連鎖社區(qū)化，如何做到極致？

　　很多連鎖社區(qū)店雖相隔幾里，但可能分屬于不同的省公司或廠家代表管轄，執(zhí)行不同的價格政策，出現(xiàn)同室操戈的現(xiàn)象。

　　旗艦店被“社區(qū)化”

　　五星電器杭州文三路旗艦店，僅從“旗艦店”三字便可見份量之重，營業(yè)面積過1萬平米，經(jīng)營品類齊全、出樣豐富，地處文三路電子一條街，從該店開業(yè)后第一年的商品配送記錄分析，消費者來自四面八方，區(qū)域構(gòu)成特征不明顯，與大型城市商圈店特征相吻合。

　　但到了2007年以后，消費者區(qū)域構(gòu)成比例卻發(fā)生了明顯變化：方圓2公里范圍內(nèi)消費者占比近50％.在一次周末促銷廣告效果評測報告也顯示：“近70％的消費者因為住在附近，屬潛意識光顧，并未受廣告的影響”。結(jié)果說明，近3年的變化，一個旗艦店己成了其周邊消費者家電消費的默認(rèn)場所。

　　一個旗艦店緣何被“社區(qū)化”？這究竟是偶然還是大勢所趨？

　　旗艦店被“社區(qū)化”的根本原因是競爭日趨激烈。近年來，隨著城市核心商圈物業(yè)日漸稀缺，大型商業(yè)的選址越來越困難，各大連鎖企業(yè)己經(jīng)將城市的傳統(tǒng)商圈瓜分殆盡，“跑馬圈地”式的擴張己經(jīng)告一段落。連鎖業(yè)從鬧市場近身肉搏，發(fā)展到鄉(xiāng)郊設(shè)卡攔截，若想繼續(xù)擴大市場份額，只能將店面開到社區(qū)里，從同角度攔截消費者。

　　由于連鎖企業(yè)基本上都統(tǒng)一價格，既然價格一樣，顧客為什么不選擇身邊的店面購物，還要不辭勞苦地跑到市場中心商圈去呢？所以，當(dāng)越來越多的的商家把門店開到了老百性家門口時，顧客也就養(yǎng)成了“舍遠求近”的消費習(xí)慣。

　　生存計算

　　社區(qū)店究竟能否取得成功，需要計算幾個問題：

　　第一、成本能否更低？

　　社區(qū)店能否滿足消費者的低價需求？如果社區(qū)店的價格高于市中心商圈店，消費者是不會買賬的。

　　某連鎖在H市區(qū)，2006年有商圈店2家，年銷售3億元，年廣告投入600萬，費率2％，2007年新開了郊區(qū)及社區(qū)店3家，增加銷售1.5個億，年廣告投入依然是600萬，費率降至1.3％，下降了0.7個百分點；

　　再細算投入與產(chǎn)出比，新開的3家店所新增加的成本包括：房租、新增人員、擴大倉儲空間以及增加物流運輸車輛等，分?jǐn)偝杀緸?200萬/年，相對于新增加銷售1.5億元而言，費率為8％.

　　假設(shè)這3家社區(qū)店不是開在己有2個商圈店H市，而是新進其它城市，那么包括房租、人員、廣告、倉儲、物流、信息系統(tǒng)建設(shè)等一次性投入的費用大約需要3000萬/年，費率為20％，兩者相比，資本的利用率孰高孰低，立下可見。

　　可見，在采購、倉儲、人員管理、廣告等營運費用相對固定的前提下，連鎖企業(yè)在一個城市中新開社區(qū)店，是成倍速的攤薄上述費用，為什么某些龍頭連鎖企業(yè)攻城略地?zé)o數(shù)，而利潤卻不及行業(yè)第二、第三的企業(yè)，原因就在于此。

　　目前，核心商圈目前的租金價格為8-10元/M2/天，而社區(qū)店的租金還不到核心商圈的一半，差不多在3-5元/M2/天。優(yōu)勢可見一斑。

　　由此可見，在成本控制上，連鎖經(jīng)營社區(qū)化為企業(yè)趟出了一條新路，無論是社區(qū)店本身的開設(shè)成本，還是社區(qū)店對總成本的攤薄，都有利于滿足消費者低價的要求。

