顧客和員工是企業(yè)永遠的支柱

　　企業(yè)是一群生命體的集合，所以，企業(yè)是個大寫的“人”。從漢字形狀分析，“人”靠兩足支撐，那么，企業(yè)靠什么支撐呢？企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認為，企業(yè)的“兩足”分為外足和內(nèi)足，外足指的是顧客，內(nèi)足指的是員工，所謂“把企業(yè)做小，把顧客與員工做大”，就因為企業(yè)是（本文來自博銳鄧正紅專欄）靠顧客和員工支撐起來的，如果過分突出企業(yè)的分量，忽視或削弱顧客和員工的力量，再大的企業(yè)也立不起來，正所謂“頭重腳輕根底淺”，根基不穩(wěn)，企業(yè)終究要垮下來；如果企業(yè)將自己不斷縮小乃至一個圓點，并千方百計地把顧客和員工做大，那么，再小的企業(yè)一旦立起來也是一個頂天立地的巨人。所以，鄧正紅先生強調(diào)，顧客和員工是企業(yè)永遠的支柱。

　　要把顧客做大，企業(yè)就要始終如一地為顧客創(chuàng)造價值，而且要將這種價值理念滲透到經(jīng)營管理全過程。沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪（本文來自博銳鄧正紅專欄）嚴守辦公費用只占營業(yè)額2％的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。

　　要把顧客做大，就是要隨時隨地尊重顧客，讓顧客滿意。沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧（本文來自博銳鄧正紅專欄）客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂。

　　為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助。”同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾（本文來自博銳鄧正紅專欄）瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。

　　把顧客做大，是實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造，而把員工做大，則是讓員工發(fā)自內(nèi)心地為顧客創(chuàng)造價值。管理大師德魯克預(yù)言，“未來（本文來自博銳鄧正紅專欄）的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進”。實踐證明，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理中組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然趨勢。

　　其實，德魯克預(yù)言中的“扁平式結(jié)構(gòu)”就是倒立的“金字塔”，這種未來管理模式與企業(yè)生存管理專家鄧正紅先生創(chuàng)立的企業(yè)未來生存管理理論的V模式有異曲同工之妙。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論指出：V生存模式是企業(yè)未來生存方式的必然選擇。“V”是英文Value（價值）、Victory（勝利）的第一個字母，由此導(dǎo)出（本文來自博銳鄧正紅專欄）V生存模式的核心理念：生存在于價值，堅持就是勝利。“V”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂正立，就是企業(yè)要做大寫的“人”，要責任感和崇高的使命，做一個值得讓全社會最終的企業(yè)公民。所謂倒立，就是企業(yè)不要過分突出組織主體，要把客戶、員工做大，要充分尊重員工、關(guān)心員工，把員工的創(chuàng)造性、自主性、積極性充分調(diào)動起來。

　　沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75％是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。[page]

　　企業(yè)是一群生命體的集合，所以，企業(yè)是個大寫的“人”。從漢字形狀分析，“人”靠兩足支撐，那么，企業(yè)靠什么支撐呢？企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認為，企業(yè)的“兩足”分為外足和內(nèi)足，外足指的是顧客，內(nèi)足指的是員工，所謂“把企業(yè)做小，把顧客與員工做大”，就因為企業(yè)是（本文來自博銳鄧正紅專欄）靠顧客和員工支撐起來的，如果過分突出企業(yè)的分量，忽視或削弱顧客和員工的力量，再大的企業(yè)也立不起來，正所謂“頭重腳輕根底淺”，根基不穩(wěn)，企業(yè)終究要垮下來；如果企業(yè)將自己不斷縮小乃至一個圓點，并千方百計地把顧客和員工做大，那么，再小的企業(yè)一旦立起來也是一個頂天立地的巨人。所以，鄧正紅先生強調(diào)，顧客和員工是企業(yè)永遠的支柱。

　　要把顧客做大，企業(yè)就要始終如一地為顧客創(chuàng)造價值，而且要將這種價值理念滲透到經(jīng)營管理全過程。沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪（本文來自博銳鄧正紅專欄）嚴守辦公費用只占營業(yè)額2％的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。

