo)——修路，正是在這個(gè)渺小而艱巨的目標(biāo)下，紅三連五班的所有的人又凝聚在一起了。許三多本人也因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，而被團(tuán)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)，被調(diào)到了鋼七連。

　　如果說紅三連五班是一個(gè)“比較低級(jí)的組織形態(tài)”的話，那么鋼七連則是一個(gè)“高效的的組織”。鋼七連是全團(tuán)的尖子連，從連長(zhǎng)到士兵，都是堪稱優(yōu)秀分子，他們裝備精良，訓(xùn)練刻苦，成績(jī)優(yōu)秀。這個(gè)組織高效、戰(zhàn)斗力強(qiáng)悍。更為可貴的是，鋼七連有著自己一套獨(dú)特的“新兵軍史教育”，也是“塑造軍魂”的一個(gè)過程。在他們的教育下，每一個(gè)鋼七連的人都對(duì)這個(gè)組織保持著極高的榮譽(yù)感，他們有血性、有毅力、有耐心、有凝聚力、敢打硬仗。有用連長(zhǎng)高成的話說：“鋼七連建連51年，番號(hào)幾經(jīng)改變，之所以屹立不到，就因?yàn)槲覀儾粧仐?！不放棄?rdquo;鋼七連的每一位官兵都活在烈士的希望與榮譽(yù)之間！[page]

　　無論從什么角度上說，鋼七連都是一個(gè)優(yōu)秀的組織，也正是在這個(gè)組織的教育培養(yǎng)下，許三多由一個(gè)“孬兵”成長(zhǎng)為一個(gè)“好兵”。但就是這樣的一個(gè)優(yōu)秀的連隊(duì)，在與特種部隊(duì)“老A”的對(duì)抗演習(xí)中，卻一敗涂地，以至于被上級(jí)裁撤、改編！到底是什么讓原有的優(yōu)勢(shì)蕩然無存了呢？這或許也是許多曾經(jīng)優(yōu)秀的“龐然大物”在轟然倒下時(shí)最痛苦的思考！

　　其實(shí)答案只有一個(gè)，那就是我們趕上了一個(gè)“變革的時(shí)代”！技術(shù)的革命推動(dòng)了時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)鋼七連還在挖戰(zhàn)壕，打沖鋒的時(shí)候，“敵人”已經(jīng)來到了身邊，并改變了傳統(tǒng)的作戰(zhàn)方式，他們的裝備更為精良，在信息網(wǎng)絡(luò)的指揮下，他們?cè)缫呀?jīng)在對(duì)手不知不覺中，突破了所謂的“前方”和“后方”，讓前沿陣地、指揮所、后方補(bǔ)給線都成為了戰(zhàn)場(chǎng)。讓傳統(tǒng)的作戰(zhàn)方式以及作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)無法抵擋。這就是許三多后來去的“老A”——一個(gè)依照全新戰(zhàn)爭(zhēng)理念打造起來的全新的作戰(zhàn)“組織”。

　　組織的生存與成長(zhǎng)，一方面在于他對(duì)外界刺激變化的迅速接收與反應(yīng)，另一方面則在于通過自身的調(diào)整以應(yīng)對(duì)，這就是變革。對(duì)任何組織來說，變革都關(guān)乎生死存亡的大事。“老A”，這樣一個(gè)符合未來戰(zhàn)爭(zhēng)需求的組織又是如何變革的呢？首先，他們強(qiáng)化訓(xùn)練了組織中每一員的體能與意志，這樣的訓(xùn)練近乎于“殘酷”；達(dá)標(biāo)之后，“老A”才開始了新的作戰(zhàn)技能以及新的作戰(zhàn)方式的訓(xùn)練。他們沒有依照傳統(tǒng)軍隊(duì)“團(tuán)”、“營(yíng)”、“連”、“排”、“班”這樣的組織系統(tǒng)建立自己的管理架構(gòu)，也沒有依照“前鋒”、“中堅(jiān)”、“后勤”這樣的傳統(tǒng)陣型安排自己的崗位和流程。他們把有不同專業(yè)技能的成員，組成了一個(gè)個(gè)“戰(zhàn)斗小組”，其中高級(jí)指揮員、有IT專家、有狙擊能手、有爆破專家，他們依照不斷變化的戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境，不斷地變化陣型，每個(gè)人都可以指揮、每個(gè)人都可以隨時(shí)隨地發(fā)起攻擊，事實(shí)證明，這樣的團(tuán)隊(duì)，其戰(zhàn)斗力是極強(qiáng)的！