　　第二、銷量能否“吃飽”？

　　全球家電連鎖巨頭——百思買（BESTBUY），在進入中國后，潛心研究國內(nèi)消費者多年，業(yè)界稱之“難產(chǎn)”出的上海徐家匯店開業(yè)后，并不做大量廣告、也不比拼促銷力度，僅僅靠對周邊社區(qū)做滲透宣傳，強調(diào)服務(wù)、做口碑做品牌，大獲成功。

　　在一個社區(qū)做滲透，能有足夠的營業(yè)額支撐店面的發(fā)展嗎？中國連年高速發(fā)展的樓市堆砌起來的家電市場蛋糕之大，讓百思買找到了切入點。

　　筆者算了一筆帳，一個中小規(guī)模的新樓盤大約有2000戶家庭，平均每戶家電消費3萬元，就有6000萬，基本上是國內(nèi)連鎖一個地、縣級城市賣場，一年的銷售規(guī)模。所以，如果經(jīng)營得當(dāng)?shù)脑?，社區(qū)店是可以“吃飽”的。

　　第三、顧客是否認(rèn)可？

　　社區(qū)店能夠取得消費者的認(rèn)可，絕非只靠便利性，為了更好的價格和服務(wù)，中國顧客不在乎多走幾步路。

　　社區(qū)店扎根社區(qū)，與顧客潛移默化地進行著長期、深層次的溝通和交流，不斷調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，久而久之，才有口碑效應(yīng)。品牌不是簡單地通過廣告溝通完成的，一定是建立在情感交流的基礎(chǔ)上，社區(qū)店恰恰能扮演企業(yè)溝通消費者的有效渠道。

　　第四、能否狙擊對手？

　　即便是出于狙擊競爭對手，占領(lǐng)市場份額的目的，也必須大力發(fā)展社區(qū)店，因為，三五年之后，如果你沒有社區(qū)占店，而對手的社區(qū)店星羅棋布地占據(jù)了城市場的各個角落，對你的市區(qū)商圈店形成了完全包圍的態(tài)勢，你的消費者再忠誠，恐怕也經(jīng)不起這樣長期的終端攔截吧？

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　　很多連鎖社區(qū)店雖相隔幾里，但可能分屬于不同的省公司或廠家代表管轄，執(zhí)行不同的價格政策，出現(xiàn)同室操戈的現(xiàn)象。

　　旗艦店被“社區(qū)化”

　　五星電器杭州文三路旗艦店，僅從“旗艦店”三字便可見份量之重，營業(yè)面積過1萬平米，經(jīng)營品類齊全、出樣豐富，地處文三路電子一條街，從該店開業(yè)后第一年的商品配送記錄分析，消費者來自四面八方，區(qū)域構(gòu)成特征不明顯，與大型城市商圈店特征相吻合。

　　但到了2007年以后，消費者區(qū)域構(gòu)成比例卻發(fā)生了明顯變化：方圓2公里范圍內(nèi)消費者占比近50％.在一次周末促銷廣告效果評測報告也顯示：“近70％的消費者因為住在附近，屬潛意識光顧，并未受廣告的影響”。結(jié)果說明，近3年的變化，一個旗艦店己成了其周邊消費者家電消費的默認(rèn)場所。

　　一個旗艦店緣何被“社區(qū)化”？這究竟是偶然還是大勢所趨？

　　旗艦店被“社區(qū)化”的根本原因是競爭日趨激烈。近年來，隨著城市核心商圈物業(yè)日漸稀缺，大型商業(yè)的選址越來越困難，各大連鎖企業(yè)己經(jīng)將城市的傳統(tǒng)商圈瓜分殆盡，“跑馬圈地”式的擴張己經(jīng)告一段落。連鎖業(yè)從鬧市場近身肉搏，發(fā)展到鄉(xiāng)郊設(shè)卡攔截，若想繼續(xù)擴大市場份額，只能將店面開到社區(qū)里，從同角度攔截消費者。