　　要把顧客做大，就是要隨時隨地尊重顧客，讓顧客滿意。沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧（本文來自博銳鄧正紅專欄）客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂。

　　為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助。”同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾（本文來自博銳鄧正紅專欄）瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。

　　把顧客做大，是實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造，而把員工做大，則是讓員工發(fā)自內(nèi)心地為顧客創(chuàng)造價值。管理大師德魯克預(yù)言，“未來（本文來自博銳鄧正紅專欄）的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進”。實踐證明，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理中組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然趨勢。

　　其實，德魯克預(yù)言中的“扁平式結(jié)構(gòu)”就是倒立的“金字塔”，這種未來管理模式與企業(yè)生存管理專家鄧正紅先生創(chuàng)立的企業(yè)未來生存管理理論的V模式有異曲同工之妙。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論指出：V生存模式是企業(yè)未來生存方式的必然選擇。“V”是英文Value（價值）、Victory（勝利）的第一個字母，由此導(dǎo)出（本文來自博銳鄧正紅專欄）V生存模式的核心理念：生存在于價值，堅持就是勝利。“V”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂正立，就是企業(yè)要做大寫的“人”，要責任感和崇高的使命，做一個值得讓全社會最終的企業(yè)公民。所謂倒立，就是企業(yè)不要過分突出組織主體，要把客戶、員工做大，要充分尊重員工、關(guān)心員工，把員工的創(chuàng)造性、自主性、積極性充分調(diào)動起來。

　　沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75％是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。[page]

　　沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)？格拉斯說：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r值體系。”沃爾瑪如此輝煌的發(fā)展歷史和發(fā)展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業(yè)深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與（本文來自博銳鄧正紅專欄）員工建立利益共享的伙伴關(guān)系，最大限度地挖掘員工的創(chuàng)造潛力，讓每一位員工充分實現(xiàn)個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業(yè)站在較高的起點上，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“（本文來自博銳鄧正紅專欄）通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60％的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機會，這提供了教育平等。

　　這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)（本文來自博銳鄧正紅專欄）明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。

　　沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆？沃爾瑪和他的繼任者一再強調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾裕瑔T工被視為公司最大的財富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。

　　沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨特的政策和制度。

　　在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15％的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。沃爾瑪公司還推行了許多（本文來自博銳鄧正紅專欄）獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著“我們關(guān)心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。

　　沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復(fù)。任何管理層人員如借“門戶開放”政策實施打擊報復(fù)，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎(chǔ)。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費用達數(shù)億（本文來自博銳鄧正紅專欄）美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進展情況，才會產(chǎn)生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。

　　對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：“如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。”在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”（我們的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工（本文來自博銳鄧正紅專欄）提供一個愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?/p>

　　沃爾瑪重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)項目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個培訓(xùn)項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識培訓(xùn)，如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培（本文來自博銳鄧正紅專欄）訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α?。沃爾瑪非常注重提高分店?jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)他們怎樣做生意，而是讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M情報信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。[page]

　　沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經(jīng)驗的人根本不會被考慮提升為經(jīng)理。而（本文來自博銳鄧正紅專欄）在沃爾瑪，經(jīng)過6個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。

　　過去，沃爾瑪推行的是“招募、保留、發(fā)展”的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為“保留、發(fā)展、招募”的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門？彼得森說：“這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。”公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內(nèi)部提升管理人員。對于每一位員（本文來自博銳鄧正紅專欄）工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。

　　除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他（本文來自博銳鄧正紅專欄）們提供相等的就業(yè)機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習(xí)管理人員計劃，即高等院校舉行CAREERTALK（職業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過相當長一段時間的培訓(xùn)，然后充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴展對人才的需求。

　　如果過分突出企業(yè)的分量，忽視或削弱顧客和員工的力量，再大的企業(yè)也立不起來，正所謂“頭重腳輕根底淺”，根基不穩(wěn)，企業(yè)終究要垮下來；如果企業(yè)將自己不斷縮小乃至一個圓點，并千方百計地把顧客和員工做大，那么，再小的企業(yè)一旦立起來也是一個頂天立地的巨人。