　　和當(dāng)今戰(zhàn)爭(zhēng)的環(huán)境發(fā)生了變化一樣，當(dāng)前商業(yè)環(huán)境的改變，同樣需要商業(yè)思維以及企業(yè)組織發(fā)生根本性的變革。世界是平的，一個(gè)沒有藩籬的全新的管理時(shí)代即將或許已經(jīng)到來。正如德魯克在他的《２１世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中所描述的那樣：“我們則需要一個(gè)全新的管理范式！”我們的企業(yè)同樣需要“老A”那樣的組織！

　　然而，僅僅擁有一支像“老A”這樣的組織就能夠戰(zhàn)無不勝了嗎？許三多在“老A”的經(jīng)歷給了我們一個(gè)否定的答案。在一次緝毒實(shí)戰(zhàn)中，許三多因親手殺死了毒販而感受到了生命的脆弱，人性與使命之間的沖突讓他一度迷茫，因而喪失了戰(zhàn)斗能力（他的性格使他不能像他的戰(zhàn)友吳哲那樣能夠自我救贖——殺死毒販等于挽救了成千上萬的人?。＿@樣的現(xiàn)實(shí)也從另一個(gè)側(cè)面反映了以往“老A”的領(lǐng)導(dǎo)在重視技能、戰(zhàn)術(shù)、組織的變革過程中，一度忽略了對(duì)組織文化以及基層人員信仰以及使命的培養(yǎng)。

　　未來管理學(xué)家明茨伯格曾經(jīng)斷言：“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展為管理工作提供了快速便捷的方式，同時(shí)也會(huì)為管理實(shí)踐帶來無法逃避的影響。”在明茨伯格眼中，這很可能導(dǎo)致管理者終日坐在電腦前處理各種報(bào)告、數(shù)據(jù)的現(xiàn)象，管理者運(yùn)用電腦來管理公司會(huì)給公司帶來極大的困境，這樣是肯定管理不好的?，F(xiàn)代的管理不再是向組織空降圣旨，而應(yīng)該來自于基層。管理在基層發(fā)揮作用，基層實(shí)踐正是戰(zhàn)略形成的知識(shí)淵源。這種管理能夠與公司日常工作融為一體，使基層工作的員工激發(fā)出潛能，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的力量。管理者若不能激發(fā)出第一線員工的潛能，管理也就無從談起，組織的生存和發(fā)展必將成為海市蜃樓。在這方面，鋼七連的史今班長(zhǎng)以及后來的袁朗（“老A”的隊(duì)長(zhǎng)）都給我們的管理者樹立了榜樣。

　　在看得見的將來，文化越來越成為引領(lǐng)組織發(fā)展的靈魂。“老A”的領(lǐng)導(dǎo)者也正是從士兵許三多身上發(fā)現(xiàn)了并繼承了鋼七連的“軍魂”所在——不拋棄！不放棄！才讓“老A”這樣的組織更為完善、更為強(qiáng)大，從優(yōu)秀走向了卓越！

　　明茨伯格認(rèn)為，作為管理者應(yīng)該積極激勵(lì)員工，創(chuàng)造開放的、能釋放員工能量的氛圍，正如“蜂巢”中“蜂后”無需做出決策，只需散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來維系整個(gè)社會(huì)肌體一樣。在人類的“蜂巢”中，這種物質(zhì)則被稱為“文化”。在信息化的時(shí)代，管理成為組織中加強(qiáng)人們之間聯(lián)系的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關(guān)聯(lián)的社會(huì)體系中的成員。他強(qiáng)調(diào)：“人就是人，不要把人單純看做服務(wù)于企業(yè)需要的資源、要素、工具”。當(dāng)員工得到信任時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為自己的價(jià)值得到了實(shí)現(xiàn)，就會(huì)努力去做好自己的本職工作，無需監(jiān)督和控制。良好的企業(yè)文化是組織生存發(fā)展的凝聚力量，員工們能夠被這種企業(yè)文化中的理念所吸引，不再是一盤散沙，心甘情愿地奉獻(xiàn)著自己的能力。

　　在我的這篇文章與廣大讀者見面的時(shí)候，《士兵突擊》這部電視劇也許已經(jīng)“熱播”完畢，但他引發(fā)的管理者的思考也許剛剛開始，因?yàn)榻M織的變革剛剛開始。我喜歡許三多！