　　由于連鎖企業(yè)基本上都統(tǒng)一價格，既然價格一樣，顧客為什么不選擇身邊的店面購物，還要不辭勞苦地跑到市場中心商圈去呢？所以，當(dāng)越來越多的的商家把門店開到了老百性家門口時，顧客也就養(yǎng)成了“舍遠求近”的消費習(xí)慣。

　　生存計算

　　社區(qū)店究竟能否取得成功，需要計算幾個問題：

　　第一、成本能否更低？

　　社區(qū)店能否滿足消費者的低價需求？如果社區(qū)店的價格高于市中心商圈店，消費者是不會買賬的。

　　某連鎖在H市區(qū)，2006年有商圈店2家，年銷售3億元，年廣告投入600萬，費率2％，2007年新開了郊區(qū)及社區(qū)店3家，增加銷售1.5個億，年廣告投入依然是600萬，費率降至1.3％，下降了0.7個百分點；

　　再細算投入與產(chǎn)出比，新開的3家店所新增加的成本包括：房租、新增人員、擴大倉儲空間以及增加物流運輸車輛等，分?jǐn)偝杀緸?200萬/年，相對于新增加銷售1.5億元而言，費率為8％.

　　假設(shè)這3家社區(qū)店不是開在己有2個商圈店H市，而是新進其它城市，那么包括房租、人員、廣告、倉儲、物流、信息系統(tǒng)建設(shè)等一次性投入的費用大約需要3000萬/年，費率為20％，兩者相比，資本的利用率孰高孰低，立下可見。

　　可見，在采購、倉儲、人員管理、廣告等營運費用相對固定的前提下，連鎖企業(yè)在一個城市中新開社區(qū)店，是成倍速的攤薄上述費用，為什么某些龍頭連鎖企業(yè)攻城略地?zé)o數(shù)，而利潤卻不及行業(yè)第二、第三的企業(yè)，原因就在于此。

　　目前，核心商圈目前的租金價格為8-10元/M2/天，而社區(qū)店的租金還不到核心商圈的一半，差不多在3-5元/M2/天。優(yōu)勢可見一斑。

　　由此可見，在成本控制上，連鎖經(jīng)營社區(qū)化為企業(yè)趟出了一條新路，無論是社區(qū)店本身的開設(shè)成本，還是社區(qū)店對總成本的攤薄，都有利于滿足消費者低價的要求。

　　第二、銷量能否“吃飽”？

　　全球家電連鎖巨頭——百思買（BESTBUY），在進入中國后，潛心研究國內(nèi)消費者多年，業(yè)界稱之“難產(chǎn)”出的上海徐家匯店開業(yè)后，并不做大量廣告、也不比拼促銷力度，僅僅靠對周邊社區(qū)做滲透宣傳，強調(diào)服務(wù)、做口碑做品牌，大獲成功。

　　在一個社區(qū)做滲透，能有足夠的營業(yè)額支撐店面的發(fā)展嗎？中國連年高速發(fā)展的樓市堆砌起來的家電市場蛋糕之大，讓百思買找到了切入點。

　　筆者算了一筆帳，一個中小規(guī)模的新樓盤大約有2000戶家庭，平均每戶家電消費3萬元，就有6000萬，基本上是國內(nèi)連鎖一個地、縣級城市賣場，一年的銷售規(guī)模。所以，如果經(jīng)營得當(dāng)?shù)脑?，社區(qū)店是可以“吃飽”的。

　　第三、顧客是否認(rèn)可？

　　社區(qū)店能夠取得消費者的認(rèn)可，絕非只靠便利性，為了更好的價格和服務(wù)，中國顧客不在乎多走幾步路。

　　社區(qū)店扎根社區(qū)，與顧客潛移默化地進行著長期、深層次的溝通和交流，不斷調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，久而久之，才有口碑效應(yīng)。品牌不是簡單地通過廣告溝通完成的，一定是建立在情感交流的基礎(chǔ)上，社區(qū)店恰恰能扮演企業(yè)溝通消費者的有效渠道。

　　第四、能否狙擊對手？

　　即便是出于狙擊競爭對手，占領(lǐng)市場份額的目的，也必須大力發(fā)展社區(qū)店，因為，三五年之后，如果你沒有社區(qū)占店，而對手的社區(qū)店星羅棋布地占據(jù)了城市場的各個角落，對你的市區(qū)商圈店形成了完全包圍的態(tài)勢，你的消費者再忠誠，恐怕也經(jīng)不起這樣長期的終端攔截吧？

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　　操盤三大難點

　　社區(qū)店是一個必然的方向，卻并不意味著只開社區(qū)店就會成功，社區(qū)店有著比商圈店更多繁瑣的問題和更復(fù)雜的操作步驟，也需要更多的創(chuàng)造性。

　　一、價格政策的困惑

　　價格是消費者最為敏感的環(huán)節(jié)，同時也是零售店的最大難題。

　　目前，連鎖業(yè)界不同的連鎖業(yè)態(tài)所采取的價格策略方式也不一樣，生鮮超市的社區(qū)店的價格總體上要比大型綜超市低5％左右，而市口較好、營業(yè)面積較小的日用便利店價格，同要比日用品超市高出10％—15％.

　　要結(jié)合不同市場形態(tài)，制定差異化的價格策略，是一個難以把握和決策的問題。因為社區(qū)店的地域不同，供貨渠道差異又大，而大多數(shù)連鎖企業(yè)的采購團隊又是集中制的，很難實現(xiàn)因地制宜的制定價格策略。

　　以浙江、江蘇家電、3C類市場為例，蘇州的太倉、吳江、無錫的宜興、浙江的嘉興等城市，由于銷售區(qū)域接壤，同一類商品會出多種價格政策，雖然廠商都有嚴(yán)格的控制竄貨制度和懲罰措施，但零售商面對“差價”誘惑，毅然鋌而走險，特別是天高黃地遠的“偏遠”三級門店，在管理鞭長莫及；由于連鎖整體的資源享受較少，加之市場混雜，銷售壓力大，很多社區(qū)小店、三級零售店往往花更多的精力在尋求“走貨沖量”的機會，每年空調(diào)大忙之時，一些零售店以“工程機”的名義批發(fā)的金額能占到總銷售金額的70％；“游擊隊”的竄貨首要沖擊的是連鎖正規(guī)軍，竄貨首要流入的也就是“社區(qū)店”附近的私營專營店、各類批發(fā)市場的“檔口”、偏遠的三四級私營店等，這些低價商品對執(zhí)行區(qū)域統(tǒng)一價格政策的正規(guī)軍社區(qū)店、三級門店形成巨大挑戰(zhàn)，甚至還會出現(xiàn)“大水沖龍王廟”——一家人不認(rèn)一家人；由于很多連鎖門店雖相隔幾里地，但可能分屬于不同的省公司和廠家代表處管轄，執(zhí)行不同的價格政策，會出現(xiàn)相鄰區(qū)域同室操戈的現(xiàn)象。

　　要解決價格不統(tǒng)一的問題，除了寄望于出臺行業(yè)規(guī)范和廠家的控價制度再完善之外；自身也在加緊修煉“內(nèi)功”。

　　首先，不斷細化連鎖采銷隊伍，從總部——大區(qū)——分部——子分部——門店等更細的構(gòu)建采購?fù)W(wǎng)絡(luò)，方便制定更貼近市場、更具主動權(quán)的價格政策；

　　其次，建立專門價格政策調(diào)研部門，及時收集和了解各地價格變化，向采銷團隊決策層提供一手信息；

　　第三是給予以基層采銷團隊甚至是店長“價格授權(quán)”，在價格調(diào)研得到證實的前提下，可以授權(quán)某一區(qū)域或門店短時間不執(zhí)行統(tǒng)一政策，以應(yīng)對外部的價格變化。

　　第四，根據(jù)社區(qū)店、偏遠門店所處市場的特性，差異化經(jīng)營少數(shù)優(yōu)勢單品，以維持在周邊消費者心目中的價格形象。

　　目前來看，連鎖業(yè)內(nèi)在價格策略方面做的相對較好的當(dāng)以銀泰（杭州）百貨、金鷹（南京）國際購物等為代表數(shù)百貨連鎖業(yè)，無論是在城市副商圈、新建中高檔居民區(qū)、地縣級城市等市場新開的連鎖分店，由于大多采取了相對獨立的采銷體系，差異化的品牌格局，針對不同消費人群，拉開了不同的價位段的同時，更貼近了市場消費需求。

　　二、商品組貨的迷茫

　　雖然以國美、蘇寧、五星等為代表的家電連鎖正規(guī)軍，擁有過千億的銷售規(guī)模，但廣大農(nóng)村市場卻依然被個體私營店這樣的“地方武裝”所牢牢割據(jù)；

　　這是國為家用電器屬于耐用消費品，有數(shù)據(jù)表明，在中國農(nóng)村家電以彩電、冰箱、洗衣機等傳統(tǒng)家為例，更新?lián)Q代的平均年限在8年左右，這使得較大規(guī)模的家電連鎖賣場在三、四市場開業(yè)后常感覺“吃不飽”，而縮小營業(yè)面積，“輕裝上陣”后又發(fā)現(xiàn)所銷售的商品與當(dāng)?shù)叵M者不對胃，加之出樣折舊、物流調(diào)撥運輸?shù)确矫娴闹萍s，減緩了社區(qū)化發(fā)展的速度。

　　再以在重大促銷節(jié)點（如“五一”、“十一”等）的“負(fù)賣”數(shù)據(jù)為例，社區(qū)店等中、小門店的負(fù)賣金額往往只是商圈店的零頭，占總負(fù)賣金額的20％左右，但負(fù)賣單品數(shù)卻遠遠高過商圈店，占整體負(fù)賣單品總數(shù)的50％以上；所以，這也成了制約部分連鎖行業(yè)在相對市場規(guī)模相對小的社區(qū)、農(nóng)村市場連鎖發(fā)展的瓶頸。

　　受限于經(jīng)營面積，社區(qū)店的商品品類和單品數(shù)，相對于市區(qū)里大型的商圈店而言，要少很多。那么連鎖化規(guī)模采購的優(yōu)勢——統(tǒng)配商品——能否滿足不同社區(qū)店的需求呢？這是個關(guān)鍵。

　　連鎖企業(yè)都知道，適當(dāng)授予店長一定的要貨權(quán)限有利于組貨，但現(xiàn)實中由于店長本身沒有多少數(shù)據(jù)支持，加之團隊能力良莠不齊，很難實現(xiàn)授權(quán)的目的。

　　另外，目前誰也無法建立科學(xué)、有效的市場調(diào)研體系，及時了解不同區(qū)域、不同類型消費者的需求，更不懂得的細分對待不同的消費者，“大鍋飯”的結(jié)果就是“眾口難調(diào)”，“滯銷積壓”與“脫銷負(fù)賣”兩種極端銷售現(xiàn)象往往同時出現(xiàn)！

　　怎樣才能解決組貨難問題，目前業(yè)內(nèi)普遍做法是專設(shè)三級門店（社區(qū)店）項目部門，專司此職。

　　開設(shè)三級門店（社區(qū)店）之前，企業(yè)往往花費超過過開商圈店的時間進行消費環(huán)境調(diào)研，了解消費者需求，比如：目標(biāo)顧客喜歡哪些家電品牌？排序如何？同時要了解各品類家電未來兩年內(nèi)的消費趨勢（對單品類的市場容量做客觀預(yù)測），兩份調(diào)研報告相結(jié)合之后，才制定招商計劃書。

　　社區(qū)店只招商調(diào)研排序前10位的品牌進場；并根據(jù)消費趨勢調(diào)研確定更進場品牌的位置、經(jīng)營面積、出樣單品數(shù)等，力求最大程度貼近市場和消費者的需求。

　　除了主營商品的組貨調(diào)研之外，社區(qū)店適當(dāng)做一些兼營，也可分?jǐn)偝杀荆蹟n人氣，比如：走近社區(qū)，通過與周邊、業(yè)主委員會、居委會等基層社區(qū)組織加強溝通，開展各類社區(qū)活動，充分走近消費者。

　　在“增值服務(wù)”方面，很多社區(qū)店不斷延伸業(yè)務(wù)，做起定時供應(yīng)生鮮凈菜、電器維修、各類報刊雜志、充值卡、OTC藥品代售等業(yè)務(wù)，看似“不務(wù)正業(yè)”的一些服務(wù)，恰恰迎合不同顧客的需求。

　　但是要注意，同一城市門店所兼營的服務(wù)項目就截然不同，老社區(qū)邊上的門店設(shè)有家政、家電維修等服務(wù)項目，而開在業(yè)主偏年輕、中高端新樓盤邊上的門店凈菜、早點等服務(wù)項目則大受歡迎。

　　歸根結(jié)底，關(guān)注了身邊的消費者，就得到了開啟成功大門的金鑰匙。

　　三、有商無圈的孤獨

　　社區(qū)店雖然從地理上走近了消費者，但又不得不面對孤獨，由于地處居民區(qū)，商圈規(guī)模小，甚至在社區(qū)商圈中獨家經(jīng)營，競爭缺乏，一家獨大，單一的經(jīng)營格局使消費者失去了對價格的知情權(quán)，沒有了比價機會。

　　市場研究表明，出于理性，消費者對主核心商圈、經(jīng)營規(guī)模、品牌知名度高的大商場的信任度明顯高于其它同類門店。

　　有商無圈的局面，對消費者購買大件耐用品和高檔消費品是一種制約，有消費形態(tài)的調(diào)研報告數(shù)據(jù)指出，標(biāo)價簽上4位數(shù)即滿1000元，是大多數(shù)的消費者價格認(rèn)同一個臨界點，大約81％的消費者在購買單價超過1000元的商品時，會有斟選和比價的過程。這對于社區(qū)店而言，顯然失去了優(yōu)勢。

　　面對社區(qū)店“孤獨”的尷尬，業(yè)界普遍認(rèn)為“品牌”和“服務(wù)”是解決這一矛盾的最好辦法！

　　值得消費者信賴的品牌社區(qū)店可以打消消費者的不信任感，同樣是洗衣店，日資A品牌的價格要高過某區(qū)域B品牌的10％，但生意卻要好于B品牌，社區(qū)便利店的插線板價格差不多是個體五金店的2倍，但消費者依然會選擇連鎖品牌的社區(qū)便利店購買…，這些不能不歸結(jié)為品牌的功勞。

　　其次則是“服務(wù)”，通過貼身的溝通，可以潛移默化的增進消費者的認(rèn)同感，五星電器大多數(shù)的社區(qū)店都專門設(shè)有社區(qū)推廣部門，每天都有社區(qū)工作小組在不同社區(qū)輪流進行免費的家電咨詢、家電維修、免費清洗、以舊換新等服務(wù)，同時還積極參與社區(qū)公益項目建設(shè)，通過設(shè)立公益宣傳欄、捐資健身器材、聯(lián)辦各類社區(qū)活動等，“一家人”的經(jīng)營理念，可以使消費者雖然沒有機會“貨比三家”，但依然能感到“安心無憂”。

　　“品牌”和“服務(wù)”之外，通過炒作，影響或促成新的小商圈，也是連鎖企業(yè)不遺余力正在進行的。

　　比如通過與房地產(chǎn)、家居、建材等其他行業(yè)在新建社區(qū)開發(fā)時便介入炒作，人為構(gòu)筑出一個濃縮精華的“社區(qū)商圈”藍圖，此舉不僅可以成功運營好社區(qū)店經(jīng)營，還可能起到引領(lǐng)社區(qū)商圈文化發(fā)展的作用，這樣的社區(qū)店往往在社區(qū)商圈中扮演核心商家的重要角色，引領(lǐng)著整個社區(qū)商圈的變遷。

　　這種跨行業(yè)的整合，也是未來零售連鎖社區(qū)化的趨勢。